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10대나 20대가 사용하게 될 상품을
40대가 기획하고 50-60대가 결정하는 것이
한국 대기업의 현실이다.

북미 휴대폰 시장에서 최강자 모토로라에 맞서 LG 프리미엄폰의 입지를 넓히는 데 크게 기여하고, 그룹 지주회사 대표를 맡아서 당시 업계에서는 불가능하다고 여기던 200마일 전기차 배터리 개발 사업에 도전해서 성공했다. 이렇게 승승장구하던 CEO가 스마트폰 시장에서 고전하던 회사의 반격 책임을 맡아서 추진했던 G5 프로젝트는 결국 실패로 끝났다. 바로 공저자 중 한 명인 조준호 전 LG CEO의 이야기이다.
그가 이 책을 통해 “얼마 전까지만 해도 생각하기도 싫은 실패”로 기억되던 G5 개발 프로젝트를 포함해 리더로서 경험한 중요한 위기와 도전의 경험을 정리하였다. 이론은 최대한 배제하고 경험의 맥락과 거기에서 얻은 통찰과 교훈을 담담하게 기술한다. ‘어떠한 상황에서 왜 그런 판단을 하고 의사결정을 했는지’ 그리고 ‘실행은 어땠는지’, ‘결과가 좋았으면 왜 결과가 좋았다고 생각하는지’, ‘나빴으면 왜 그랬는지’를 최대한 앞뒤 맥락을 보면서 후배 리더들이 판단하여 교훈을 얻을 수 있도록 하기 위함이다. 그러나 담담하던 그의 어조는 한국 대기업이 앞으로 나아가기 위해 필요한 경영의 방향과 그 방향으로 변화를 이끌어야 할 리더의 역할에 이르면 분명하고 단호하게 변한다.
그는 성공한 사례와 실패한 사례의 핵심적인 차이는 개개인이 주도성과 창의성을 최대한 발휘하면서 일에 몰입할 수 있게 하는 경영이 뒷받침되었는지 여부라고 단언하며, 이것이 바로 미래의 성공을 결정할 핵심 도전과제라고 규정한다. 이는 선택의 문제가 아니라 생존의 문제라고 보기 때문이다. 이미 누군가 찾아 놓은 정답을 향해 최고의 속도로 돌진하는 데 최적화된 한국 기업의 경영 관행으로는 지정학적인 변화부터 미래 기술의 변화에 이르는 환경 변화를 돌파할 수 없으며, 이 변화의 지점에서 한국 기업들이 정체하고 있다는 진단에서 나온 생각이다.
그는 디지털 문법을 체화하고 있는 밀레니얼 세대의 행동 특성이야말로 우리가 그렇게 배우고 싶어하는 실리콘밸리의 문화와 닮았다고 평가하며 한국 기업이 어떻게 이 세대의 주도성과 창의성을 살리는 경영으로 나아갈 수 있는지, 그것을 가로막는 현재의 지시통제형 리더십이 안고 있는 문제는 무엇인지에 대해 경영자로서 현장에서 직접 부딪치고 시도해본 경험에서 얻은 실전적인 통찰을 정리해나간다.
“우리 나라에서 최고경영자들의 설명(說明, explanation)은 넘치지만, 기술(記述, description)은 찾아보기 어렵다. 이 책은 매우 귀한 최고경영자의 기술이다.” 조준호 전 CEO의 작업에 대해 우리나라의 대표적인 인지심리학자인 김경일 아주대 교수가 이렇게 평가하며 공저자로 참여하였다. 기술과 설명은 무엇이 다른가? 기술은 정확해야 하며 최대한 풍부한 내용을 포함해야 한다. 따라서 임의로 각색하지 말아야 한다. 이와 달리 설명은 상대방을 이해시키기 위해 내용의 경중에 따라 특정 항목을 강조하거나 줄여도 크게 문제가 되지 않는다. 즉 각색이 허용된다.
많은 사람이 자신의 성공은 설명하고 실패는 기술하려고 한다. 즉 성공은 그 원인을 자기에게로 돌려 스토리를 만들어 ‘설명’하고, 실패는 그 원인을 상황이나 주위 여건으로 돌려 정작 그 실패의 주인공인 자신을 삭제해 철저한 3인칭 관점으로 ‘기술’하려고 한다. 이들의 이야기에서는 배울 것이 별로 없다. 그때 어떤 시대적 변수와 상황적 요인이 그 과정에 작용했는지에 관한 이른바 ‘정보’를 얻을 수도 없고, 실패에 대한 자신의 요인을 말하지 않으니 어떻게 자신을 단련시켜야 미래의 실패를 막을 수 있는가에 대한 교훈도 찾을 수 없다.
김경일 교수는 책의 상황과 맥락에 맞춰 리더가 꼭 알아야 할 심리학적 지혜를 20꼭지의 ‘심리학자의 생각’이란 코너를 통해 소개함으로써 조준호 전 CEO의 경험적 통찰을 지혜로 끌어올린다. ‘편안하게 쉬는 꼴을 보지 못하는 조직이 각오해야 하는 한 가지’라는 꼭지를 예로 들어보자.

