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“우리는 빠른 추격자가 아닌 최초의 선도자가 되기를 열망했다”

창업자들의 첫 만남부터 게임 제작의 명가가 되기까지
크래프톤은 어떻게 실패를 극복하고 무엇을 만들었나
크래프톤이 직접 밝힌 크래프톤 방식의 비밀

2017년 출시한 서바이벌 슈팅 게임 ‘플레이어언노운스 배틀그라운드’는 한국 게임의 역사를 새로 쓴 대작으로, 전 세계 PC용 타이틀 7천만 장 이상 판매, 전 세계 모바일 누적 가입자 수 10억 명을 돌파하며 연일 기록을 갈아치우고 있다. 배틀그라운드의 세계적인 흥행을 바탕으로 국내 게임업계에서 변두리에 머물던 크래프톤은 글로벌 회사로 거듭났다.
이 책은 2007년 창업에서부터 배틀그라운드를 출시하기까지 10년간 크래프톤이 어떻게 실패를 극복하며 ‘게임 제작의 명가’로 성장해왔는지 보여주는 크래프톤의 자서전이다.
수많은 게임이 명멸하는 전장에서 백 번의 패배 끝에 전 세계 10억 유저가 열광하는 ‘배틀그라운드’로 최고가 되기까지 10년의 스토리를 사내 이메일과 내부자 인터뷰로 생생하게 담아낸 크래프톤 방식이 마침내 공개된다.

“우리는 빠른 추격자가 아닌 최초의 선도자가 되기를 열망했다”
창업자들의 첫 만남부터 게임 제작의 명가가 되기까지
크래프톤은 어떻게 실패를 극복하고 무엇을 만들었나
크래프톤이 직접 밝힌 크래프톤 방식의 비밀

“연매출 1조 6천억 원”
“배틀그라운드 모바일 글로벌 가입자 10억 명”
“배틀그라운드 PC용 타이틀 전 세계 7천만 장 판매”

2007년 ‘블루홀 스튜디오’로 시작한 ‘크래프톤’이 2020년에 이룩한 성과다. 2017년 출시한 서바이벌 슈팅 게임 ‘플레이어언노운스 배틀그라운드’의 세계적인 흥행을 바탕으로, 국내 게임업계에서 변두리에 머물던 크래프톤은 글로벌 회사로 거듭났으며 주식시장 상장을 앞두고 있다. 크래프톤의 창업자 중 한 명이자 최대 주주인 장병규 이사회 의장은 최근 카이스트에 110억 원의 발전기금을 기부하고 1천억 원 규모 주식을 전 직원에게 무상 증여하며 크래프톤의 성과를 사회와 나누고 있다.

그러나 크래프톤이 겪었던 수많은 실패를 아는 이는 많지 않다. 크래프톤의 성공 이면에는 많게는 수백억 원, 적게는 수억 원을 들인 크고 작은 게임들, 그리고 그 게임을 개발하기 위해 분투했던 이들이 있었다. PC 게임에서 모바일 게임으로의 급격한 시장 변화, 그리고 그에 맞게 최초의 비전까지 폐기하며 살길을 모색했던 이들이 있었다. 《크래프톤 웨이, 배틀그라운드 신화를 만든 10년의 도전》은 그 길고 어두운 터널을 걸었던 이들에게 스포트라이트를 비추는 동시에, 세계 게임 시장의 판도를 바꾼 크래프톤 성장의 비밀을 밝혔다.

“크래프톤 역사를 담은 이 책은, 결국엔 사람 이야기다. 게임계에서 행성처럼 자전과 공전을 거듭하는 인간들이 서로 만나 부딪히며 벌어진 이야기다. 별처럼 빛을 내는 데 성공한 사람도, 유성처럼 추락하며 어두워진 사람도 있다. 대개는 실패했고 소수만 성공했다. 하지만 이들 모두 스스로를 태우며 끊임없이 움직였다.”(9쪽)

크래프톤은 어떻게 성장했는가
배틀그라운드만큼 흥미진진한 스타트업의 성장 스토리
그리고 그 속에 담긴 크래프톤만의 원칙들

저자 이기문 기자는 사내 이메일을 열람하고 구성원들을 인터뷰해 크래프톤 10년의 역사를 시간순으로 조망한다. 미디어에 언급된 적 없는 세밀한 내부 사정과 기업들이 드러내기 꺼리는 뒷이야기를 가감 없이 담고 장병규 의장이 크래프톤을 이끌며 했던 생각도 장 끝마다 실어, 크래프톤의 치열한 게임 개발 과정과 뼈아픈 성장 과정을 다큐멘터리처럼 보여준다. 게임업계에 적당한 성공은 없다. ‘대박 아니면 쪽박’이라는 엄중한 현실에서 크래프톤이 어떻게 실패를 극복하고 ‘게임 제작의 명가’가 되었는지, 2년간의 취재를 거친 ‘크래프톤 웨이’가 마침내 공개된다.

