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사람을 바꿀 것인가, 일하는 방식을 바꿀 것인가
스마트워크 개념 정립부터 구축 방법까지
기업의 미래를 좌우할 스마트워크의 모든 것

‘온라인으로 업무하면 만나서 일하는 것보다 더 성과를 낼 수 있을까?’
‘어떤 업무 방식으로 하루아침에 바뀐 세상에 대처해야 할까?’
‘모두가 흩어진 지금, 어떻게 개인과 조직이 긴밀해질 수 있을까?’

코로나19라는 갑작스러운 변화에 수많은 기업이 발빠르게 스마트워크를 시작했다. 트위터는 전 직원 무기한 재택근무를 선언했고, 페이스북은 5년 이내에 직원 50%의 업무를 리모트워크로 전환하기로 했다. 한국의 기업들도 다르지 않다. 사람과 사람 사이의 물리적 거리가 멀어지고 공간 사용에 제약이 생기면서 재택근무, 화상회의 등의 수준이 몇 개월 만에 5년 이상 앞당겨졌다. IT 기업은 물론 식품, 금융, 제조, 자동차 분야 기업까지 스마트워크를 시행하거나 도입을 고려하며 온오프라인 교육을 시행 중이다. 사회와 조직이 더욱더 빠르게 개인화되는 세상에서 우리의 일터에도 혁신이 필요하다.

이런 배경으로 대한민국의 스마트워크를 선도하고 발전시킨 국내 유일의 스마트워크 디렉터가 기업의 미래를 좌우할 스마트워크의 모든 것을 처음으로 책에 담았다. 저자 최두옥은 10여 년간 국내외를 오가며 스마트워크를 연구하고, 수많은 조직에 새로운 업무 시스템을 도입하며 경험과 사례를 쌓은 스마트워크 분야의 일인자다. 이 책에서 시간, 공간, 사람의 한계를 뛰어넘는 ‘일터 혁신 전략’ 7가지를 안내한다. 이를 통해 앞으로 경영 방식에 대한 인사이트, 변화와 위기에 대응할 일하는 방식을 기업에 적용할 수 있을 것이다.

과거에는 문제를 해결하기 위해 사람을 바꿨다면 앞으로는 시스템을 바꿔야 한다. 사람을 바꾸는 것이 꽤 쉽고 빠른 방법이지만 그럼에도 문제가 지속된다면 기업은 시간과 비용을 낭비하게 된다. 프로세스를 바꾸는 방식에는 ‘실패 부검’이 있다. 업무 담당자가 문제를 공유하고 근본 원인을 찾아낸다. 이 과정이 전자보다 시간이 걸려도 문제 해결과 개선의 여지가 훨씬 높다.
시스템을 바꾸면 사람의 업무 태도도 바뀐다. 온라인 기반의 업무 방식인 리모트워크, 자율을 보장하고 생산성을 높이는 스마트 오피스와 애자일 방식에는 명확하고 예외 없는 원칙이 필요하다. 조직의 목표가 뚜렷하면 구성원은 무엇을 어떻게 일해야 할지 헷갈리지 않고 달려간다. 이런 새로운 업무 방식에는 새로운 리더십도 필요한 법이다. 자칫 마이크로 매니지먼트를 하게 되는 온라인 업무 방식에서 결정권자들은 직원들을 믿고 일을 맡기되 예외를 두지 않는다면 누구나 조직의 원칙을 지키게 된다. 스마트워크는 개인의 성과와 조직의 성공률을 높이는 데 최적화된 방식이다.

새로운 시대에는 새로운 방식으로 일해야 한다. 빠른 변화 속에서 정체된 기업으로 남을 것인가, 더 강한 기업으로 거듭날 것인가? 스마트워크는 일하는 방식의 진화이자 시대의 흐름이다. 개인과 조직은 이제 일에 대한 기존의 관념을 허물어야 한다. 스마트워크의 개념 정립부터 구축 방법까지 스마트워크의 모든 것을 안내한 이 책을 통해 기업은 미래를 준비할 수 있을 것이다.

