추가 적립 안내

“통제와 규정은, 무능력한 직원에게나 필요한 것!”
| 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스의 첫 책 |

넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스의 첫 책『규칙 없음』. 1997년 설립 당시, 넷플릭스는 우편으로 DVD를 대여해 주는 회사에 불과했다. 그러나 2020년 현재는 한국을 포함해 190여 개국 전 세계인에게 즐거움을 선사하며 연간 수조 원의 수익을 창출하는 글로벌 기업이 되었다. 넷플릭스는 DVD 대여 서비스에서 인터넷 스트리밍 서비스로 사업을 전환하고, 2013년 〈하우스 오브 카드〉를 시작으로 드라마 제작까지 나서며, 시대 흐름에 발맞춰 혁신을 거듭했다. 흥미로운 것은 코닥이나 노키아, 블록버스터처럼 승승장구하던 기업이 산업 생태계가 변할 때 도태되는 것과 달리, 넷플릭스는 소용돌이치는 비즈니스 환경에서도 변화에 유연하게 대처해 왔다는 것이다.

엔터테인먼트 산업계에 지각 변동을 일으켜 ‘포스트 잡스’로 불리는 리드 헤이스팅스는 넷플릭스의 성공 비결로, 그들의 ‘자유와 책임 문화’를 꼽는다. 넷플릭스엔 정해진 출퇴근 시간이나 근무 시간이 없다. 휴가와 경비에 관한 규정, 결재 승인 절차도 없다. 말단 직원도 자유롭게 의사를 결정해, 수십 억짜리 계약서에 직접 서명한다. 규칙이 없다는 게 규칙인 셈. 그러나 자칫 방만하게 운영되는 것처럼 보이는 넷플릭스의 컬처 데크는 실리콘밸리에서 가장 중요한 문서로 꼽힌다.

이 책은 넷플릭스의 현 CEO가 쓴 첫 책으로, 넷플릭스의 경영 방식과 기업문화에 관해 인시아드 경영대 교수 에린 마이어와 대담하는 방식으로 이뤄진다. 어떻게 넷플릭스는 모두의 상식을 뒤엎는 파격적인 행보로 세계 최고 가치의 기업이 되었을까? 두 저자는 통찰력이 돋보이는 관점과 명쾌한 필치로 이야기를 주고받으며, 실제 넷플릭스 전현직 직원들의 풍부한 사례를 재료 삼아 주장을 이어간다.

끊임없는 혁신, 누구보다 빠른 속도, 최고의 인재…
“우리의 경쟁 상대는 인간의 ‘수면 시간’이다!”

2018년 기술직 근로자들이 뽑은 ‘가장 일하고 싶은 회사’ 1위, ‘직원이 가장 행복한 기업’ 2위, 2019년 미국에서 ‘가장 높이 평가받는 기업’ 1위에 오른 기업, 바로 넷플릭스다. 최근 팬데믹 최고의 성장률을 기록해 언택트(비접촉, 비대면) 사회에 적합한 사업 모델 덕분에 수혜를 입은 기업처럼 보도되지만, 이미 오래전부터 넷플릭스는 ‘파괴적 혁신의 대명사’로 불렸다. DVD 대여업에서 탈피해 인터넷 스트리밍 서비스를 시작한 넷플릭스는 다양한 TV 프로그램과 영화의 판권을 사들여 전 세계 소비자에게 제공했고, 직접 수준 높은 영상 콘텐츠를 생산하는 대형 제작자로 발돋움해, 어엿한 엔터테인먼트 기업이 되었다. 그리고 2019년, 그들은 말했다. “우리의 경쟁 상대는 인간의 ‘수면 시간’이다!”
넷플릭스가 시장이 변할 때마다 가볍게, 그것도 굉장히 빠른 속도로 변신할 수 있었던 비결은 무엇일까? 넷플릭스의 공동설립자이자 현재 CEO인 리드 헤이스팅스는, 규칙이 필요 없는 ‘자유와 책임(Freedom and Responsibility, F&R)’이라는 그들만의 기업문화를 내세운다. 넷플릭스엔 말 그대로 규칙이 없다! 일의 추진력과 효율성을 떨어뜨리는 까다로운 절차나 규정이 없다는 말이다. 그는 오늘 같은 정보시대에 기업이나 팀에 필요한 건, 오류 예방이나 정확한 복제가 아닌 창의성과 혁신의 속도 그리고 민첩성이라고 강조한다. 이 시대 기업의 생존을 위협하는 가장 큰 위험은 무엇일까? 리드는 단언한다. 최고의 인재를 끌어들이지 못하고, 새로운 제품을 내놓지 못하며, 환경이 바뀔 때 신속하게 방향을 틀지 못하는 것이라고.
2019년에 싱커스50(Thinkers50)이 선정한 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 중 한 명이자 이 책을 함께 쓴 에린 마이어 교수도, 넷플릭스의 이례적인 성공은 그들의 ‘좀 이상한’ 기업문화 때문이라는 데 동의한다. 그들은 업계 최고 대우로 베스트 플레이어를 모은 후, 시장 가치에 맞게 연봉을 인상해 주면서 높은 ‘인재 밀도’를 유지한다. 이후 솔직한 피드백 문화를 도입해 직원들이 누구의 눈치도 보지 않고 최고의 의사결정을 할 수 있도록 각종 규제와 통제를 제거해 나간다. 이 같은 운영 방식이 누구보다 빠른 혁신을 가능하게 했다. 마이어 교수는 2년여의 기간 동안 200명이 넘는 넷플릭스 전?현직 직원을 인터뷰하며 그들의 문화를 분석했다. 그간 넷플릭스 밖에서 그들의 문화를 연구하고 파헤쳤던 무수한 기업과 언론매체가 결코 알 수 없었던 넷플릭스 성공의 실체가 《규칙 없음》에서 그 베일을 벗는다.

