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지속 성장을 이루는 조직의 위대한 힘
20년간 기업 문제를 해결해온 HR 전문가가 말하는
지속 성장 조직의 조건

전대미문의 ‘코로나 쇼크’로 경제는 얼어붙고 기업은 휘청대고 있다. 1분기 한국 경제 성장률은 약 12년 만에 최저인 -1.4%로 떨어졌으며, 2분기의 마이너스 성장도 자연스레 예견되고 있는 상황이다. 극한의 경영 여건을 겪고 있는 기업들은 직원들을 해고하거나 무급휴직에 돌입하는 등 ‘리세션(Recession, 경기 침체)’를 견디기 위한 궁여지책을 내놓고 있다. 이와 같은 경기 침체를 맞닥뜨린 기업이 맥없이 쓰러지지 않기 위해 가장 먼저 길러야 하는 힘은 무엇일까?

20년간 기업 문제를 해결해온 지속성장연구소 신경수 소장은 수많은 기업의 사례를 분석하여, 위기를 타파하는 기업이 가진 조직 문화를 다음 세 가지로 정리하고 이를 ‘컬처엔진’이라 명명했다. 그들에게는 조직을 관통하는 분명한 철학과 가치관이 있었으며, 합리적이고 공정한 조직 구조를 만들기 위한 노력과 작지만 꾸준한 개선 습관이 있었다. 저자는 이 조건을 충족하는 조직은 그 어떤 위기 속에서도 넘어지지 않고 성장할 수 있다고 이야기한다.

조직의 위기를 타파하고 싶다면
‘조직 문화’에 집중하라!

‘코로나 쇼크’로 경제가 얼어붙고 기업들이 휘청대는 지금, 1분기 한국 경제 성장률은 약 12년 만에 최저인 -1.4%로 떨어졌다. 극한의 경영 여건을 겪고 있는 기업들은 궁여지책으로 직원들을 해고하거나 무급휴직에 돌입하는 등 다가오는 ‘리세션(Recession, 경기침체)’을 견디기 위한 방안을 찾고 있다. 코로나 이후, 어떤 기업이 쓰러지고 어떤 기업이 살아남게 될까?
『컬처엔진』(21세기북스)은 한국과 일본을 오가며 20년간 기업 문제를 컨설팅 해온 HR 전문가 신경수 소장이 수많은 기업의 문제 해결 사례를 분석하여 위기를 기회로 삼은 기업의 ‘조직 문화’를 정리한 책이다. 저자는 좋은 조직에는 건전한 철학과 공정한 조직 구조, 꾸준한 개선의 노력이 있으며 그것이 조직의 지속 성장을 가능하게 한다고 말한다.

위기에도 지속 성장을 이루는 기업에는
세 가지의 명확한 힘이 있다

저자는 “혼돈의 시대가 지나면 새로운 질서가 탄생한다”는 아인슈타인의 명언을 언급하며, 코로나19로 인한 대혼란 이후 조직에 닥칠 위험은 조직 내부의 힘으로 극복해야 한다고 이야기한다. 위기 상황에서 빛을 발하는 조직력이란 올바른 조직 문화에서 나오며, 조직 문화란 해당 조직이 표방하는 가치관이며 행동 양식이라고 강조한다. 하지만 조직 문화를 ‘복리후생’이라고 착각하고 있는 많은 조직 구성원들과, 조직을 기계적인 존재로 상정해버리고 성장을 위한 노력을 게을리하는 구조 자체가 문제임을 다양한 조직 문제 사례를 통해 증명한다.
저자는 조직 문화를 구성하는 요소를 ‘조직 건강도’와 ‘조직 분위기’ 두 가지로 나누어 설명하는데, 조직 분위기란 구성원끼리 신뢰하는 마음으로 끊임없이 소통하는 것을 말하며, 조직 건강도는 기업의 지속 성장 문화를 구성하는 세 가지 요소로 이루어진다고 보았다.
첫 번째, 좋은 조직에는 조직을 관통하는 가치관이 있어야 한다. 조직원 간의 신뢰와 소통을 가능하게 하려면 가치관의 공유가 필수적이며, 이를 위해서는 건전한 경영 철학과 사업 철학이 기반이 되어야 한다.
두 번째, 합리성과 공정성을 가진 조직 구조가 필요하다. 조직 구성원이 합의한 공정한 조직 구조는 구성원의 동기부여로 이어지기 때문이다.
세 번째, 현재에 안주하지 않고 끊임없이 성장하려는 개선의 의지가 필요하다. 새로운 무언가를 만들어 내고자 노력하는 집단의 노력은 지속 성장의 핵심이다.
위 세 가지 힘을 가진 조직은 절체절명의 위기 앞에서도 단단한 조직력을 보여주지만, 그렇지 못한 조직은 작은 문제에도 쉽게 흔들리고 와해되는 모습을 보여준다.