새로운 시대에는 새로운 방식으로 일해야 한다
2019년까지만 해도 우리나라의 스마트워크 발전 속도와 수준은 미국과 유럽에 비해 5~10년 정도가 느렸다. 정보 통신 기술이 발전하며 디지털 노마드가 확산하고 밀레니얼 세대와 Z 세대가 사회에 진출하면서 스마트워크를 시도하는 기업이 많이 생겼지만, 사무실에서 얼굴을 마주하며 일하는 문화가 일반적인 한국에서 CEO와 중간 관리자들에게 스마트워크의 필요성은 확실히 고취되지 않았기 때문이다.
그러다 2020년, 코로나19로 전 세계가 팬데믹에 휩싸였다. 출입국이 통제되고 외출도 어려워지면서 수많은 기업이 간헐적 혹은 무기한 재택근무를 시작했다. 자연스럽게 출근이 전제인 업무 방식은 온라인 업무로 전환됐다. IT 기업은 물론 식품, 금융, 제조 및 자동차 분야 기업들까지 스마트워크를 시행하거나 도입을 고려하며 온오프라인 교육을 시행 중이다. 한국의 스마트워크는 10여 년 앞서 있던 미국과 유럽을 몇 개월 만에 따라잡았다. 그리고 이 선두에 ‘스마트워크 디렉터’ 최두옥이 있었다.
국내 유일 스마트워크 디렉터인 최두옥 저자는 10년 전부터 미국과 유럽에서 스마트워크 경험을 쌓고 우리나라 기업에 새로운 업무 시스템을 도입해서 성공적으로 운영할 수 있도록 도왔다. 《스마트워크 바이블》은 저자가 그동안 축적한 경험과 사례, 인사이트를 고스란히 담은 첫 책이다. 이 책을 통해 앞으로 필요한 새로운 경영과 업무 방식, 우리의 일터에 적용할 혁신 전략을 안내한다. 사회와 조직이 더욱더 빠르게 개인화되고 새로워지는 세상에서 우리의 일터도 효율적이고 전략적으로 바뀔 수 있다.

사람을 바꿀 것인가, 일하는 방식을 바꿀 것인가?
기업에서 문제를 해결할 수 있는 방식은 2가지다. 하나는 문제와 관련한 사람들에게 책임을 묻는 것이다. 사람을 바꿔서 문제가 해결될 수 있다면 꽤 쉽고 빠른 방법이다. 하지만 사람을 바꿔도 문제가 지속된다면 기업은 시간과 비용을 낭비하게 된다. 다른 하나는 업무 프로세스를 바꾸는 것이다. 이때 ‘실패 부검’을 한다. 각 담당자가 업무 과정을 복기해서 이슈를 공유하고 문제의 근본 원인을 찾아낸다. 이 과정이 전자보다 시간이 걸리더라도 문제 해결과 개선의 여지가 훨씬 높아진다.
시스템을 바꾸면 사람도 저절로 바뀐다. 이때 조직에는 명확하고 예외 없는 원칙이 필요하다. 조직의 목표가 뚜렷하면 구성원은 무엇을 어떻게 일해야 할지 헷갈리지 않고 동기 부여가 된다. 이 목표를 달성하는 데 결정권자들이 불합리한 예외를 두지 않는다면 누구나 조직의 원칙을 지킨다. 이로써 개인의 성과, 조직의 성공률이 높아진다.
일은 책임만 있는 벌칙이 아니라 미래를 위한 하나의 과정이다. 자율과 효율이 중심이 되어 개인과 조직의 성과를 극대화하는 회사가 인재를 끌어당기고 시대에 발맞출 수 있다. 스마트워크는 팀과 조직의 실패율을 낮추고 성공률을 높이는 데 가장 최적화된 일 방식이다.

시간, 공간, 사람의 한계를 뛰어넘는 스마트워크의 모든 것
★ 업무의 디폴트가 오프라인에서 온라인으로: 리모트워크
‘출퇴근=일’이라는 고정 관념을 버리면 기업에 성과 중심의 문화가 긍정적으로 자리 잡는다. 직원이 1,000여 명인 ‘오토매틱’이라는 미국 기업은 본사 사무실을 없애고 100% 리모트워크로 운영된다. 많게는 하루 4시간 이상 출퇴근 시간을 아끼고, 직원이 외부의 방해 없이 업무에 몰입할 시간이 생기기 때문이다.
이런 경우는 IT 기업뿐만이 아니다. 현재 프랑스 파리를 선두로 이탈리아의 밀라노, 호주의 멜버른, 캐나다의 오타와, 덴마크의 코펜하겐, 네덜란드 유트레히트 등이 ‘15분 도시’를 콘셉트로 직원 거주 거점 도시를 만들고 있다. 우리나라에서는 LG, SK 등의 대기업이 채용과 인턴십 업무를 온라인으로 시도하는 중이다.