“독수리를 새장에 가두지 말 것!”
놀랍도록 유연한 넷플릭스의 독특한 생태계

창의성과 혁신. 이 시대 기업은 물론 개인의 ‘성공 요인’에 빠지지 않고 등장하는 단어다. 문제는 남다른 창의성을 갖추고 능률적으로 일하는 인재들로 회사를 꾸려놓고도, 많은 조직이 산업 시대에서나 통할 법한 통제와 규정을 마련해 직원들의 장점을 상쇄한다는 것이다. 하늘로 솟구쳐 오르려는 독수리를 새장에 가두는 격.
리드 헤이스팅스는 자신이 처음 설립했던 ‘퓨어 소프트웨어’에서의 실패를 교훈 삼아, 넷플릭스를 완전히 다르게 운영하기로 결심했다. 인재들의 날개를 칭칭 감고 있던 관료주의적인 통제와 절차를 없애기로 한 것이다. 웬만한 회사에는 있지만, 넷플릭스에는 없는 규정과 절차만 10가지가 넘는다. 가령 이런 것들이다.

휴가 규정 | 비용 규정 | 승인 절차 | 출장 규정 | 계약 승인 | 급여 등급
의사결정 승인 | 성과 향상 계획 | 인상 풀 | 핵심성과지표 | 목표관리법
위원회에 의한 의사결정 | 연봉 밴드 | 성과에 따른 보너스

넷플릭스에는 정해진 휴가 기간이 없다. 기획한 아이템 진행이나 업체와의 계약 여부에 상사의 승인을 기다릴 필요도 없다. 출장 시 어느 정도의 비용을 쓸 수 있는지, 회사 물품 구입 시 얼마까지 결재 없이 구입할 수 있는지에 관한 규정 역시 없다. 직급에 따른 연봉 기준도 없지만, 확실한 건 업계 최고 수준이라는 것이다. 물론 성과에 따른 보너스도 없다. 이미 보너스를 뛰어넘는 수준의 연봉을 주기 때문이다. 인간은 먼저 확실한 보상을 보장받을 때, 최고의 아이디어와 창의성이 발현된다는 판단에서다.
규정이나 절차가 없으면 너무 방만하게 운영되고 이를 악용하는 직원이 생기지 않을까 우려할 수 있다. 물론 일반적인 결재 시스템을 갖췄을 때와 비교해 경비가 10%가량 늘었지만, 리드 헤이스팅스의 말을 빌리면, 이 정도는 규정이 없을 때 얻을 수 있는 이득에 비하면 아무것도 아니다. 덕분에 넷플릭스는 스타 플레이어들이 일하고 싶은 회사가 되었고, 이들을 통해 대단히 빠르고 놀라울 정도로 유연하게 움직이는 혁신 기업이 되었으니까!

