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“기업은 어떻게 더 좋은 인재를 영입하고 성장할 수 있을까?”

치열한 인재 전쟁에서 우위를 점하기 위해서 직원들에게 필요한 조직의 환경을 필수적으로 고민해야 한다. 하지만 그것으로는 충분하지 않다. 앞서 언급한 대로 일의 의미와 가치를 생각하는 더 유능하고 뛰어난 인재를 채용하고, 그들에게 더 적극적으로 일에 대한 동기를 부여하기 위해서는, 직원들에게 필요한 조직의 환경을 넘어 직원이 ‘바라는’ 조직 환경을 고민해야 하기 때문이다.
저자는 이와 같은 필요(need)에서 바람(want)으로의 전환이 유용성(utility, 직무의 기본 요소)에서 ‘직원경험(employee experience)’의 전환 또한 유발하고 있다고 주장한다. ‘직원경험’, 즉 직원이 조직 안에서 겪는 경험은 궁극적으로 직원의 행동을 형성하며, 직원들이 조직과 맺고자 하는 관계 또는 유대감을 형성한다. 오늘날 우리가 극복해야 하는 과제는, 어떻게 하면 시간이 지날수록 만족도가 떨어지는 물질적 구매로 ‘일’을 느끼는 것이 아니라, 시간이 지날수록 만족도가 높아지는 경험에 대한 ‘투자’로 느낄 수 있도록 이끌 수 있느냐의 문제다. 즉 이제 기업 성장의 새로운 기준은 ‘직원경험’으로 옮겨갔다. 치열해진 인재 영입 시장에서 직원경험을 어떻게 설계하고 제공할 수 있을지에 대한 문제는 치열한 인재경쟁에서 승리하기 위한 핵심 열쇠가 되었다.

밀레니얼세대와 Z세대가 선택하는
회사의 비밀

외적인 보상은 중요한 문제이지만, 급여가 일정 수준 이상 도달했다면 돈은 더 이상 주요한 원동력이 될 수 없다. 따라서 그 이상의 ‘무언가’가 필요하게 되었다. 특별히 ‘요즘 세대’의 중심인 밀레니얼 세대와 Z세대가 갈망하고 있는 것은 그 이상의 무언가, 즉 일의 의미와 가치다.
전통적인 개념에서 단순히 돈을 벌어 생활을 영위하기 위한 ‘일’을 넘어서, 이제 경험을 통한 만족도를 높일 수 있는 직원 개인 스스로를 향한 투자로의 ‘일’이 가능한 조직에 대한 요구가 높아졌다. 새로운 세대는 단순히 브랜드 파워를 따라 직장을 선택하지 않게 되었다. 그를 넘어 그 조직이 가지고 있는 가치와 의미를 생각하는 세대가 된 것이다.
기업들은 더 뛰어난 인재를 영입하여 그를 조직 성장의 동력으로 삼고자 한다. 이처럼 기업이 성장할 수 있는 주요한 동력 중 하나가 우수한 인력임을 생각할 때, 점차 치열해지는 이 인재 전쟁에서 더 뛰어난 인재를 영입하기 위한 방법을 찾아야 한다. 이 전쟁에 참여한 조직은 자연스럽게 다음과 같은 질문을 던지게 된다.

“그렇다면 기업은 어떻게 더 좋은 인재를 영입하고 성장할 수 있을까?”

점차 치열해지고 있는 이 인재 전쟁에서 우위를 점하기 위해서 직원들에게 필요한 조직의 환경을 필수적으로 고민해야 한다. 하지만 그것으로는 충분하지 않다. 앞서 언급한 대로 일의 의미와 가치를 생각하는 더 유능하고 뛰어난 인재를 채용하고, 그들에게 더 적극적으로 일에 대한 동기를 부여하기 위해서는, 직원들에게 필요한 조직의 환경을 넘어 직원이 ‘바라는’ 조직 환경을 고민해야 하기 때문이다.
저자는 이와 같은 필요(need)에서 바람(want)으로의 전환이 유용성(utility, 직무의 기본 요소)에서 ‘직원경험(employee experience)’의 전환 또한 유발하고 있다고 주장한다. ‘직원경험’, 즉 직원이 조직 안에서 겪는 경험은 궁극적으로 직원의 행동을 형성하며, 직원들이 조직과 맺고자 하는 관계 또는 유대감을 형성한다. 오늘날 우리가 극복해야 하는 과제는, 어떻게 하면 시간이 지날수록 만족도가 떨어지는 물질적 구매로 ‘일’을 느끼는 것이 아니라, 시간이 지날수록 만족도가 높아지는 경험에 대한 ‘투자’로 느낄 수 있도록 이끌 수 있느냐의 문제다. 즉 이제 기업 성장의 새로운 기준은 ‘직원경험’으로 옮겨갔다. 치열해진 인재 영입 시장에서 직원경험을 어떻게 설계하고 제공할 수 있을지에 대한 문제는 치열한 인재경쟁에서 승리하기 위한 핵심 열쇠가 되었다.