★ 단순한 작업 공간에서 생산성 높은 협업 공간으로: 스마트 오피스
사무실은 더 이상 기계적으로 분할된 고정적 공간이 아니다. 사람이 편안하게 일하도록 돕는 공간으로 바뀌고 있다. 회의 증가, 협업 대상의 다양화, 조직 구조와 개인의 개성, 탄력적 업무 시간과 공간, 개인의 역량이 큰 이유다. 업무 형식이 아니라 업무 활동에 따라 공간이 결정되는 스마트 오피스는 직원들이 필요로 하는 공간을 자유롭게 사용할 수 있도록 한다.

A사는 업무에 따라 자리를 선택하는 ‘자율좌석제’를 채택해 개인 책상이 따로 없다. 대형 테이블, 독립 공간, 개인 책상, 서서 일하는 곳 등 공간이 다양하게 구성돼서 원하는 자리에 앉아 노트북으로 일을 하면 된다. 각자의 자리가 사라진 후 회사에 개인 물품과 종이 사용이 줄어들면서 총무팀은 사무용품 구비가 아니라 전문적인 경영 업무를 하게 됐다.
B사는 대형 라운지를 만들었다. 여기에서 누군가는 일을 하고 누군가는 미팅을 한다. 라운지는 바 형태, 1인용 테이블, 소파석, 코워킹 데스크형 등 자리 구성이 다양하다. 타 부서 사람들끼리 만날 수 있는 곳이 되면서 업무가 한층 부드러워지고 협업도 자연스러워졌다. 넓고 자유로운 공간이 생산성을 높이는 매개체로 활용되는 것이다.
C사는 회의실을 다양하게 바꿨다. ‘업무 시간을 낭비하는 1위’인 ‘회의’는 그 횟수만큼 생산성이 나오지 않는다. 회의의 단점을 개선하려면 정보 공유형 회의, 논의형 회의 회의실에 맞는 회의실이 필요했다. 그래서 휴식을 취하거나 뇌를 자극해서 회의 생산성을 높일 수 있도록 직원들이 다양한 자세를 취할 수 있는 가구, 잦은 이동을 유도한 회의실, 의자가 없는 회의실을 만들었다.

★ 계획을 중시하는 조직에서 변화에 최적화된 조직으로: 애자일 방식
워터폴 방식은 ‘완벽한 계획’을 전제로 큰일을 한 번에 추진한다. 그래서 하나의 과정이 완벽하게 끝나야 다음 단계로 넘어갈 수 있다. 예전처럼 사회의 변화 속도가 느릴 때는 워터폴 방식이 문제되지 않았다. 하지만 지금은 시장이 어떻게 변할지 예측하기 어렵다. 계획, 실행, 결과물의 과정이 단절되고 속도가 느린 방식으로는 소비자의 니즈와 발생하는 문제에 대처하기가 힘들다.
애자일 방식은 시대와 시장의 변화를 적극적으로 반영하는 일 방식이다. 계획 수정이 비교적 쉽고 시장의 반응에 따라 차근차근 완성도를 높이는 시스템으로써 실질적인 성과를 도모한다. 애자일 기업이 되려면 장기적으로 업무 프로세스를 뒤집고 애자일 팀을 만들어 우리 회사만의 성공 사례를 만드는 것이 중요하다. 여기에는 자율과 권한이 보장돼야 한다.
자라, 유니클로, H&M은 봄여름, 가을겨울 단위로 돌아갔던 패션업계의 관습을 깨고 성공한 기업들이다. 이곳들은 일주일 단위로 시장의 변화를 살피고 고객의 피드백을 수렴해 디자인하면서 매출을 급격히 상승했다.
코로나19의 타격을 정면으로 받은 여느 여행사와 달리 에어비앤비는 오히려 매출을 올린 신화를 보였다. 온라인 익스피리언스(Online Experience)를 개설해 사람들이 온라인으로 여행지를 화상 체험할 수 있도록 시스템을 전면 개편한 것이다.

★ 명령하는 리더에서 가이드하는 리더로: 뉴 리더십
기업에 스마트워크가 안정적으로 자리 잡고 성공하려면, 곧 변화에 강한 기업으로 만들려면 리더가 바뀌어야 한다. 많은 리더가 직원들을 스스로 일하는 주체가 아닌 관리해야 하는 대상으로 보고, 일 하나하나 자신을 거쳐야 한다고 느낀다. 리모트워크, 애자일 모두 눈에 보이지 않아도 성과를 내는 일하기가 목표인 형태인데 눈에 보이지 않는다는 것에 불안해한다.
스마트워크에서 말하는 리더십의 핵심은 조직의 중심에 리더가 아니라 일의 목적과 의미를 두는 것이다. 즉 구성원이 목적과 방향을 잃지 않도록 효율과 낭비에 대해 고민하고 장애물을 없애는 것이다. 이것을 실천하는 방법으로는 명확하게 지시하고, 마지막 결정을 실무 담당자에게 맡기는 것이다. 이 2가지 경험이 반복적으로 쌓이면 팀에 신뢰가 생긴다.