조직 구성원들이 보다 크고 자극적인 보상을 원하고 있다면 그들의 욕심을 비난하기 전에 그들을 필요 이상으로 바쁘게 만들고 있지는 않은지 한 번쯤 되돌아보아야 한다. 심리학자들의 연구에 따르면 무엇인가를 받아들 때 그것에 만족하고 향유하기 위해서도 인간은 집중을 필요로 한다. 따라서 바빠서 다른 무언가에 주의를 빼앗긴 상태에서는 같은 것을 받아도 만족의 양과 질이 떨어진다. 그러니 구성원들을 무작정 열심히 일하게 만드는 리더는 만족감과 동기부여의 저하라는 커다란 비용을 자기도 모르게 지출하는 셈이다.

마치 백척간두에서 선 듯 위태로운 상황에서 길을 찾기 어려운 상황이다. 어떻게 미래를 향해 한걸음 더 나아갈 수 있을까? 나아가 위기를 새로운 도약의 계기로 만들 수 있을까? 이 책을 통해 수많은 위기를 헤쳐온 최고경영자의 성공과 실패 경험에서 나온 통찰, 그리고 위기를 맞은 리더에게 꼭 필요한 심리학의 지혜가 상황을 돌파할 수 있는 새로운 길을 제안한다.

서문

서장 위기를 살아서 넘으려면
위기는 사전에 잘 인식되지 않는다
첫 일주일: 혼돈과 공포
유일한 돌파구를 찾아서 돌진
반격에 성공할 수 있었던 힘, 자율과 창의

1부 전혀 다른 종류의 위기가 온다, 무엇을 바꾸어야 하나
1장 회사가 안 바뀌는 제일 큰 원인이 바로 나인지도 모른다
걱정만 할 뿐 행동은 바꾸지 않는 리더들
리더가 할 일은 효율보다 전략적 판단
개인의 주도성과 창의성을 살리는 경영으로의 대전환

2장 위기를 기회로 바꾸기 위한 전략적 판단
주력 사업에 대한 판단1. 지속할 때인가 큰 변화를 시도할 때인가
주력 사업에 대한 판단2. 지정학적 리스크에 어떻게 대응해야 할까
주력 사업에 대한 판단3. 판을 바꾸려면 사업 전략을 바꾸어야 할까
새로운 사업 기회를 만들기 위한 3가지 전략적 판단

3장 개인의 주도성과 창의성을 살리는 경영으로의 전환
개인의 주도성과 창의성이 살아 있는 조직이란
어떨 때 그런 조직이 되나
어떻게 그런 조직으로 바꾸나

4장 위기 상황별 리더의 행동
외견상 번영기이지만 환경의 근본적 변화가 오거나 환경 변화를 주도하려는 경우
사업 성과가 지속적으로 나빠질 때
갑작스러운 위기를 맞았을 때
약간 형편이 나아졌지만 근본적 상황 변화가 없을 때

2부 케이스 스터디, 진실의 순간들
5장 전략적 판단과 실행① : 200마일 전기차 프로젝트
미션, 미래 사업 포트폴리오를 만들어라
비스타 팀의 탄생
미래를 향한 선택, 완성차 메이커인가 부품 솔루션 메이커인가
비스타 프로젝트의 첫 결과, 볼트 EV의 탄생
6장 전략적 판단과 추진② : LG G5의 도전과 실패
미션, 악화하는 실적을 반전시켜라
2015년 초의 사업 상황
모바일 사업을 둘러싼 주변 솔루션 공급자 환경
경영팀 빌딩
나의 입지
사업 기본 방향의 설정
G4 출시: 부임 후 4개월째
하반기 프리미엄폰 도입
우리의 승부수 G5: 과감한 도전과 안타까운 실패
브랜딩에 대하여
G5 한국 출시, 그 후