R&P과 F&R, 당신의 선택은?
넷플릭스처럼 재미있는, 그들의 경영법

《규칙 없음》의 두 저자는 통찰력이 돋보이는 관점과 명쾌한 필치로 이야기를 주고받으며, 실제 넷플릭스 전?현직 직원들의 풍부한 사례를 재료 삼아 주장을 이어간다. 1부는 자유와 책임의 문화로 가는 첫 단계로, 능력 있는 직원들을 확보해 먼저 인재 밀도를 구축하고, 자신의 생각을 있는 그대로 말할 수 있는 솔직한 피드백 문화를 도입한 후, 휴가 규정과 출장 및 경비 승인을 없애는 것으로 통제를 제거하도록 안내한다. 2부는 자유와 책임의 문화로 가는 다음 단계인데, 업계 최고 수준의 보상으로 인재 밀도를 강화하고, 모든 것을 공개하는 투명한 경영으로 솔직한 문화를 장려하며, 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없게 함으로써 더 많은 통제를 제거하게 한다. 3부는 자유와 책임의 문화를 강화하는 법으로, 키퍼 테스트를 통한 인재 밀도 극대화, 피드백 서클 활용을 통한 솔직성 극대화, 통제가 아닌 맥락을 제공함으로써 대부분의 통제를 제거하는 방법을 소개한다. 마지막 4부에서는 세계를 무대로 해외 시장을 개척하는 글로벌 기업이 갖춰야 문화인식으로서 컬처 맵을 소개한다.
지난 300년 동안 부를 창출해 온 산업 시대에는, 직원들의 움직임을 통제하는 ‘규정과 절차(Rules and Process, R&P)’ 문화가 주효했다. 이는 우리 모두가 이미 알고 있는 방식이며, 지금도 전 세계 대다수의 기업이 이처럼 운영되고 있다. 그러나 이 책을 읽은 후 당신은 F&R 방식으로도 같은 것을 할 수 있음을 알게 될 것이다. 선택은 우리에게 달렸다. 확실한 것은, 지식재산권과 창의적 서비스가 성장의 기반이 되는 환경에서는 창의성과 혁신을 배양하는 데 의존하는 경제의 비중이 훨씬 더 커졌고, 이 같은 추세가 더욱 가속화될 것이라는 점이다.
탁월한 조직을 조성하고 운영하고 싶은가? 최고의 인재를 끌어 모을 방법을 모색하고 있는가? 테크노 분야에서 두각을 나타내길 원하는가? 지금 몸담고 있는 회사의 혁신과 도약을 위해 필요한 것이 무엇인지 알고 싶은가? 그저 전 세계 최고 가치 기업으로 인정받는 넷플릭스 사람들이 어떻게 일하는지, 글로벌 기업에 입사하기 위해 어떤 역량을 갖춰야 할지 궁금한가? 궁금한 것이 무엇이든 이 책에서 당신은 놀랍고도 명쾌한 해답을 찾을 수 있을 것이다. 무엇보다 만만치 않은 분량의 경영서 한 권이 넷플릭스 오리지널 영화 한 편만큼이나 재미있다!

짐 콜린스(Jim Collins)(세계 최고의 경영사상가이자 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》의 저자)
리드 헤이스팅스는 위대한 회사를 건설하고 지속시키는 데 필요한 핵심 요소를 일찍이 간파한 몇 안 되는 기업가다. 《규칙 없음》에서 리드와 에린 마이어는 넷플릭스를 가장 특이하고 인상적인 기업으로 만드는 데 원동력이 된 기업문화를 가르친다. 생생하고도 구체적인 여러 사례를 통해 헤이스팅스는 몇 가지 독특한 향내의 원료를 혼합하여 ‘자유와 책임’이라는 칵테일로 바꾼 동기와 그 결과를 밝힌다. 두 저자는 매우 유능한 ‘그리고의 천재(Genius of the AND)’이다. 글의 밀도가 조밀하면서도 읽히는 속도가 빠르고, 시간에 구애되지 않으면서도 시의적절하며, 영감으로 가득 차 있으면서도 실용적이고, 스마트하면서도 현명하다. 넷플릭스를 만든 비법을 거장으로부터 직접 전수받을 수 있다.