★ 혼자 열심히 하는 직장인에서 함께 잘하는 직업인으로: 업무 역량
비대면 시대에 오해 없이 일을 진행하고 성공하려면 4가지 역량을 갖춰야 한다. 글쓰기 능력, 툴 활용 능력, 시간 관리 능력, 협업 능력이다.
온라인 전환은 기업의 생존과 직결된 문제다. 대부분의 커뮤니케이션을 텍스트로 하면서 짧고 명확하고 쉬운 글로 생각과 업무를 전달하는 능력이 중요해졌다. 장황하게 설명하는 것이 습관이라면 SNS 글쓰기부터 연습해 차츰 글의 양을 늘려 포스팅을 쓰는 것으로 연습을 할 수 있다. 커뮤니케이션과 관련해 업무 툴도 급속도로 발전했다. 메신저(슬랙, 잔디), 프로젝트 관리(아사나, 플로우), 화상회의(줌, 웹엑스, 스카이프), 클라우드 노트(노션, 콜라비), 그룹웨어(지스위트, 팀즈)까지 사용자가 쉽게 접근할 수 있는 다양한 툴을 활용할 수 있다면 양질의 업무를 빠르게 할 수 있을 것이다.
시간을 채우는 것과 일하는 것은 완전히 다르다. 빠르게 생산성을 내고 싶다면 자신의 시간 사용 방법을 파악하고 개선해야 한다. 비효율적인 시간 사용 패턴을 기록한 후 일의 우선순위대로 몰입할 시간을 만들어야 한다. 마지막으로 개개인이 모여 공동의 목표를 달성하기 위해서는 협업 능력이 필요하다. 단순히 ‘소통을 많이 해야 한다, 오픈 마인드를 가져야 한다’보다 업무 공유 방식, 기획안 작성법, 프로젝트 후속 작업을 바꿔 모두와 함께 뛰어난 성과를 낼 수 있다.

스마트워크를 하는 기업이야말로 더욱더 긴밀해질 것이다. 이제 기업과 리더는 일에 대한 관점, 직원에 대한 관점을 다시 정립해야 한다. 일은 개인 수준의 효율이 아니라 조직 전체의 효율로, 성과는 경쟁 구도가 아니라 진정한 협업으로 이루어진다는 것을 인지해야 한다.
새로운 시대에는 새로운 방식으로 일해야 한다. 빠른 변화 속에서 정체된 기업으로 남을 것인가, 더 강한 기업으로 거듭날 것인가? 스마트워크는 단순한 트렌드가 아니다. 일하는 방식의 진화이자 시대의 흐름이다. 이제 모두가 기존의 고정 관념을 탈피해야 한다. 기업은 온라인을 기반으로 협업 구도를 만들어야 하며 개인의 자율성을 극대화하는 시스템을 구축해야 한다. 시간, 공간, 사람의 경계를 허물고 더 긴밀하게 연결하는 뉴노멀 일 방식, 스마트워크를 통해 기업은 포스트 코로나 시대에 지금 가장 필요한 경영 전략을 얻게 될 것이다.

닐스플래깅(독일 경영 컨설턴트, 《언리더십》 저자)
마침내 세계 스마트워크를 선도해 온 전문가의 책이 세상에 나오는군요. 최두옥 디렉터는 글로벌 관점에서 10년 이상 스마트워크의 이론과 실천을 연구하고 발전시켜 온 전문가입니다. 저자는 일하는 방식의 변화와 조직 혁신의 모든 면을 균형 있게 고려하고, 스마트워크에 대해 진실하고 진지하게 접근합니다. 그리고 누구나 이해할 수 있는 방식으로 소통하려고 노력하죠. 제가 저자에 대해서 매우 높이 사는 부분입니다.

구범준(<세상을 바꾸는 시간, 15분> 대표 PD)
“일과 삶이 서로 배반하지 않는 삶을 살고 싶다”라는 어느 강연자의 말이 인상 깊었다. 일과 삶을 분리해 저울질하던 생각은 이제 낡은 것이 됐다. 인생 절반 이상의 시간을 일해야 한다면, 일하면서 행복하지 않은데 어찌 삶이 행복할까? 따라서 ‘어떻게 일해야 하는가’는 곧 ‘어떻게 살 것인가’에 관한 질문이다. 그리고 그 답이 이 책에 있다고 나는 확신한다. 독자로서뿐만 아니라 저자와 함께 일해 본 자만이 말할 수 있는 확신이다.