인재들이 모이는 회사가 되는 방법,
“직원경험에 투자하라!”

‘직원경험’을 혁신하기 위해서는 장기적인 영역에서 조직의 재설계가 필요하다. 직원경험은 조직 안에서 직원이 느끼는 현실을 뜻하기 때문이다. 이를 개선하고 혁신하기 위해서는 ‘직원의 기대, 필요, 요구와 그들의 기대, 필요, 요구에 관한 조직의 설계 사이의 교집합’을 찾아가야 한다. 간단히 말하면 세 가지 기준, 물리적, 기술적, 문화적 환경에 초점을 맞추어 ‘출근하고 싶은 조직’을 설계하는 것이다. 먼저 이를 위해서는 필수적으로 조직이 직원들에 대해 잘 파악하고 이해하는 과정이 필수적이다. 일방적인 설계에 빠져있던 기존의 관습에서 벗어나, 직원경험의 혁신을 위해서는 지속적인 조직의 직원들과의 소통을 통한 함께하는 과정이 필요하다.
저자는 세 가지 기준인 물리적, 기술적, 문화적 환경을 중심으로 직원경험에 대해 이야기한다. 직원들이 실제로 일하는 공간인 물리적 환경, 우리가 사용하는 애플리케이션부터 하드웨어, 소프트웨어, 유저 인터페이스 및 설계에 이르는 모든 것을 포함하는 기술적 환경, 근무하는 직원들이 느낄 수 있는 문화적 환경을 통해 세 가지 환경 요인들을 어떻게 혁신할 수 있을지에 대해 제시하고 있다.
물론 이와 같은 직원경험을 위한 혁신은 많은 비용과 시간이 드는 큰 도전이다. 그러나 경쟁사를 넘어 더 크게 도약하기 위한 직원경험을 위한 조직의 혁신은 필수적인 비즈니스 투자의 영역임을 기억해야 한다. 또한 기억해야 할 것은 조직의 규모나 업종, 위치는 직원경험에 투자하지 못하는 변명이 될 수 없다는 것이다. 더 크게 성장하기 위해서는 조직의 부족한 부분을 인식하며, 더욱 높은 곳을 향하기 위해 끊임없이 혁신을 위한 투자와 노력을 멈춰서는 안 된다.

척 로빈스(시스코 CEO)
최고의 인재를 영입하고 유지하기 위해서는 혁신적인 직원경험을 만드는 데 주력해야 한다.

존 레저(T-모바일 CEO/사장)
직원경험에 시간과 에너지를 투자하는 기업들이 그렇지 않은 기업들을 잡아먹을 것이다.

피터 브라벡 레트마테(네슬레 SA 이사회 의장, 로레알 부회장, 세계경제포럼 이사회 부의장)
최고로 유능한 인재를 영입하고 유지하는 방법을 배우고 싶은 비즈니스 리더라면 반드시 읽어야 할 책이다.

하버트 졸리(베스트 바이 CEO)
구체적인 아이디어와 사례들로 가득 찬 감동적이고 사려 깊으며 실용적인 책이다.

토니 세이(《뉴욕타임즈》 베스트셀러 작가, 자포스 CEO)
훌륭한 직원경험은 훌륭한 고객경험을 만들어낸다.

