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실리콘밸리에서
팀장은 어떻게 탄생하고 성장하는가

Z세대가 진입하고 일하는 방식이 바뀌는 이 시대에도 어디서나 관리자는 탄생한다. 그러나 이전과 같은 방식으로 일을 시키고 피드백을 전달하고 회의를 주관했다가는? 부지불식간에 모든 팀원이 회사를 떠나는 사태를 맞이하게 될지 모른다. 이 책은 페이스북 인턴으로 들어가 3년 만에 팀장이 되고 현재 디자인 부문 부사장을 맡고 있는 줄리 주오가 쓴 ‘변화하는 시대에 초보 팀장이 알아야 할 모든 것’을 다룬 책이다. 사람을 관리했던 경험이 전혀 없었던 저자가 실리콘밸리에서 가장 빨리 성장하는 회사의 관리자가 되면서 일 잘하는 사람을 뽑는 법, 모두에게 의미 있는 회의 시간을 만드는 법, 탁월한 성과를 내면서도 좋은 팀워크를 유지하는 법 등 자신이 좌충우돌하며 배운 모든 노하우를 담았다. 팀원이 단 1명이라도 생겼다면, 몇 년째 팀장이지만 여전히 사람 관리가 어렵다면 이 책이 명확한 답을 제시할 것이다.

왜 좋은 팀장을 뽑아야 하는가?
왜 좋은 팀장이 되어야 하는가?
왜 좋은 팀을 만들어야 하는가?

이에 대한 대답으로 빌 게이츠는 이렇게 말했다.
“결국 기업의 싸움은 ‘사람’의 싸움이기 때문입니다. 사람의 운영방식이 가장 중요한 키(key)입니다.”

혼자 일해도 충분한 성과를 올릴 수 있는 시대다. 집에서 다양한 SNS나 플랫폼을 활용해 돈 벌기도 쉬워졌다. 어찌 보면 요즘 같은 시대는 혼자 일하는 게 더 편하고 효율적일지 모른다. 혼자 일하면 수익도 독점할 수 있다. 그런데도 왜 굳이 함께 일하는 걸까? 그것은 여러 사람이 함께 하면 혼자서는 절대 이뤄내지 못할 성과를 이룰 수 있기 때문이다. 1은 단지 1일뿐이지만, 1+1은 2가 아니라 3, 4 혹은 더 큰 무언가로 변할 수 있다. 그리고 함께 했을 때 더 큰 것을 만들어낼 수 있다는 믿음이 있는 사람만이 탁월한 팀을 이끄는 팀장이 될 수 있다.

‘팀장이 됐는데 대체 뭐부터 해야 하지?’라고
생각하는 수많은 팀장들에게
우리는 좋은 팀장이 되는 법을 여태껏 배우지 못했다. ‘까라면 까’라는 상명하복에 익숙해져 바르게 소통하고, 제대로 인정받고, 함께 성장하는 문화 속에서 자라지 못한 탓이다. 그러나 Z세대가 진입하고 일하는 방식이 달라지는 이 시대에 팀장이 됐다면 이제는 달라져야 한다. 인턴에서 시작해 3년 만에 팀장이 되고, 현재 페이스북 디자인부문 부사장이 된 줄리 주오가 쓴 《팀장의 탄생》은 이 시대에 좋은 팀장이 되는 방법을 진솔하고 명쾌하게 쓴 초보 팀장을 위한 안내서다. 이제 막 팀장이 된 사람들이 바로 적용할 수 있는 꿀팁부터 팀원 1~2명을 책임지는 사람에서 여러 팀을 맡는 상위 관리자가 될 때까지 리더로서 진지하게 고민해야 할 것들이 저자의 실제 성공, 실패 경험과 깨달음 속에 고스란히 녹아 있다.

실리콘밸리식 최고의 팀장 수업
10여 년 전, 페이스북은 엄청난 성장세를 자랑하는 스타트업이었다. 빠르게 확장하는 회사에서 어린 나이에 팀장이 된 저자는 처음 하는 관리자 업무에 불안하고 초조했다. 그리고 자신이 막연하게만 생각했던 관리자의 업무를 마주하며 탁월한 팀장은 어떤 사람인지, 팀을 탁월하게 만들기 위해 무엇을 해야 하는지 등을 여러 선배 팀장에게 묻고 책을 읽고 실제로 경험하기 시작했다. 그리고 그 내용을 자신과 같은 고민을 할 후배 팀장을 위해 이 한 권의 책에 정리했다.
이 책은 총 10개의 챕터로 구성되어 있는데 초보 팀장에서 베테랑이 될 때까지 시간 순서대로 정리되어 있다.