정지훈(EM.Works 대표, 경희사이버 대학교 선임 강의 교수)
스마트워크라는 용어가 나온 지는 이미 꽤 오랜 시간이 흘렀지만, 이를 심각하게 생각하고 많은 기업이 본격적으로 도입하기 시작한 것은 코로나19 이후의 일이다. 완전히 바뀐 새로운 업무 환경에 공간뿐 아니라 업무 역량과 리더십, 일에 대한 의미까지 새롭게 생각해야 하는 시기에 최고의 전문가가 제대로 된 입문서를 출간했다.

유현경(한국마이크로소프트 상무)
초밀집 접촉 사회, 근무 태도와 일에 투입하는 시간이 성과 평가에 상당한 영향을 미치는 우리 사회의 정서적 특성에 의해 지난 10여 년간 많은 경우 ‘스마트워크’라는 주제는 기술적으로 구현은 됐지만 정서적, 현실적으로 진정한 실현은 못 한 채 오랜 과도기를 거친 듯하다. 갑작스러운 단절을 요구받았던 코로나19의 경험을 거친 지금, 우리 사회에도 새로운 일하는 방식이 도입 가능하다는 희망을 조심스레 갖게 된다. 그러나 처음 운동을 시작할 때 안 쓰던 근육을 사용하면 불편하듯이 우리의 ‘스마트워크 근력’ 또한 실제로 시도하고 불편함을 이겨 내고 내 것으로 만들지 않고는 절대 앞으로 나아갈 수 없다. 이런 시기에 스마트워크의 이론과 실제에 대해서 오랫동안 고민하고 많은 기업과 개인에게 영감을 준 최두옥의 저서는 제도와 툴뿐만 아니라 정서와 행동 변화 같은 화학적 변화까지 진정한 스마크워크의 실현을 위한 훌륭한 가이드가 될 것이라 믿는다. 지식 노동자의 생산성은 결코 단위 시간에 비례하지 않기에, 이 책이 대한민국의 일하는 방식과 일하는 사람들의 만족감과 생산성 향상에 큰 역할을 할 것으로 기대한다.

김성훈(업스테이지 대표, 홍콩과학기술대학 교수)
우리가 이제 공간의 제약이 없이 지구 어디에 있는 사람과도 바로 연락하여 옆에 있는 것처럼 서로 소통하고 일할 수 있다면 인류는 또 다른 혁신을 이룰 것이다. 더군다나 스마트워크의 개념으로 더 효율적으로 일한다면 우리는 초인류로 나아갈 것이다. 최두옥 대표의 책은 누구나 꿈꾸던 이 일을 실현할 수 있는 주체적인 방법을 제시한다. 정말 초일류 기업으로 나가기를 원하는 모두에게 필요하고 또 현업에서 바로 적용할 수 있는 내용을 담고 있다. 특히 이러한 환경에서 회사를 이끌기 위해서는 새로운 리더십이 필요한데, 모든 리더에게 꼭 권하고 싶은 책이다.

황성현(퀀텀인사이트 대표)
국내외의 스마트워크 경험과 통찰을 총망라한 첫 번째 책을 볼 수 있어서 무척 반갑다. 코로나19로 인해 온 세상이 전대미문의 속도와 크기로 변화하고 있고, 모든 조직은 더 이상 이전의 일하는 방식이 작동하지 않을 것을 깨닫고 있다. 하지만 재택근무 채택 여부, 공간 재배치, 온라인 회의 시스템 도입 방식 등을 고민하는 수준에 그치는 것이 실제 현실이다. 국내 유일의 스마트워크 디렉터로서 10여 년의 경험을 쌓은 최두옥 저자는 공간 재설계 수준에서의 스마트워크 개념에 그치지 않고 더 많은 기업에서 새로운 업무 시스템을 도입하고 성공적으로 운영할 수 있도록 다양한 사례와 인사이트, 도입 방법까지 전체적인 관점에서 접근하고 있다. 많은 기업과 리더들이 이 책을 통해서 포스트 코로나 시대에 가장 필요한 경영 전략을 얻길 기대한다.