2006년 첫 만남을 가진 6인은 의기투합해 2007년 크래프톤(당시 블루홀)을 창업한다. 1세대 벤처 기업인의 대명사 장병규, 네오위즈에서 서비스 기획과 게임 배급을 맡았던 김강석, ‘리니지2’를 제작한 경험이 있는 박용현, 황철웅, 김정한, 박현규가 바로 그들이다. 개발진은 제작에 깊숙이 관여하려는 경영진과 게임 오류만 찾아내는 유저들을, 경영진은 기대에 못 미치는 개발진과 투자를 망설이는 퍼블리셔들을 상대해야 했다. 개발진과 경영진이 안과 밖에서 벌이는 전투 중에도 장병규 의장이 끝까지 고수한 원칙이 있다.

ㆍ 비전도 변경할 수 있어야 한다
‘제작과 경영의 분리’는 ‘테라’ 개발 과정에서 ‘라지 스케일 프로덕션 온 타임 온 버짓Large Scale Production On Time On Budget(대규모 제작을 정해진 예산과 시간 안에 완수하는 것)’을 제작진이 지키지 못해 2009년 폐기된다. 또한 2013년 모바일 게임 시대가 열리자 온라인 PC 게임의 명가가 되겠다는 비전을 ‘게임 제작의 명가’로 수정한다.
“비전을 창조하는 것보다 비전을 변경하는 것이 더 어려운 일이다. 경영자는 비전을 재고하는 습관을 들여야 한다. 세상에 수많은 조직이 있지만 고객이 없는 조직은 존재 가치가 없다. 조직은 고객과 시장에 맞춰 변화를 멈추지 말아야 하며, 조직의 큰 변화는 비전의 변경에서부터 시작될 수도 있다.”(41쪽)

ㆍ 투자는 믿음을 사는 행위다
정해진 기한 내 제품을 만들어내는 것은 크래프톤 개발진이 반드시 지켜야만 하는 의무이자 약속이었다. 그래야 개발 일정에 맞춰 퍼블리셔는 마케팅을 준비하고 투자자는 후속 투자를 고려할 수 있기 때문이다. 그러나 게임 제작 기간은 계속 늘어나고 자금은 늘 부족했다. ‘3년간 300억 원’이라는 처음 계획과 달리 ‘4년간 400억 원’의 시간과 자금을 들여 개발한 테라는 결과적으로 실패한 프로젝트로 기록됐다.
“투자는 ‘많은 사람을 잠시 속이는 행위’처럼 보일 가능성이 높다. 투자를 받은 사실과 투자 이후의 과정과 결과는 계속 남는다. 투자는 믿음과 신뢰에 관한 행위이며, 협업하는 사회에서 평판과 이력을 쌓아가는 행위다. 일관된 행동, 믿음과 신뢰가 계약서보다 중요하다는 점을 잊지 말아야 한다.”(119쪽)

ㆍ 노동자가 아니라 인재와 일한다
장병규 의장은 경영진과 직원 모두가 함께 정기적으로 소통하는 ‘Bluehole Live Talk’를 통해 인재론을 설파하며 노동자가 아니라 인재가 되어줄 것을 당부했다. 그는 “지식산업에서는 인재는 노동 시간이 아닌 성과로 평가받으며, 공동체 의식을 가지고 조직 전체를 고려해야 하며, 스스로에게 엄격한 규율을 세울 줄 알아야 하며, 동기와 의지가 강력해야 하며, 실패에서 반드시 배워야 하고, 협업에 특화되어 있어야 한다”고 말한다.
이러한 인재론에 따라, 장병규는 비교적 자유로운 게임업계 문화를 따르지 않고 출퇴근 시간 준수 캠페인을 벌이고 제작 기한 내 성과를 반드시 보여달라고 개발진을 압박하기도 한다. 그러한 조직에 불만이 있는 사람은 미련 없이 떠나보내고 외부 인력을 충원했다. 테라 정식 출시 후 유저들의 이탈이 계속된 2011년과 지노게임즈가 개발한 데빌리언의 매출이 떨어진 2016년 구조조정을 과감하게 단행했고, 엘리온과 배틀그라운드 제작에 앞서 업계 최고 제작 PD와 배틀로열 게임 창시자를 영입했으며, 모바일 게임 개발로 방향을 튼 후에는 게임사 지노게임즈, 스콜, 피닉스 등을 인수합병하며 연합군 작전을 펼쳤다.