1. 관리란 대체 무엇인가 - 관리자는 단순히 결정을 하는 사람이 아니라 목표를 정하고, 협업할 수 있는 팀, 그리고 그걸 원활하게 하는 ‘과정(프로세스)’을 만드는 사람이다.
2. 팀장 승진 후 첫 3개월 - 내부 승진자인지, 외부 영입자인지에 따라 팀장의 처음 생활이 달라진다. 자신의 상황에 맞게 팀에 녹아들 준비를 해야 한다.
3. 작은 팀을 어떻게 이끌까? - 모든 팀장은 처음에는 1~2명의 팀원이 있는 팀을 맡는다. 팀원 규모가 적다면 반드시 건강한 신뢰관계를 쌓고 협동할 수 있는 환경을 만들어야 한다.
4. 좋은 피드백의 기술 - 신임 팀장이 가장 어려워하는 것이 제대로 된 피드백을 잘 전달하는 일이다. 이상한 결과물을 받지 않기 위한 피드백의 기술과 현명한 비판의 기술을 제시한다.
5. 팀장을 위한 자기 관리법 - 팀장은 신이 아니다. 자신의 부족한 점을 인정하고 누군가의 비난에도 유연히 대처하는 방법을 알아본다.
6. 훌륭한 회의란? - 많은 사람들이 근무시간의 상당 부분을 회의에 할애한다. 모두의 시간을 낭비하지 않도록 하기 위한 회의 방법을 제시한다.
7. 누구를 뽑아야 할까? - 일 잘하는 사람을 뽑아야 일 잘하는 팀을 만들 수 있다. 또라이는 팀에 가장 큰 해악이다.
8. 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가 - 팀장이 명확한 목표를 정하고, 업무 우선순위에 따라 책임자를 분명히 정해야 배가 산으로 가지 않는다.
9. 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가 - 팀원이 빠르게 늘고, 팀의 규모가 커지고 있다면 적절하게 하위관리자를 뽑고 권한과 책임을 이양할 시기가 된 것이다. 이제 초보 팀장도 성장할 타이밍이다.
10. 좋은 조직문화 만들기 - 문화는 사람의 행동을 바꾸고, 그 행동들이 모여 결과를 바꾼다. 팀이 얼마나 멀리까지 가느냐는 팀원들이 매일 매 순간 하는 셀 수 없이 많은 미시적 행동에 달려 있다.

일하는 방식이 달라지는 시대에
제대로 소통하고, 존중하며, 함께 성장하는 법
《팀장의 탄생》은 한 번 읽고 바로 책장에 꽂아두는 그런 책이 아니다. 이 책은 최소 세 가지의 방법으로 읽기를 권유한다. 첫째, 처음부터 끝까지 바로 읽는다. 팀장이 되었다면 앞으로 자신이 고민하게 될 일이 무엇인지 전체적으로 가늠하게 될 것이다. 둘째, 팀에서 어떤 일이 생겼을 때 해결책을 찾기 위해 발췌독한다. 팀원에게 나쁜 소식을 알리는 법, 업무 피드백을 제대로 하는 법, 경력 면접자에게 해야 할 질문, 브레인스토밍 회의를 효과적으로 이끄는 법 등 구체적인 팁을 얻을 수 있다. 셋째, 비슷한 위치에 있는 사람들과 함께 읽는다. 같은 팀장이라도 팀원이 어떤 사람인지에 따라, 어떤 업무 상황에 놓여 있는지에 따라 느끼는 바와 생각하는 바가 다르다. 토론을 통해 자신의 상황과 다른 사람의 상황을 공유하며 각자에게 맞게 책 내용을 적용할 방법을 고민한다면 당신은 정말 ‘탁월한 팀장’이 될 수 있을 것이다!
개인주의와 공정성이 키워드인 90년대생을 팀원으로 둔 사람, 60~70년대 선배 세대와는 다르게 서로 존중하는 팀을 만들고 싶은 사람, 지금까지 좋은 팀장의 롤모델을 경험해보지 못한 사람들에게 이 책은 이상적인 팀장의 모습을 확실히 보여줄 것이다.

마이크 크리거(인스타그램 공동창립자)
내가 인스타그램에서 팀을 관리하기 시작했을 때 이 책이 있었으면 얼마나 좋았을까. 팀장 승진 전에 반드시 읽어야 할 책이다.

에번 윌리엄스(미디엄 CEO, 트위터 공동창립자)
초보 관리자뿐 아니라 나처럼 경력이 오래된 관리자도 당장 활용할 수 있을 만큼 유익하고 현실적인 조언이 담겨 있다.

다니엘 핑크(세계적인 미래학자, 《드라이브》 저자)
단언컨대 바람직한 관리자로 나아가려면 어떻게 해야 하는지 알려주는 완벽한 안내서다.