임정욱(TBT 대표)
10년 전 미국에서 일하면서 일반화가 된 재택근무 문화에 놀랐습니다. 그런데 한국에 돌아와 보니 대면 중심 업무 문화 때문에 원격 근무는 요원한 일이라는 생각을 했습니다. 전 세계에 코로나19가 확산되면서 순식간에 이제는 한국에도 원격 근무가 일상화됐습니다. 빠른 변화에 현기증이 날 지경입니다. 급격하게 변화하는 환경에서 기업 경영자나 직장인은 어떻게 적응해야 할지 곤란을 겪고 있습니다. 이런 맥락에서 최두옥 디렉터의 스마트워크는 큰 의미가 있습니다. 이 책은 업무 방식의 변화를 어떻게 받아들이고 잘 적응할 수 있는지에 대한 팁부터 조직 운영, 리더십, 업무 역량 강화까지 현장 경험을 바탕으로 지식과 통찰을 담았습니다. 포스트 코로나 시대에 적응해야 할 분들에게 추천합니다.

한창훈(피터의 커뮤니케이션 대표)
“왜 우리는 매일 지옥 같은 출근길을 경험해야 할까?” 10년 전 저자의 페이스북에 올라온 포스팅 하나가 최두옥 대표를 스마트워크 디렉터로 만들었다고 생각합니다. 사람들이 당연하다고 생각했던 것에 의문을 던지며 시작한 저자의 여정은 결코 쉽지 않았을 것입니다. 그 쉽지 않은 길을 왜 걸었을까요? 결국 처음에 던진 그 중요한 질문에 답하기 위해서였겠지요. 그 답이 담긴 이 책이 세상에 나오게 되어 기쁩니다. 이론에서 실전까지, 개인에서 조직까지, 스마트워크의 모든 면을 다루는 이 바이블이 많은 이에게 나침반이 돼 줄 것을 기대합니다.

변주경(한국어-영어 국제회의 통역사)
스마트워크는 사람에 대한 불신을 신뢰로 바꾸고, 스스로 가장 잘할 수 있는 방법을 찾아 업무를 수행하고, 성과를 높이는 방법이라고 생각합니다. 하지만 조직 차원에서는 이 과정이 동전 뒤집듯 간단하지는 않을 것입니다. 일에 대한 철학, 인간에 대한 태도, 기술, 전략, 전술 등 많은 것이 세밀하게 바뀌어야 하니까요. 이 책은 그 과정에 필요한 훌륭한 길잡이가 될 것입니다. 한국에서 최두옥만큼 스마트워크에 대한 많은 자료와 연구, 실제 적용 사례를 가진 사람은 없다고 단언합니다. 무엇보다 저자는 아는 것을 실천하는 사람입니다. 그러다 보니 이론만 가진 사람이 알 수 없는 세밀한 부분까지 정확히 파악하고, 고민하고, 해결책을 제시합니다.

추천사
프롤로그_포스트 코로나, 우리의 일터에 어떤 변화가 올 것인가?

1 문제 해결_사람을 바꿀 것인가, 시스템을 바꿀 것인가
ㆍ 문제를 해결하는 두 가지 방식
ㆍ 실패의 근본 원인을 찾아내는 ‘실패 부검’
ㆍ 명확한 목표와 합의된 원칙의 힘
ㆍ 코로나19가 앞당긴 일하는 방식의 변화
ㆍ 스마트워크의 의미와 실질적인 효용

2 리모트워크_업무의 디폴트가 오프라인인가, 온라인인가
ㆍ 일하는 방식의 뉴노멀, 리모트워크
ㆍ 회의와 회식의 패러다임이 변하다
ㆍ ‘출퇴근=일’ 공식을 버리면 얻는 것들
ㆍ 리모트워크를 적극적으로 받아들이는 기업들
ㆍ 국내 기업의 리모트워크가 유난히 어려운 이유
ㆍ 업무 진행 속도를 두 배로 올리는 화상 회의
ㆍ 화상 회의를 효과적으로 운영하는 팁
ㆍ 리모트워크를 어렵게 만드는 조직 문화와 고정 관념
ㆍ 리모트워크에 대한 흔한 오해
ㆍ 리모트워크 초기의 전형적인 시행착오와 대안

3 스마트 오피스_사무실은 작업 공간인가, 협업 공간인가
ㆍ 우리는 언제부터 사무실에서 일하기 시작했을까?
ㆍ 일하는 방식의 변화 트렌드 다섯 가지
ㆍ 직급이 아닌 업무에 따라 자리를 선택하는 회사
ㆍ 다른 부서 직원들을 매일 만날 수 있는 회사
ㆍ 회의의 비효율을 공간으로 해결한 회사