7장 개인의 주도성 강화를 위한 조직 변경: 완결형 Account Business Team
미션, 개인의 창의성과 주도성을 강화하라
3가지 장애와 대책

8장 조직 방향의 선제적 변경: LG 인화원의 도전
미션, 급진적 이노베이션을 지원하는 교육훈련
어떻게 이노베이션을 행동으로 연결할 수 있을까?
스스로 생각하는 능력과 전문 역량
개인이 업무의 주인이 되는 문화
디지털 리터러시

3부 나는 변화를 이끌 준비가 되어 있나
9장 변화를 제대로 이끌려면 어떤 역량이 필요한가
리더로서의 가치관과 행동
전략적 판단 능력
개인의 주도성과 창의성을 살리는 리더십:
뒤에서 이끄는 거꾸로 리더십

10장?리더의 단련
마음의 단련: 곤란한 상황이 갑자기 닥쳐도 제대로 판단하기 위해 평소 해야 할일
생각의 단련: 문제를 창의적으로 정의하고 해결하는 역량을 키우기 위해 해야 하는 일
지식의 단련: 생각과 판단의 재료를 실시간으로 새로 채워넣기 위해 해야 하는 일
필요한 단련을 제대로 실행하기 위한 소수의 습관 만들기

[심리학자의 생각] 차례
1 위기를 맞아 리더가 말이 많아지면 조직의 심장이 정지한다
2 위기를 극복한 뒤 시야가 더 좁아지는 이유
3 기술記述과 설명說明을 구분 못하면 꼰대가 된다
4 150년 전 런던의 마주馬主: 현재의 이해관계로 짓밟은 미래 가치
5 창의적 사람보다는 창의적 상황이다
6 조직이 사소한 것에 집착하는 이유
7 10년 후를 예측하려면 현재를 10년 후로 되돌려라
8 편안하게 쉬는 꼴을 보지 못하는 조직이 각오해야 하는 한 가지
9 중간이 불안하면 조직의 창의력은 떨어진다
10 인재는 도처에 있고 낙오자는 우리 안에 반드시 있다
11 조직은 언제 그리고 어떻게 창의적 인재와 아이디어를 버리는가?
12 과거에 대한 향수와 현재의 자신감이 미래를 설계한다
13 가난과 부족함은 창의와 혁신의 파트너다
14 미래를 너무 구체적으로 예측하려고 하지 말라
15 그럼에도 불구하고 미래 가치에는 구체적 제목이 필요하다
16 리더의 미래 가치가 생각보다는 좀 더 커야 하는 이유
17 실패를 대하는 우리의 자세는 어떠해야 하는가?
18 일의 양과 동기
19 흥미로운 일에 사람들은 더 정확해진다
20 무관심의 전염은 동기가 막고 강한 동기는 무관심도 흡수한다

서울에 도착한 나는 CEO, CFO, 휴대폰 사업 담당 사장, 미주 총괄 사장 등 최고 경영진이 모두 참석한 자리에서 비장한 마음으로 보고를 마쳤다. 사전에 누구에게도 미리 내용을 귀띔하지 않았다. (비행장으로 떠나기 직전에 골조가 겨우 완성되었으니 그럴 수도 없었다) 참석자 모두가 망연자실했다. 잘못하면 6개월간 매출이 제로가 될 수 있는 현실을 마주해야 했다. -27쪽

뇌는 모든 정보가 종합되는 일종의 중추적 센터다. 그러니 수많은 일들을 알고 있다. 반면에 뇌를 제외한 신체의 각 기관은 각각 작고 구체적인 일을 담당하고 있다. 그러니 자신들이 할 수 있는 일에 관한 명령만 수행할 수 있다. 그런데 절체절명의 순간이라고 판단하는 순간, 뇌는 다급해진 나머지 자신이 알고 있는 모든 정보를 개별 신체기관에 무차별적으로 내보낸다. 이런 혼란스러운 정보를 받은 개별 신체기관은 이제 각자 자신을 지키는 데 집중하고 다른 기관과의 협력과 상생을 중지한다. 이 상황을 보고 있는 뇌는 더욱 답답해지고 다시 더 많은 지령을 내려 보낸다. 신체가 순간적으로 아비규환의 상태에 빠지게 된다. 이 과정에서 심장은 자신이 버텨낼 수 있는 시간보다 훨씬 이른 시간에 정지해 버린다. -29쪽