마이클 번게이 스태니어(《좋은 리더가 되고 싶습니까?》 저자)
처음 팀장이 되면 두 가지 생각이 든다. 첫째, 나를 고생시킨 그 나쁜 팀장처럼 되고 싶지 않다. 둘째, 어떻게 해야 그렇게 안 되는지 모르겠다. 이 책은 현실적인 관점에서 그 방법을 알려주는 명쾌한 책이다.

스튜어트 버터필드(슬랙 공동창립자 겸 CEO)
관리자로 변신 중인 사람들이 알아야 할 많은 것들을 쉽게 설명해준다. 앞으로 우리 회사는 이 책을 신임 관리자를 위한 필독서로 제공할 예정이다.

프롤로그_탁월한 팀장은 타고나는 게 아니라 만들어진다

Chapter 1. 관리란 대체 무엇인가
Chapter 2. 팀장 승진 후 첫 3개월
Chapter 3. 작은 팀을 어떻게 이끌까?
Chapter 4. 좋은 피드백의 기술
Chapter 5. 팀장을 위한 자기 관리법
Chapter 6. 훌륭한 회의란?
Chapter 7. 누구를 뽑아야 할까?
Chapter 8. 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가
Chapter 9. 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가
Chapter 10. 좋은 조직 문화 만들기

에필로그_ 탁월한 팀장을 향한 여정은 아직 1퍼센트밖에 지나지 않았다
주석

2012년에 나는 디자인 디렉터로 승진하면서 최고제품책임자 크리스 콕스의 직속으로 일하게 됐다. 초반에 그에게 어떤 식으로 관리자를 평가하는지 물어본 기억이 난다. 그는 빙긋 웃으며 “간단해요.”라고 답했다. 그가 우리 팀을 평가하는 기준은 크게 두 가지였는데 하나는 성과였다. 우리 팀이 가치 있고 사용하기 쉽고 완성도 있는 디자인 작업물을 만들어내는가? 다른 하나는 우리 팀의 강점과 만족도였다. 내가 팀원을 잘 뽑아서 성장시키고 있는가? 우리 팀원들이 즐겁게 잘 협력하고 있는가? 첫 번째 기준은 우리의 현재 성과를, 두 번째 기준은 우리가 앞으로 뛰어난 성과를 낼 준비를 하고 있는지를 보는 것이었다. 나는 이후로 내 밑의 관리자를 평가할 때 크리스의 평가법을 쓰고 있다.
〈Chapter 1. 관리란 대체 무엇인가〉

세상에는 타인을 업신여기면서도 독보적인 능력으로 영웅 대접을 받는 ‘나 홀로 능력자’들에 대한 환상이 존재한다. 셜록 홈스, 아이언맨처럼 매력적인 캐릭터로 그려지지만, 현실에서는 아무리 잘났어도 팀원으로 두기 싫은 부류다. 이들은 그 존재만으로 나머지 팀원들의 역량을 깎아 먹는다.
나도 예전에 그런 사람과 일해본 적이 있다. 그는 무척이나 창의적이고 생산적인 사람이었지만 자기가 무조건 옳다고 생각하다 보니 하급자가 다른 의견을 제시하면 네 앞가림이나 잘하라는 식으로 면박을 줬다. 팀원들은 어떤 식으로든 그와 엮이지 않으려 했다. 누가 내게 한 말을 빌리자면 “남들은 다 등신인 줄 아는 인간”이었기 때문이다. 그와 다른 팀원들 사이에서 벌어지는 신경전을 무마하기 위해 어마어마한 시간을 쏟아부어야 했다. 지금 와서 돌아보면 그가 발산하던 해로운 기운은 팀에 정말로 좋지 않은 영향을 미쳤었다. 하지만 당시 아직 미숙한 관리자였던 나는 그 중요한 사실을 알지 못했다. ‘그래도 일 하나는 똑 부러지게 하잖아’라고 생각하며 문제를 제대로 보지 못했다.
유능한 또라이가 팀을 떠나야 팀이 성장할 수 있다는 사실을 나중에야 알게 됐다. 유능한 또라이가 떠나면 당장은 그 공백이 느껴지겠지만 대신에 팀원들을 덮고 있던 먹구름이 걷힌다. 팀원들이 경계심을 풀고 열린 마음으로 협력할 수 있게 되어 팀 전체의 생산성과 성과가 향상된다. 그리고 세상에는 능력만이 아니라 겸손함과 배려심까지 갖춘 사람이 존재한다는 것도 알게 됐다. 그러니까 협업 능력에 대한 기준을 높게 잡아도 된다. 아니, 높게 잡아야 한다. 세상에는 분명히 성격 좋은 능력자가 존재한다. 잘났으면 남들을 깔아뭉개도 된다고 생각하는 인간과는 절대 타협하지 말자.
〈Chapter 2. 작은 팀을 어떻게 이끌까?〉