흔들리지 않는 조직의 위대한 힘,
그것이 바로 ‘컬처엔진’이다

우리는 끊임없이 변하는 비즈니스 환경 속에서 불현듯 다가와 있을 미래에 대비해야 한다. 언제나 변화는 위기의 모습을 하고 등장하므로, 그에 맞설 힘인 ‘컬처엔진’을 만드는 일부터 시작해야 한다. 또한 혁신 조직으로 거듭나기 위해 다음 세 가지 실천 과제를 잊어서는 안 된다. 편안하게 솔직할 것, 칭찬과 피드백을 구체적으로 나눌 것, 도전은 장려하되 규율은 엄격하게 유지할 것. 이는 리더와 구성원 간의 단단한 조직력을 만드는 첫걸음이 될 것이다.
조직 문제 해결을 고민하는 관리자에게 『컬처엔진』은 기업이 시작해야 할 변화의 기본적인 모습과 방향을 제시한다. 조직의 미래를 고민하고 있다면 가장 먼저 ‘건전한 철학’, ‘공정한 구조’, ‘개선 노력’을 고민하고, 논의하고, 실행하라. 조직 문제와 조직 관리에 관한 풍부한 사례로 가득한 이 책이 기업이 향해야 할 올바른 방향을 알려주는 똑똑한 안내서가 될 것이다.

책을 시작하기 전에 _ 달려가는 기업과 주저앉는 기업의 차이

1부 건전한 철학
1장 정확한 비전체계도가 조직 문화의 시작이다
15만 대를 불태워서 얻은 것 | 말이 안 통하면 행동으로 | 그 제약 회사가 몰락한 이유 | 업의 본질 파악이 최우선이다

2장 공유 가치에는 신비함이 있다
2세 경영자에 대한 편견 | ‘강남 하동관’ 스토리 | 좋은 사람을 키워 좋은 세상을 만들겠다는 꿈 | 나보다는 내가 대하는 사람들이 우선

3장 최대한 진실하게 동료를 대하자
모두가 싫어하는 직장인의 모습 | 구글이 신입 사원에게 요구하는 것 | 모두가 속고 있다 | 우리나라 직장인들이 느끼는 인사고과의 현주소

4장 원팀의 조직 구조로 승부하자
잘되는 모임의 특징 | 우리 조직에 도움이 되는 사람은 누구? | 사회적 자본의 힘

5장 동일한 행동 양식으로 움직여야 한다
주재원 관리의 현실적 어려움 | 공장장이 만든 작은 왕국 | 가까운 이웃과 멀리 사는 친척 | 고인 물은 썩기 마련이다

2부 공정한 구조
6장 마음의 작동법을 이해하자
죄수의 딜레마 | 조삼모사 | “콩 하나도 나눠 먹자”는 말의 숨은 의미 | 동기부여를 부르는 것들 | 어느 식당에서 경험한 놀라운 사건

7장 인사(人事)가 실적에 미치는 영향을 따져 본다
트롤리 딜레마 | 공정성과 합리성이 키워드 | 직원 교육에 있어 고려할 점

8장 관리자와 전문가의 듀얼 시스템 운영이 필요하다
어느 직장에나 있는 두 가지 스트레스 | 누가 얼마만큼 스트레스에 영향을 미치는가? | 관리자 스트레스의 대부분은 ‘사람 관리’ | 유연한 조직 환경을 위해 필요한 조치

9장 앞으로의 조직 문화는 납득과 즐거움이다
설명과 피드백은 성과로 이어진다 | 납득이 세대에 대한 이해 | 참여와 공감 | 즐거운 일터 만들기 프로젝트

3부 개선 노력
10장 개선의 모든 노력은 최종적으로 고객을 향해야 한다
실적으로 보는 빈익빈 부익부 현상 | 현 상태에 대한 만족은 퇴보를 의미한다 | 모든 프로세스는 고객을 향해야 한다 | 비금전적 가치 제공에 주력해야 한다

11장 변화 없이 다른 결과를 바라는 건 미친 짓이다
본인 안위가 우선이다 | 기차의 철로와 같은 사장과 직원 사이 | 네오는 왜 빨간 알약을 선택했을까? | 변화를 부르는 3단계 프로세스

12장 성장하는 기업은 새로운 시도가 일상이다
일본 리크루트의 조직 문화 | 데이터의 습관화로 생각하는 인재를 만들다 | 예측 경영을 통한 사업의 안정화 | 꿈이 현실이 되는 문화

13장 고객을 위한 애절한 마음에서 혁신이 생겨난다
이익보다 고객 | 고객 고통 해결을 고집하는 텔스타홈멜 | 자연 생태 공원을 만든 이시자까산업

14장 미래지향적 기업으로 가는 첫걸음
불황이 끝나면 새로운 질서가 탄생한다 | 편안하게 솔직해야 한다 | 칭찬과 피드백은 구체적이어야 한다 | 도전은 장려하되 규율은 엄격해야 한다