4 애자일 방식_계획의 준수인가, 변화에 대한 대응인가
ㆍ 일하는 방식의 축소판, 마시멜로 챌린지
ㆍ 유치원생은 어떻게 MBA 학생보다 높은 탑을 쌓았을까?
ㆍ H&M, 자라, 유니클로의 매출이 올라간 비결
ㆍ 에어비앤비의 운명을 바꾼 애자일
ㆍ 보험 회사와 장난감 제조 회사의 애자일 전환
ㆍ 국내 기업의 애자일 도입이 실패하는 이유
ㆍ 애자일 마인드셋의 핵심과 적용
ㆍ 현장에서 검증된 현실적인 애자일 도입안

5 뉴 리더십_리더는 체스마스터인가, 정원사인가
ㆍ 체스마스터형 리더십 vs. 정원사형 리더십
ㆍ 실행력을 높이는 ‘왜냐하면’의 힘
ㆍ 우리 팀의 자율성을 높이는 두 가지 방법
ㆍ 신뢰는 마음가짐이 아니라 경험의 결과다
ㆍ 리더가 조직의 신뢰를 높이는 방법 세 가지 방법
ㆍ 좋은 리더십은 책이 아니라 시장이 말해 준다

6 업무 역량_혼자 열심히 할 것인가, 함께 잘할 것인가
ㆍ 협업력
ㆍ 글쓰기력
ㆍ 툴 활용력
ㆍ 시간 관리력

7 변화 대응_어떠한 변화도 빠르지 않다
ㆍ 우리가 매년 스마트워크 트립을 떠나는 이유
ㆍ 한국과 유럽, 일을 바라보는 관점의 차이
ㆍ 포스트 코로나 시대를 리드할 MZ세대
ㆍ 업무 만족도와 성과의 키워드 ‘연결’
ㆍ 조직과 개인은 무엇을 준비해야 하는가?

2020년이 예상치 못한 변화에 적응하고 생존하는 데 에너지를 쓴 시간이었다면, 이후부터는 이 변화를 최적화하는 데 집중해야 하는 시기입니다. 그러려면 포스트 코로나 시대에 우리의 일터가 어떻게 변할 것인지에 대한 큰 그림을 그릴 수 있어야 합니다. 그래야 제한된 조직의 리소스를 올바른 방향으로 쏟을 수 있을 테니까요.
-12쪽 ‘포스트 코로나, 우리의 일터에 어떤 변화가 올 것인가?’에서

목표가 구체적이고 명확해지면 구성원들의 행동과 판단이 빨라집니다. 도착지가 눈앞에 보이면 출발하지 않고 서 있는 것이 더 어렵기 때문입니다. 그렇게 목적지에 빨리 도착해서 여유가 생기면 내가 달려 온 방법이 효율적이었는지 돌아보기도 하고, 다른 팀원들의 어려움이 보이기도 하고, 다음 목적지는 어디인지 호기심을 갖기도 합니다.
-35쪽 ‘명확한 목표와 합의된 원칙의 힘’에서

스마트워크의 목적은 변화 그 자체가 아닙니다. 시대를 따라잡기 위해서 변해야 한다는 뜬구름 잡는 명목은 더더욱 아닙니다. ‘뷰카 시대’라는 신조어가 생겼을 만큼 어떤 변화가, 언제, 어디에서 닥칠지 모르는 시대, 심지어 그 변화를 맞닥뜨린 후에도 확실한 대응법을 찾아내기 어려운 시대가 되면서 일하는 방식의 변화는 현장에서부터 필요해졌습니다. 그래야 조직이 생존할 수 있고 그 안의 개인도 생존할 수 있기 때문입니다. 일하는 방식에 있어서 과거에 통했던 업무 방식과 조직 문화를 고수하는 것은 이제 전통이 아니라 비효율이 될 여지가 많아졌습니다.
-45쪽 ‘스마트워크의 의미와 실질적인 효용’에서

장기적인 관점에서 리모트워크가 갖는 최대의 이점은 성과 중심 문화의 정착입니다. 흔히 우리는 ‘일하는 것’과 ‘출근하는 것’을 동일하게 여깁니다. 사무실에 남보다 더 일찍 출근하고 더 늦게 퇴근하면 일을 잘하는 직원으로 여겨지고, 이런 관행 때문에 중요하지도 않은 내용을 파워포인트로 만들면서 노트북 앞에서 바쁜 척하는 직원들이 생겨납니다.
그러나 일하는 시간을 일일이 체크할 수 없고 어떻게 일하는지도 보이지 않는 리모트워크가 도입되면 이런 현상은 빠르게 줄어듭니다.
-62쪽 ‘‘출퇴근=일’ 공식을 버리면 얻는 것들’에서