추천의 글
감사의 글
서문 : 우리는 모두 경험을 추구한다

1. 직원경험의 진화
1) 직원경험 정의하기
유용성
생산성
몰입
직원경험

2) 직원경험 연구
연구 후원자에 대한 감사

3) 왜 직원경험인가?
직원몰입의 미흡한 성과
- 직원몰입은 하향 측정된다
- 직원몰입은 새로운 연간 평가가 되었다
- 직원몰입은 대체로 원인이 아니라 결과를 살핀다
- 직원몰입 조사는 지칠 정도로 오래 걸린다
- 직원몰입은 아드레날린 투여와 같다

인재 전쟁
- 기술 격차와 인재 부족
- 인구통계 변화
- 달라지는 인재 경쟁의 모습
- 심리학 (그리고 사회학)
- 비즈니스 난기류
기술
대체 근로 체제와 긱 이코노미
- 빠르게 성장하지만, 지배적이진 않다
- 직원 재직기간에 미치는 영향
피플 애널리틱스
- 피플 애널리틱스 사례
- 피플 애널리틱스의 미래
투영성

2. 존재의 이유와 세 가지 직원경험 환경
4) 존재의 이유
선도적인 기업들의 미션 선언문
세 가지 직원경험 환경

5) 물리적 환경
친구나 방문객을 회사에 초대하기
유연성 제공하기
조직의 핵심 가치 반영하기
다양한 업무 공간 활용하기
조직들의 점수 확인

6) 기술적 환경
모든 직원의 사용 가능성
소비자 맞춤형 기술
직원 요구 vs. 조직 요구
조직들의 점수 확인

7) 문화적 환경
긍정적인 회사 평판
모든 이를 소중히 여김
- 보상과 혜택
- 직원들의 목소리에 귀를 기울임
- 직원들이 하는 일을 인정함
정당한 목적의식
직원들이 자신을 팀의 일원으로 느낌
다양성과 포용에 대한 믿음
직원들의 채용 추천
새로운 것을 배우고 성장하며, 이를 위한 자원을 제공받음
- 학습과 개발
- 성장
공정한 직원 대우
코치와 멘토 역할을 하는 관리자와 경영진
직원 건강과 웰빙 챙기기
조직들의 점수 확인

8) 직원경험 방정식

3. 왜 직원경험에 투자해야 하는가?
9) 직원경험 조직의 아홉 가지 유형
취약한 직원경험 조직
부분적 직원경험 조직
몰입형 직원경험 조직
자율형 직원경험 조직
권한형 직원경험 조직
예비 직원경험 조직
통합적 직원경험 조직

10) 직원경험 조직의 분포

11) 직원경험의 비즈니스 가칙
고객서비스
혁신
고용주 매력도
존경과 존중
브랜드 가치
기타 리스트

12) 비즈니스 측정지표와 재무 성과

13) 직원경험의 비용

4. 직원경험 조직 구축하기
14) 시스템1 경험 vs. 시스템2 경험

15) 직원경험 설계 루프
응답
분석
설계
개시
참여
사례: 제너럴 일렉트릭
- 응답
- 분석
- 설계
- 개시
- 참여
사례: 에어비앤비
- 응답
- 분석
- 설계
- 개시
- 참여

16) 스타벅스의 투명성 모델

17) 직원 라이프사이클

18) 중요한 순간들 혹은 영향력 있는 순간들
특정한 순간들
지속되는 순간들
만들어진 순간들
시스코의 중요한 순간들

19) 중요한 순간들과 직원경험

20) 직원경험 피라미드

21) 실제 업무는 어떤 영향을 주는가?

22) 누가 직원경험을 책임지는가?
CEO와 경영진의 시작
피플 팀(People Team)의 책임
관리자들의 주도
모든 직원의 참여

23) 에어비앤비의 교훈

24) 직원의 역할

25) 어디서부터 시작할 것인가?
진정한 관심 가지기
존재의 이유 정의하기
피플 애널리틱스 팀 구축하기
- 작게 시작하기
- 필요한 기술 역량 확인하기
- 경영진(최고 인사 담당자)의 지원받기
- 조직 트레이닝하기
- 이야기 전달하기
직원경험 팀(Experience Team) 구축하기 혹은 개선하기
피드백 도구/메커니즘 사용하기
- 직접적인 피드백
- 기술을 활용한 피드백
COOL 공간, ACE 기술, CELEBRATED 문화 구현하기
- 기술적 환경
- 물리적 환경
- 문화적 환경
사례: 어도비
- 기술적 환경
- 물리적 환경
- 문화적 환경
중요한 순간들을 찾아내고 만들어내기
조직을 공장이 아닌 실험실로 생각하기