배틀그라운드는 어떻게 탄생했는가
지금의 크래프톤을 있게 한
테라와 배틀그라운드의 제작부터 퍼블리싱까지
온라인 게임 개발의 모든 것

ㆍ 제작 분야: 아트, 프로그래밍, 기획
게임 제작은 크게 그래픽 디자인을 하는 아트, 게임 소프트웨어를 작동시키는 프로그래밍, 게임 스토리와 규칙을 빚는 기획으로 나뉜다. “출시 초기 흥행은 아트가, 인기 유지는 기획이 담당한다”는 게임업계 명제에 입각한 온라인 게임 개발 과정을 엿볼 수 있는 것은 이 책의 또 다른 재미다. 첫 프로젝트인 테라를 제작할 때는 그래픽의 극대화와 현재 사양의 컴퓨터에서 가동할 수 있는 최적화 사이의 균형을 찾는 방법, 캐릭터가 사냥터를 왔다 갔다 할 때 인과가 분명한 스토리를 씌우고 보상을 다양화하는 기획에 몰두했다.

ㆍ 빌드, 마일스톤, 베타테스트, 라이브
빌드가 숙제라면 마일스톤은 제출 시점이다. 개발자는 정해진 마일스톤을 통과하기 위해 빌드를 만든다. 크래프톤은 정해진 마일스톤을 지킬 수 있느냐를 곧 개발 역량으로 간주했다. 테라 개발 시에는 200명 인력이 게임 일부를 실제로 해볼 수 있는 빌드(중간 결과물)를 완성하면, 재미 요소와 완성도를 평가하고, 다시 마일스톤(마감일)을 정해 또 다른 빌드를 만들기를 거듭했다. 유저들을 대상으로 빌드를 테스트하고 오류를 수정해 정식 출시(라이브)하는 과정을 속속들이 알 수 있다.

ㆍ 마케팅 분야: 게임 판권을 가지고 유통, 홍보, 마케팅을 담당하는 퍼블리셔의 역할
게임 제작사가 작가라면 퍼블리셔는 출판사다. 게임을 직접 서비스할 것이냐, 파트너를 맺어 퍼블리싱을 할 것이냐, 2008년 테라의 한국 서비스 방식을 두고 갑론을박이 이어졌다. 크래프톤이 직접 게임을 서비스하면 흥행 수익은 커지겠지만 실패의 위험을 오롯이 떠안아야 한다. 전문 퍼블리셔에 서비스를 맡기면 수익을 나눠야 하지만 마케팅과 홍보 비용을 줄일 수 있고 초기 집객에도 유리하다. 두 달간의 협상 끝에 NHN과 퍼블리싱 계약을 체결하자 테라는 단번에 게임업계 기대작으로 화제를 몰았다. 그만큼 퍼블리셔를 잘 선택해야 한다. 가령, “엘린원정대가 시장에서 흥행을 못 한 건 현지 퍼블리셔의 무능, 그런 퍼블리셔를 선택한 경영진의 오판 등 여러 이유”가 있다.(306쪽)

“누구도 가보지 않은 길을 가는 것은 스스로에 대한 확신과 의심의 반복이다. 의심과 확신이 선순환을 이룬다면 최초의 길은 큰 성공으로 이어질 것이다. 우리는 빠른 추격자가 아닌 최초의 선도자가 되어야 한다.”(537쪽) 《크래프톤 웨이, 배틀그라운드 신화를 만든 10년의 도전》은 크래프톤이 걸어온 그 ‘최초의 길’을 보여준다. ‘크래프톤’이라는 사명에 담긴 뜻처럼 ‘게임 제작에 대한 철저한 장인정신과 실패를 두려워하지 않는 도전정신’이 그 길을 걷는 동력이었음을, 이 책으로 확인할 수 있을 것이다.

프롤로그

2006년 그라운드 제로: 신화의 시작
2007년 플레이어 입장: ID 블루홀 스튜디오
2008년 튜토리얼: 첫 번째 미션, 프로토타입
2009~2010년 버그 발생: 게임 안팎의 에러들
2011~2012년 더 테라 라이브: 첫 MMORPG 개시
2013~2014년 투지의 전장: 블루홀 2.0
2015년 길드 결성: 모바일 게임을 위한 연합군
2016년 생존 게임: 자금 압박과 영토 확장
2017년 다시, 배틀그라운드: 프로젝트 BRO의 클라이맥스

에필로그

장병규의 메시지

#1 비전에 대하여
#2 의사결정에 대하여
#3 투자에 대하여
#4 소통에 대하여
#5 시장에 대하여
#6 도전에 대하여
#7 인재에 대하여
#8 조직에 대하여
#9 최초에 대하여