스마트 오피스 구축의 핵심은 해외 트랜드나 남의 회사 벤치마킹이 아니라, 지금 우리 조직이 어떻게 일하는지를 이해하는 것입니다. 우리 회사 직원들의 업무 스타일은 어떤 특징이 있고 최근에는 어떻게 변했는지를 알아야 지금 사무실이 그 변화를 잘 반영하는지 판단할 수 있고, 앞으로 사무실을 어떻게 바꿔야 할지가 보입니다. 좀 더 자세한 설명을 위해 그동안 저희가 스마트 오피스를 구축하면서 발견한 일하는 방식의 변화 방향을 공유합니다.
-113쪽 ‘일하는 방식의 변화 트렌드 다섯 가지’에서

애자일 방식에서는 고객의 반응을 최대한 자주 빠르게 확인하고 이를 다시 기획에 반영하는 것이 핵심입니다. 그래서 MVP를 제작할 때는 완벽함에 대한 욕심을 버리고 핵심 기능이 제대로 작동하는 데 중점을 둬야 합니다. 이후 고객의 반응을 통해 무엇을 버리고 무엇을 살려야 할지가 드러나면, 이 결과를 반영해서 다시 ‘기획, 설계, 제작’의 사이클을 반복합니다.
-152쪽 ‘유치원생은 어떻게 MBA학생보다 높은 탑을 쌓았을까?’에서

본격적인 애자일 팀을 구성할 때 특별히 신경 써야 할 것이 하나 있습니다. 바로 리더입니다. 애자일 팀의 애자일의 철학과 원칙을 신뢰하고 이를 실현하려는 의지가 강한 사람이 맡아야 합니다. 동시에 애자일 팀 내부에서 일하는 사람이어야 하고, 목표와 관련된 사업적인 의사 결정을 내릴 수 있는 사람이어야 합니다.
-188쪽 ‘현장에서 검증된 현실적인 애자일 도입안’에서

스마트 오피스나 리모트워크같이 새로운 업무 방식을 도입하는 시점이 되면 언제나 조직의 신뢰 이슈가 수면 위로 떠오릅니다. 스마트워크 방법론은 기본적으로 조직 구성원 간의 신뢰를 기반으로 하기 때문입니다. 규모가 아무리 크고 업력이 오래돼도, 신뢰라는 이슈를 정면으로 다뤄 본 적이 없는 조직은 업무 방식의 변화를 시도할 때마다 신뢰에 발목이 잡혀서 앞으로 나가질 못합니다.
-213쪽 ‘신뢰는 마음가짐이 아니라 경험의 결과다’에서

일터에서의 연결은 크게 형식적 연결, 실질적 연결, 의미적 연결이 있습니다.
형식적 연결이란 외적으로 드러난 조직도나 사무실 배치도상에서 얼마나 가깝게 있는가를 의미합니다. 같은 부서에서 일한다거나 같은 사무실을 쓰면 형식적 연결이 높다고 볼 수 있습니다. 실질적 연결은 업무적인 응답이나 피드백을 얼마나 빨리 획득할 수 있는가에 관한 것입니다. 형식적 연결과는 비례 관계일 것 같지만 실제 조직 내의 커뮤니케이션을 관찰해 보면 그렇지만도 않습니다. 의미적 연결은 구성원들이 의미적으로 연결된 상태를 의미합니다. 여기에서의 의미란 하는 일의 비전이나 목적의식과 관련된 것으로 팀원들이 친하고 편한 관계인 것과는 별개입니다.
-295쪽 ‘업무 만족도와 성과의 키워드 ‘연결’’에서

소수의 리더가 결정한 방법론을 일방적으로 직원에게 강요하면 큰돈과 많은 시간이 들어간 스마트워크는 자칫 값비싼 이벤트가 돼 버릴 수도 있습니다. 조금 시간이 걸리더라도 스마트워크가 무엇인지, 우리 조직은 왜 스마트워크를 도입해야 하는지, 스마트워크를 통해 어떤 방향으로 나아가고자 하는지를 직원들과 공유하고 그들의 생각을 들어야 합니다. 그렇게 스마트워크의 첫걸음을 제대로 시작해야 시대가 요구하는 바로 그 방향으로 일하는 방식을 빠르고 효율적으로 전환할 수 있습니다.
-307쪽 ‘조직과 개인은 무엇을 준비해야 하는가?’에서