벤 호로위츠(Ben Horowitz)(실리콘밸리의 거물 투자자이자 《하드씽》의 저자)
제품의 수명이 짧아지고 시간 프레임이 압축되는 정보 시대에는 ‘어떻게 혁신을 계속 이어갈 것인가’ 하는 문제가 가장 절실한 화두다. 리드 헤이스팅스와 에린 마이어는 이 획기적인 저술을 통해 그 답을 제시한다. 두 사람은 혁신적인 글로벌 기업 문화를 조성하고 유지하고 향상시키는 데 필요한 체계적이고도 검증된 방법론을 설계한다. 놀라운 작품이다. 브라보!

사티아 나델라(Satya Nadella)(현 마이크로소프트 CEO)
나는 리드에게서 넷플릭스 문화를 직접 배우고 연구할 수 있는 특권을 누렸다. 이 책에서 그가 에린 마이어와 함께 내놓는 통찰은 탁월한 조직 문화를 조성하고 유지하려는 사람에게 더없이 소중한 자료가 될 것이다.

서문

1부 자유와 책임의 문화로 가는 첫 단계

먼저 인재 밀도를 구축하라.
1장 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다

그다음 솔직한 문화를 도입하라.
2장 자신의 생각을 있는 그대로 말하라(긍정적인 의도로)

이제 통제를 제거하기 시작하라.
3-1장 휴가 규정을 없애라

계속해서 통제를 제거하라.
3-2장 출장 및 경비 승인을 없애라

2부 자유와 책임의 문화로 가는 다음 단계

인재 밀도를 강화하라.
4장 업계 최고 수준으로 대우하라

솔직한 문화를 강화하라.
5장 모든 것을 공개하라

통제를 더 많이 제거하라.
6장 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다

3부 자유와 책임의 문화를 강화하는 법

인재 밀도를 극대화하라.
7장 키퍼 테스트

솔직성을 극대화하라.
8장 피드백 서클

대부분의 통제를 제거하라.
9장 통제가 아닌, 맥락으로 리드하라

4부 세계를 무대로

10장 이제는 세계로!

결론
감사의 말
참고문헌

우리에게는 블록버스터에 없는 것이 한 가지 있었다. 절차보다 사람을 소중히 여기고, 능률보다 혁신을 강조하며, 통제를 최대한 자제하는 문화였다. ‘인재 밀도(talent density)’를 기반으로 최고의 성과를 올리고, 통제가 아닌 맥락으로 직원들을 이끄는 데 초점을 맞추는 기업문화 덕분에, 우리는 지속적으로 성장하며 세상이 변하는 속도에 맞춰 같이 변화를 모색할 수 있었다. 그에 따라 우리 회원들의 요구 역시 우리와 함께 변신을 거듭했다. 넷플릭스는 다르다. 우리의 문화는 규칙이 없는 것이 규칙이다.
/ 서문 8p.

우리는 바람직하지 못한 행동을 하거나 본보기가 될 만한 성과를 내지 못하는 직원은 해고하게끔 매니저들을 훈련시켰다. 나는 로비의 안내요원부터 고위 임원진에 이르기까지, 해당 분야에서 가장 뛰어난 성과를 올리면서도 협동 능력이 탁월한 직원들로 넷플릭스를 채우는 데 총력을 기울였다. 이것은 넷플릭스 이야기의 기반이 되는 가장 중요한 점이다. 빠르고 혁신적인 직장은 소위 말하는 ‘비범한 동료들’로 구성된다. 다양한 배경과 견해를 가지고 있는 비범한 동료들은 재능이 뛰어나고 창의력이 남다르며 중요한 업무를 능숙하게 처리하는 동시에, 다른 사람들과 긴밀히 협력한다. 이 첫 번째 점이 확실하게 자리 잡지 않으면, 다른 원칙도 제 기능을 하지 못한다.
/ 1장 비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다 45p.

직원에게 휴가를 가고 싶은 대로 가라고 하면, 하늘이 무너질 줄 알았다. 하지만 달라진 것은 없었다. 예외가 있다면 사람들의 만족도가 조금 올라간 것 같았고, 3주 연속 80시간 일한 뒤 브라질 아마존의 야노마니 부족을 찾아가는 것처럼, 조금 별나게 자유를 만끽하는 직원들이 있는 정도다. 우리는 성과를 많이 내는 직원들이 스스로 생활을 통제할 수 있게 하는 한 가지 방법을 알아냈다. 그리고 그런 통제가 오히려 모두를 더 자유롭게 해준다는 사실도 확인했다. 인재 밀도가 높았기에, 우리 직원들은 이미 양심과 책임 의식을 가지고 행동하고 있었다. 솔직한 문화가 정착되었기에, 누군가가 제도를 역이용하거나 주어진 자유를 남용하기라도 하면, 주변 사람이 이를 지적해 상황을 바로잡았다.
/ 3-1장 휴가 규정을 없애라 113~114pp.