26) 자신만의 독창성에 집중하라

27) 규모, 업종, 위치는 문제가 되지 않는다
항상 개선하기
실험실처럼 생각하기
체크리스트를 넘어서기
사람을 중심에 두며, 알아가기
함께 설계하기
관심 갖기
자신만의 독창성에 집중하기

28) 미래학자의 시각

부록
색인

오늘날은 더 이상 그렇지 않다. 인재 전쟁이 지금보다 더 치열 한 적은 없었다. 가장 유능한 최고의 인재를 채용하고 보유하려는 노력의 일환으로, 조직들은 직원들에게 필요한(need) 조직을 만드는 데서 벗어나 직원들이 진정으로 바라는(want) 조직을 만들어가야 한다. 필요에서 바람으로의 이 전환은 유용성(utility)에서 직원경험(employee experience)으로의 전환 또한 유발하고 있다.
_ 서문 중에서

직원경험은 일련의 환경들과 요인들로 구성되며, 선진 조직들은 이들을 제대로 구현하기 위해 굉장히 많은 시간과 자원을 투자해왔다. 세계의 모든 조직에는 그들 자신만의 경험을 지닌 직원들이 있다. 여러분이 그들의 경험을 만드는 것을 돕든 말든, 직원들은 여전히 존재한다. 직원경험은 그저 운에 맡긴 채 내버려 두기엔 너무나도 중요한, 비즈니스 차별화의 핵심 요소이다.
_ 34쪽.

여러분에게 딱 맞을 것으로 생각한 조직에서 일하기 시작했는데, 많은 사람으로부터 자신이 그 회사를 얼마나 싫어하는지 자꾸 듣다 보면 의구심이 들기 시작한다. 그렇다고 꼭 그 회사를 그만두진 않지만, 전반적인 직원경험은 부정적인 영향을 받을 것이다. ... 우리는 매우 개방적이고 투명한 세상에 살고 있다. 어떤 조직이 잘못을 저지르거나 비윤리적인 일을 하면, 사람들은 금방 알아차린다. 마찬가지로 조직이 칭찬받고 존경받을 일을 하면, 사람들은 그곳에서 일하고 싶어한다.
_ 137쪽.

직원들은 자신의 직원경험이 좋을 때 다른 사람에게 우리 조직에 와서 일해볼 것을 추천한다. 그렇기에 이것이 유용한 질문이고 살펴봐야 할 측정지표인 것이다. 나와 대화를 나누었던 페이스북 경영진 중 한 명에 따르면, 그들의 직원 채용 추천율은 30~50% 사이다. 이는 굉장한 수치지만, 사람들이 정말로 그곳에서 일하고 싶어 하는지를 나타내는 직원경험 지수(EEI)에서 페이스북이 다른 어떤 조직보다도 높은 점수를 받았다는 점을 고려한다면 그리 놀라운 일은 아니다.
_ 166쪽.

만약 여러분이 더 이상 배울 것도, 성장할 것도 없는 조직에 있다고 느낀다면 어떨까? 여러분은 더 좋은 것을 찾아낼 때까지만(결국은 찾아낼 테지만) 그곳에 그저 남아있을 뿐이다. 여러분은 그저 급여 때문에 거기에 있는 사람이 되고, 더 이상 조직의 일원이 되고 싶지 않을 정도로 부정적인 경험을 하게 된다. 전 세계에 약 3만 명의 직원을 둔 채용 대행사인 랜스타드(Ranstad)가 최근 1만 1천 명의 미국 근로자를 대상으로 실시한 설문조사에서, 사람들이 직장을 떠나는 가장 큰 이유는 경력 경로(career path)의 부족으로 밝혀졌다.
_ 168쪽.

미래 지향적인 조직들은 그들의 책무가 직원들에게 일자리를 제공하는 데서 끝나지 않음을 알고 있다. 직원들을 보살피고 돌보는 것 또한 그들이 할 일이다. 일반적으로 직원들은 일하는 시간 동안 건강과 웰빙 프로그램을 경험하지만, 그 영향은 집에서도 자주 느낄 수 있다. 보살핌을 받는다고 느낀 직원들은 더 여유를 가질 것이며, 가족과 친구들에게 더 많은 에너지를 쏟을 것이고, 더 행복한 기분으로 보통은 더 행복한 삶을 살아갈 것이다. 결근이 줄어들고 의료 비용을 낮추며, 직원들의 사기를 높이고 이직률을 낮추는 등 조직도 다양한 이점을 얻을 수 있다.
_ 182쪽.