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기술 개발의 최전선에서 22년간 R&D 조직을 경영한 CTO가
지금 필요한 조직 문화를 말하다

대한민국은 그간 앞서가는 회사를 벤치마킹해 시행착오를 줄이고 효율성을 높여 빨리 쫓아가는 ‘빠른 추격자 전략’으로 세계 1등 산업을 창출해냈다. 그러나 LCD, 메모리 반도체, 소형 2차 전지, 조선 산업과 같은 분야에서 1등을 차지하는 사이, 기업 내부에는 효율만을 중시하는 문화가 형성됐다. 모든 기업은 함께 성장하며 혁신을 일으키는 조직을 원한다. 예상치 못한 위기와 고난으로 급변하는 상황 속에서도 기업과 개인이 다시 일어설 힘을 얻는 조직, 그와 같은 조직이 되기 위해서는 지금까지와 다른 조직 문화가 필요하다. 22년간 R&D 조직을 경영한 최고기술책임자가 이 시대에 필요한 조직 문화를 말한다.

이현순 두산그룹 기술담당 부회장, 김도연 전 교육과학기술부 장관, 이병권 전 KIST 원장, 한근태 한스컨설팅 대표 추천 도서

급격한 변화와 위기 속에서
개인과 기업이 앞으로 나아갈 방법은 무엇일까

우리나라 산업계에 큰 성과를 가져다준 유명한 전략이 있다. 바로 ‘빠른 추격자 전략’이다. LCD뿐만 아니라 소형 2차 전지, 메모리 반도체 등의 분야에서 우리나라가 세계 1등으로 인정받는 데 혁혁한 공을 세운 전략이다. 이 전략은 이름처럼 앞선 기업을 빠르게 추격하여 그보다 앞으로 나아가는 것이다. 기존에 개발되어 있는 제품이 있고, 이를 따라잡아 추월해야 한다는 전제 조건이 있다 보니 오랜 시간 이 전략을 구사한 한국 사회에 결정적으로 효율만을 중시하는 문화가 남았다. 급변하는 사회의 흐름 속에서 다양한 산업이 수시로 위기를 맞이한다. 오늘날도 예외는 아니다. 그 무엇보다 창의와 혁신이 중요해진 지금, 개인과 기업이 무너지지 않고 앞으로 성큼 나아갈 방법은 무엇일까? 저자는 그 방법을 연구원에서 찾는다.

경영자와 조직원 모두가 원하는 조직 문화
왜 연구소에서 찾아야 하는가

현대 사회는 개인이나 기업이 이미 기존에 있는 것을 따라 하는 것이 아닌 새롭게 혁신을 일으키기를 원한다. 그러나 여러 기업 내 견고하게 자리 잡은 효율 위주의 수직적인 조직에서 기대하기 어려운 일이다. 이와 같은 변화와 맞닿아 있는 집단이 바로 연구소다. 연구원을 희망하는 이들, 혹은 연구원으로 근무하는 이들에게는 그들만의 독특한 특징이 있다. 대체로 그들은 자율적인 분위기를 좋아하며, 자신이 설정한 목표와 자신이 몸담은 조직의 방침이 어느 정도 일치해야 적극적으로 일할 동력을 얻는다. 기술의 발전 속도에 비해 자신의 성과가 뒤떨어진다고 느끼면 좌절하고, 조직에 대한 충성심보다 연구원 집단의 원칙과 윤리 의식에 더욱 충실하다. 그렇다 보니 조직의 목표에 열광하기보다 자신이 원하는 방향의 프로젝트에 무섭도록 잘 집중한다. 독립성은 강하지만 동료 집단에서의 소속감을 중시하며, 지나친 경쟁에 불안해지면 하던 연구에도 문제가 생기기도 한다. 이들은 창의력을 발휘하여 새로운 기술을 개발하는 데 몰두하는 것이 일이고 보람이다. 우리나라 산업계가 지금 추구해야 할 방향과 명확히 일치하는 것이다. 이와 같은 특성상 연구원들은 이전의 효율 중심으로 경직된 조직 문화에서 창의력을 발휘하기 어렵다고 느낀다. 결국 조직 문화가 어떻게 형성되는지에 따라 조직원도, 경영자도, 회사도 험난하고 먼 여정을 헤쳐나갈 길이 열린다.

기술 개발의 최전선에서 22년간 R&D 조직을 경영한 CTO가
지금 필요한 조직 문화를 말하다

저자는 우리나라에 기업 연구소가 갓 생겨나던 시기에 연구원이 되었다. 30여 명이 전부인 작은 규모의 연구소에서 외국의 선도 회사가 개발한 제품이 아닌 자체 제품을 개발하는 일을 시작했다. 그가 입사했던 LG화학 기술연구원은 현재 5,500여 명의 연구원과 함께 R&D 분야의 세계 최고 조직으로 우뚝 섰다. 연구원에서 시작하여 경영자로서 한 조직을 22년간 운영하기까지 저자가 가장 중요하게 생각한 것은 조직 문화였다. 그리고 조직 내에서 시대가 원하는 조직 문화를 만드는 데 성공했다. 그가 꿈꾸는 연구 조직은 “연구원들이 창의와 열정으로 마음껏 꿈을” 펼치고, “리더들이 올바른 생각으로 구성원을 바르게” 이끌고, 치열하게 일하며 그 속에서 사명감과 보람, 긍지가 가득한 곳이라고 말했다. 과연 경험을 통해 몸소 체득한 함께 성장하며 혁신을 일으키는 조직 문화에는 어떤 비밀이 있을까? 이를 어떻게 조직에 적용할 수 있을까? 그 해답을 이 책에 담았다.