베스트 플레이어 한 사람이 다른 프로그래머들에 비해 월등한 성과를 냈다는 사실은 이후 소프트웨어 산업 전반에 큰 파문을 일으켰다. 경영자들은 일급 프로그래머가 보통 수준의 동료들보다 어느 정도 더 높은 가치가 있는지 파악하고자 했다. 적당한 보수로 보통 수준의 능력을 갖춘 엔지니어를 10~25명 고용하는 방법과 거액을 주고 1명의 ‘록스타’를 영입하는 방법이 있었다. 선택 이후 여러 사례를 통해 나는 록스타의 진가를 확인할 수 있었다. 베스트 프로그래머의 가치는 보통 수준의 능력을 갖춘 프로그래머의 10배 정도가 아니었다. 그들은 100배 이상의 가치가 있었다. 마이크로소프트의 이사직을 맡게 되어 빌 게이츠와 함께 일할 기회를 가졌을 때, 빌은 그 이상이라고 했다. 그가 한 이야기 중 자주 인용되는 구절이 있다. “위대한 선반공은 평범한 선반공보다 임금을 몇 배 더 받는다. 그러나 위대한 소프트웨어 프로그래머는 평범한 프로그래머보다 1만 배 이상의 값어치를 한다.”
/ 4장 업계 최고 수준으로 대우하라 154p.

일반적으로, 회사의 상사는 직원들의 결정을 승인해 주거나 거부하기 위해 존재한다. 이것이야말로 혁신을 막고 성장을 더디게 하는 가장 확실한 방법이다. 넷플릭스에서는 매니저가 마뜩잖게 생각하는 아이디어라도 자신이 옳다고 판단하면 실천에 옮기라고 떠민다. 우리는 매니저가 부하직원이나 누군가의 괜찮은 아이디어를 알아보지 못해 뒤로 제쳐놓기를 원하지 않는다. 그래서 넷플릭스에서는 이렇게 말한다. ‘상사의 비위를 맞추려 들지 말라. 회사에 가장 이득이 되는 것을 하라.’ 사람들이 잘못 알고 있는 것이 하나 있다. CEO나 고위 임원들이 사업의 세부 사항에 깊이 관여함으로써 그들의 제품이나 서비스가 더욱 좋아진다는 낭설이다. 사람들은 애플의 아이폰이 스티브 잡스가 자신의 성에 찰 때까지 모든 부분에 시시콜콜 개입한 덕에 성공했다고 생각한다. 이 역시 잘못 알려진 이야기다.
/ 6장 어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다 237~238pp.

우리는 또한 모든 매니저에게 늘 부하직원을 생각하고 그들이 각자 맡은 자리에서 최고가 될 수 있게 만들라고 격려한다. 매니저들이 나름대로 현명하게 판단할 수 있게 고안한 것이 바로 ‘키퍼 테스트’다. ‘팀원 중 한 사람이 내일 그만두겠다고 하면, 다시 한번 생각해 보라고 설득하겠는가, 아니면 속으로 다행이라 생각하며 사직서를 수리하겠는가? 후자라면 지금 당장 그에게 퇴직금을 주고 스타 플레이어를 찾아라. 어떻게 해서든지 지켜야 할 사람을 말이다.’ 넷플릭스는 모든 사람에게 키퍼 테스트를 적용하려고 한다. 우리 자신도 예외는 아니다. 내가 맡은 일을 다른 사람이 하면 회사가 더 잘될까? 이렇게 하는 이유는 누구를 내보낼 때 부끄럽지 않기 위해서다. 올림픽에 출전하는 하키팀을 생각해 보자. 어떤 선수를 팀에서 내보내는 것은 애석하지만, 팬을 비롯한 다른 사람들은 그것이 팀을 강하게 만들 배짱과 능력을 갖춘 사람만이 내릴 수 있는 결단이었다고 칭찬할 것이다.
/ 7장 키퍼 테스트 305p.