책을 마치며

“위기일수록 뭉쳐야 한다”는 말이 있듯이 위기 상황에서 빛을 발하는 것이 ‘조직력’인데, 그 위대한 조직력을 만들어 주는 힘이 바로 조직 문화이기 때문이다. 그런데 그 조직 문화는 결코 하루아침에 만들어지는 것이 아니다. 평상시의 꾸준한 노력과 반복된 행동의 결과이기 때문에 일상의 상황에서 경쟁력 있는 조직 문화가 체화되어 있어야 한다. 하지만 현실에서는 아직도 조직 문화에 대해 잘못 이해하고 있는 사람들이 많다. 이런 오해를 풀어 주고 지속 성장의 조직 문화는 어떤 모습인지에 대해 설명하고자 이 책을 쓰게 되었다.
_006쪽

절대적인 실력을 갖추기 위해서는 핵심 가치를 찾아야 한다. 이것이 올바른 비전 체계를 구성할 것이다. 폼 나는 슬로건이나 남이 보기에 멋있어 보이는 구호는 회장실이나 응접실의 벽면을 차지하고서 방문객들의 눈을 즐겁게 해 주는 소품에 불과하다. 비전 체계도가 그런 소품이나 장식품의 용도로서 제대로 된 역할을 수행하고 있다고 말할 수도 있다. 그러나 우리 직원들의 가슴을 뛰게 하고, 회사의 미래를 향해 모두의 생각과 의지를 모으기 위한 목적으로 비전 체계를 생각했던 것이 아닌가? 비전 체계를 생각하게 된 본래의 목적이 거기에 있었다면 과감하게 형식에서 탈피할 필요가 있다. 좀 더 실효적이고 실증적인 가치 체계를 짤 필요가 있다. 새로운 비전으로 업의 판도를 바꾸어 보겠다는 야심을 가지고 실행에 옮길 때 직원들의 마음도 움직인다.
_041쪽

비전이나 핵심 가치와 같은 ‘조직의 방향성 설정’은 경영진과 심도 높은 논의를 통해 도출하는 것을 원칙으로 한다. 하지만 ‘어떤 행동을 통해 이들 비전을 실현시킬지’와 같은 구체적인 조직 행동은 행동의 주체가 되는 직원들 스스로가 결정하게끔 유도한다. ‘고객 감동’이 우리 조직의 비전 실현에 꼭 필요한 핵심 가치라고 가정해 보자. 핵심 가치는 조직이 추구하는 인재상과도 같은 것이기 때문에 경영진의 의도로 설정된다. 하지만 현장의 직원들이 고객 감동을 실현하기 위해서 구체적으로 어떤 행동을 보여주어야 하는지와 같은 조직 행동은 직원들 스스로의 힘으로 정한다. 모두가 모여 각자 아이디어를 내고, 이렇게 모인 아이디어를 두고 다시 한번 모두가 모여 토론과 합의의 과정을 거쳐 투표로 결정된다. 이런 과정을 통해 서로 생각의 차이를 느끼게 하고, 또 도출된 결과는 모두가 자연스럽게 따르는 부수적인 효과도 노리는 것이다.
_196~197쪽

탁월한 기업의 조직 문화에는 반드시 ‘혁신’이라는 키워드가 내재되어 있다. 일상생활에서 혁신의 정신이 얼마나 발현되고 작동하고 있느냐가 관건인데, 탁월한 기업은 이런 점에서 습관화를 이루고 있는 경향이 압도적으로 강했다. 현재에 만족하지 않고 끊임없이 새로운 것을 시도하는 자세를 견지하고 있는 것이다. 또한 조직의 모든 업무 프로세스와 개선의 노력은 최종적으로 고객을 향해 정렬되어 있었다. 그리고 비금전적 가치를 제공하려는 노력을 게을리하지 않았다. 고객에게 어떤 가치를 제공할지를 고민하고, 자사의 상품 개발이나 판매 전략을 수립할 때 이 점을 1순위로 올려놓고 토론을 벌인다. 보통의 회사와는 확연히 다른 습관을 가지고 있는 것이다. 이것이 바로 탁월한 기업만이 가지고 있는 독보적 ‘컬처엔진’이다.
_225~226쪽

하루가 멀다 하고 바뀌어 가는 비즈니스 환경에서, 과거에 우리가 정답이라고 알고 있었던 거의 대부분의 것들은 오답으로 변해 버렸다. 최신 트렌드라고 알고 있었던 많은 것이 모두가 외면하는 구닥다리가 되어 버린 것이다. 변하는 시대에 맞추어 현실적인 감각을 그대로 유지하기 위해서는 새로운 것을 공부하고 받아들여야 하는데, 대부분은 거부하고 저항한다. 귀찮은 일을 시킨다며 투덜거리는 사람들이 한둘이 아니라는 것이 지금 우리 조직이 안고 있는 문제다. 하지만 모든 일에는 타이밍이 중요하다. 시대의 흐름에 맞추어 변화의 물결에 같이 올라타야 한다. 만일 타이밍을 놓치고 획기적인 기회를 놓친다면 그 기업은 다시 일어설 수 없는 환경으로 내몰릴 것이다.
_237~238쪽