어떤 결정 사항에 대해 나쁜 소식을 전할 때는 어떻게 해야 할까? 예를 들어 어떤 팀원이 탐내던 자리에 다른 사람을 앉히기로 했을 때, 프로젝트에서 팀원을 제외하기로 했을 때, 팀에서 팀원을 내보내기로 했을 때는 앉자마자 그 이야기부터 꺼내야 한다.
“이번 프로젝트는 다른 사람에게 맡기기로 했어요.”
결정권자는 당신이다. 그러니까 논의의 여지를 남기지 말고 확실하게 말해야 한다. 예전에 나는 그러지 못할 때가 많았다. 나쁜 소식을 전하는 사람이 되고 싶지 않았기 때문이다. 그래서 팀원도 의견을 낼 수 있다는 듯이 말했다. “Z프로젝트를 누구에게 맡길지 얘기 해보죠. 아무래도 당신은 시간이 안 될 것 같아요. 이미 X와 Y를 맡고 있잖아요. 그래서 Z는 다른 사람이 맡는 게 좋을 것 같은데 어떻게 생각해요?” 팀원이 무슨 말을 하든 결정을 번복하지 않을 상황에서 마치 팀원에게 발언권이 있다는 듯 행동하는 것은 정직하지 못하다. 만약에 팀원이 “저 시간 되는데요?”라고 대답하면 어쩔 텐가? 자기가 적임자인 이유를 늘어놓으면? 그러면 허겁지겁 또 다른 핑계를 만들어 내야 할 것이고, 팀원은 자기 의견을 무시한다고 생각할 것이다. 당신의 피드백이나 결정에 팀원이 동의하지 않을 수 있다. 그래도 괜찮다. 관리자로서 당신이 전적으로 결정해야 할 사안도 있다는 것을 명심하자. 당신은 팀의 성과를 최종적으로 책임지는 사람이고, 팀원보다 많은 정보를 갖고 있거나 올바른 진로에 대한 관점이 팀원과 다를 수 있다.
〈Chapter 4. 좋은 피드백의 기술〉

면접을 잘하려면 지원자에 대해 무엇을 알고 싶은지 확실히 정해놓아야 한다. 예전에 겁먹고 소심해 보이는 지원자(메이슨이라 하자)를 면접한 적 있다. 메이슨은 눈을 잘 안 맞추고 말을 하는 도중에 숨 을 헐떡이는가 하면 했던 말을 또 하기 일쑤였다. 하지만 나는 그의 능력과 경험을 알아보기 위한 질문이 준비되어 있었다. ○○ 프로젝트를 할 때 어떻게 목표를 설정했죠? 지금까지 일하면서 가장 어려웠던 문제가 뭐였고 어떻게 해결했나요? 자신의 강점과 약점을 솔직하게 말해줄 수 있나요(자신의 약점 중 하나가 커뮤니케이션이라는 걸 인정할까)? 이런 질문으로 메이슨이 문제를 어떻게 다루는지 알 수 있었고, 메이슨은 다른 지원자들보다 상세하고 심도 있는 답변으로 홈런을 날렸다.
무엇을 물을지 정할 수 있는 사람은 당신뿐이다. 당신이 무엇을 찾고 있는지는 당신만 알기 때문이다. 특히 고도의 전문성을 요하는 자리라면 전문적인 질문이 요구된다. 혹시 어디서부터 시작해야 할지 모르겠다면 내가 주로 쓰는 만능 질문을 참고하기 바란다.
- 어떤 유형의 문제에 도전할 때 흥미를 느끼나요? 이유는요? 좋아하는 프로젝트가 어떤 건지 설명해줄래요? (▶ 지원자가 무엇에 열정과 열의를 느끼는지 알 수 있다.)
- 자신의 최대 강점이 뭐라고 생각해요? 주변 사람들은 어떤 부분에서 성장이 필요하다고 생각할까요? (▶ 지원자가 스스로를 어떻게 평가 하는지 알 수 있고 어떤 강점과 약점이 있는지 파악 가능하다.)
- 3년 후를 상상해보세요. 지금과 비교해서 어떻게 달라졌으면 좋겠어요? (▶ 지원자의 포부가 무엇인지, 얼마나 목표 지향적이고 자기를 많이 돌아보는지 알 수 있다.)
- 지난 1년 동안 가장 힘들었던 갈등 상황이 뭐였나요? 그 상황이 어떻게 끝났고 거기서 뭘 배웠죠? (▶ 지원자가 타인과 어떻게 일하고 갈등을 어떻게 다루는지 알 수 있다.)
〈Chapter 7. 누구를 뽑아야 할까?〉