크래프톤 역사를 담은 이 책은, 결국엔 사람 이야기다. 게임계에서 행성처럼 자전과 공전을 거듭하는 인간들이 서로 만나 부딪히며 벌어진 이야기다. 별처럼 빛을 내는 데 성공한 사람도, 유성처럼 추락하며 어두워진 사람도 있다. 대개는 실패했고 소수만 성공했다. 하지만 이들 모두 스스로를 태우며 끊임없이 움직였다.(9쪽)

그들이 만드는 게임을 봐도 모르고, 알려 해도 알 수 없다는 게 장병규의 생각이었다. ‘게임은 시장에 나오기 전까지 흥행을 예측하기 힘든 물건’이라는, 게임 시장의 오래된 룰도 받아들였다. 옆에 있는 사람에 대한 신뢰와 기대가 없었다면 창업은 생각조차 하지 않았을 것이다.(38쪽)

“우리는 정말 재미있는 일이 많은 산업에 있는 거예요. MMORPG는 이제 시작입니다. 블루홀은 더 큰 무언가가 될 수 있어요. 가볼 만한 가치가 있는 길입니다. (…) 저는 게임 산업이 포화라는 얘기는 믿지 않습니다. 지금부터라도 역사를 만들어가면 됩니다. 우리만의 색깔을 가지고, 세계적인 게임을 만들어내면 됩니다.”(72쪽)

기술상 난제로 여겨지던 논타기팅 기술을 MMORPG로 구현했다. 회의실은 환희로 가득 찼다. 평가를 위해 부른 외부 전문가들도 모두 놀라 입을 다물지 못했다. 기획팀장 박현규의 눈에도 믿기지 않을 정도로 수준이 높았다. 게다가 과거에 비슷한 규모의 프로토타입을 만들었을 때보다 제작 시간은 절반으로 단축했다. 단번에 혁신적인 시제품을 만들어낸 것이다.(103쪽)

출시하기만 하면 성공이 찾아올 줄 알았다. 달콤한 미래가 씁쓸한 현실로 변해버렸다. 이대로라면 블루홀은 계속 고난을 겪어야만 했다. 출시 효과에 기대어 매출은 제법 오르고 있지만, 당장 올해 예정된 미국과 일본 시장 출시 준비에 비상등이 켜졌다. 리텐션이 약하다고 증명된 게임이 해외에서 통할 수 있을까. 성공은 언감생심, 제작비용을 회수할 수 있을지부터 의문이었다. 테라는 기대보다 재미가 떨어지는 게임이었다.(178쪽)

“여러분은 화성에서 온 프로그래머와 금성에서 온 기획자, 지구에서 온 경영진과 소통해야 합니다. 더군다나 게임의 재미는 측정하기도 관리하기도 예측하기도 어려운 영역입니다. 대화와 공감이 중요하겠죠. 집에 틀어박혀 취미에 빠진 오타쿠가 게임 만들던 시대는 지났습니다. 게임 말고 사람도 세상도 봅시다.”(239쪽)

“제작의 실패와 흥행의 실패는 별개라는 것입니다. 물론 제가 엘린원정대 개발팀을 질책했습니다. 질책의 대상은 제작 과정상의 문제점이지 시장에서 흥행을 못 한 점이 아니었습니다. 제작팀의 책임 범위는 계획된 일정과 투자 안에서 어떤 제품을 완성도 있게 제작해내고 출시했는가, 또 라이브 준비를 탄탄히 했는가입니다.”(306쪽)

품격 있고 검증된 제작 리더십이 드문 이유는 게임이란 제품의 기본 속성 때문이었다. 게임의 본질은 재미다. 재미는 감성이며 본능이지, 이성이나 합리가 아니다. (…) 재미를 발견하고 만들어나가는 과정은 시행착오의 과정이며, 제작자는 도자기 장인처럼 만들고 깨고를 반복할 수밖에 없는 운명에 놓인다.(389쪽)

“목표가 무엇이고 끝은 어디인가? 목표는 변합니다. 끝도 모릅니다. 다만 기존의 역사를 썼던 글로벌 게임들과는 다른 그 무엇, 숫자가 아닌 새로운 역사의 시작을 여는 그 무엇이 중요합니다. 이것을 해내기 위해선 정말로 진지하게 모든 걸 투자해서 본질적인 질문에 다가가야 한다고 생각합니다. 저는 이것을 이룰 때까지 모든 것을 바칠 각오가 되어 있습니다. 물론 누군가는 보수적으로 이에 접근하고 관리하고 또 준비해야 한다는 걸 알고 있습니다. 하지만 이 비전이 도전할 가치가 있다고 생각하신다면 경영진은 어떻게 하시겠습니까?”(521쪽)