‘이거는 실리콘밸리 창업 회사이기 때문에 가능하지 우리 회사와 같은 대기업에서는 불가능하다.’
‘제조업체로서의 우리 사업 특성상 한 번 시장 불량이 나면 워낙 악영향이 커서 새로운 것을 시도하는 데 신중해야 한다.’
‘근본적 이노베이션의 필요성은 인정하지만 현재 맡고 있는 책임에서 성과를 내기도 벅차서 엄두가 안 난다.’
‘디지털 융복합 사업이니 4차 산업혁명이니 하는데 나도 잘 모르고 디지털 기술이나 데이터 분석에 능한 직원도 없고 하여 할 수 있는 것이 없다.’
이처럼 나름 일리가 있는 이유를 대지만 결국은 모두 내가 할 수 있는 것이 없다는 얘기로 모아진다. 신입사원의 얘기가 아니다. 중견 간부, 임원, 심지어는 최고경영자들도 마찬가지이다. - 46-47쪽

초중고 시절 시험에서 주어진 정답 찾기 훈련을 가장 많이 받은 세대라는 비판적 시선도 있지만, 한국 역사상 이 세대는 대학 진학률이 제일 높고 어학 실력도 최고인데다 대학 시절 해외 문물을 가장 많이 접한 세대이다. 이들은 나름대로 창의적 사고의 필요성을 잘 알고 있으며, 사회가 강요하는 삶이 아니라 자기 나름의 삶을 사는 것에 대해 가장 깊게 고민해 본 세대이기도 하다. 나이가 많은 사람, 권력을 가진 사람들의 불합리한 권위주의에 치를 떨고, 개인의 삶을 회사가 침범하는 것을 아주 싫어하며, 자기 생각을 당당하게 드러내는 것에 대해 거리낌이 없고, 수평적 관계를 선호한다. 이들 세대가 가지고 있는 역량과 특성은 우리 기업들이 배우고 싶어하는 실리콘밸리 방식의 개인 주도적인 일하는 문화와 매우 잘 맞을 수 있다.
문제는 한국 대기업들은 이들을 어떻게 활용할지 잘 모른다는 것이다. -61쪽

이 결과가 의미하는 바는 명확하다. 창의적인 사람과 그렇지 않은 사람의 차이보다 훨씬 큰 차이가 상황에 의해 만들어진다는 사실이다. 바로 같은 사람이라도 상황에 따라 창의적일 수 있고 지극히 평범해질 수 있다. 그리고 방법이나 수단과 같은 더 쉽게 인식할 수 있는 것들보다 목표나 결과물에 대한 자유로운 생각이 차이를 만드는 핵심이라는 사실이다. 우리 조직에는 창의적인 사람이 없다고 푸념을 하는 리더들이 많다. 하지만 더욱 중요한 건 우리 조직을 창의적인 생각을 할 수 있는 상황으로 다시 세팅하는 것이라는 점을 이 사례는 강하게 시사하고 있다. -111쪽

그런데 현실에 대해 감정을 닫는 것이 나를 심리적 압박에서 보호하여 주기는 했지만 (이성만이 아니라 느낌이 중요한데 감정을 닫다 보니) 우리의 현 실력의 문제나 시장 상황의 심각성을 과소평가하여 방향을 판단하는데 심각한 장애가 되었다. 별 부담 없이 어려움을 얘기할 수 있는 상대를 주변에 두는 것같은 다른 장치를 마련했어야 했다. 나의 긍정적 사고와 실패 경험 부재(어려운 상황을 항상 돌파해온 성공 경험은 꽤 있었다)도 이 경우에는 불리하게 작용했다. 어떤 어려움은 노력해도 더 나빠지기만 할 수도 있다는 것을, 너무 판이 기울어져 있을 때는 손실을 최소화하며 퇴각하여 기회를 노려야 한다는 것을 머리로는 알아도 실제 그렇게 하는 것은 선택지에서 제외되었다. - 248쪽