이현순(두산그룹 기술담당 부회장, 전 현대기아차 기술 개발총괄 부회장)
유진녕 원장은 38년간의 연구원과 연구 경영자로서의 경험을 중심으로 연구 관리자로서의 덕목, 특히 과제 관리, 조직 관리, 연구원의 역량 관리, 회사 내 타부문과의 관계 정립 등에 관해 매우 현실적인 대안을 제시하고 있다. 분야는 다르지만 거의 같은 연구자의 길을 걸어온 본인의 경험과 비교해도 유효한 고민과 해결 방안을 제시하고 있어 책을 읽으며 크게 공감했다. 현재 연구원, 혹은 연구 관리자로 일하는 분들에게는 본인의 발전뿐만 아니라 부하를 육성하고 연구 조직을 발전시키는 데 큰 도움이 되는 책이다.

김도연(전 포항공과대학교 총장, 전 교육과학기술부 장관)
일찍이 아인슈타인은 “지식이란 실제로 경험을 해보아야만 얻을 수 있는 것이다”라고 이야기한 바 있다. 현장 연구자로서, 연구 조직 관리자로서 세계 배터리 산업계를 이끄는 LG화학 기술 개발을 총괄 지휘했던 저자의 경험담은 보석과 같다. 그야말로 튼실한 지식이다. 그 지식이 고스란히 담긴 이 책을 학계 및 산업계의 후학들이 가야 할 방향을 찾도록 도울 훌륭한 지도책地圖冊으로 여기며 일독하기를 적극 권한다.

이병권(전 KIST 원장)
이 책은 LG화학 입사 이후 40년가량 경제 발전을 뒷받침할 기술 개발의 최전선에 있었던 저자의 고민을 온전히 담고 있다. 경제와 기술 수준이 향상됨에 따라 새로운 요구에 부응하고자 노력해온 그는 대한민국을 성장시킨 경쟁력이었지만 이제는 실효성을 상실한 ‘빠른 추격자 전략’에서 벗어나야 한다고 말한다. 하지만 DNA처럼 각인된 과거 성공 전략에서 단방약으로 벗어나기란 어렵다. 문화, 경영, 리더십 등 저자의 모든 경험이 선도 전략으로 나아가고자 하는 이에게 나침반이 되어줄 것이다.

추천사
PROLOGUE: R&D 조직 문화, 새 바람이 필요하다

Chapter 1. 기술 혁신 어떻게 할 것인가
- 기술 혁신 전략 선택의 관점
지향점 | 사고방식 | 계획과 실행 | 업무 수행 방식
- 선도형 제품 전략에서의 기술 혁신
자율과 창의 | 사업화 | 협업 | 와해성 혁신

Chapter 2. R&D 조직 문화 어떻게 만들 것인가
- 자율과 창의의 문화
공유가치 | 전략 공유 | 신 연구 위원 제도 | 리더의 일관성 | 문화 촉진 프로그램
- 협업의 문화
집단 지성 활용 | 개방형 혁신 | 내부 개방형 혁신 |
외부 개방형 혁신 | 협업 촉진을 위한 조건
- 도전의 문화
실패를 받아들이는 방법 | 결과주의 vs. 성과주의 |
와해성 혁신 기술의 발굴 | 신규 과제 탐색 그룹

Chapter 3. 조직은 어떻게 운영해야 하는가
- 조직 운영의 기본 요소
기술 전략 수립 | 조직 구조 | 인재 확보와 유지 | 평가와 보상 | 연구원 이동 제도 | 포트폴리오 경영 | 연구 개발 과제 관리 | 선택과 집중 | 연구 경영자 교육 | 실패 관리
- 관계 중심의 조직 운영
소통 | 비효율적으로 보이는 효율 조직 | 최고 경영층의 지원 | 의도된 방임 | 동기 부여

Chapter 4. 지금 어떤 리더십이 필요한가
- 리더의 조건
인정받기 위한 조건 | 솔선수범 | 계승 발전 | 현장 방문 경영 | 리더의 스케쥴
- 바람직한 리더의 모습
추진력 좋은 리더 | 탁월한 리더 | 미래를 준비하는 리더

EPILOGUE: 좋은 경영은 상식을 실천하는 것이다
주

우리가 추구해야 할 미래 기술 혁신 전략은 기업이나 산업 분야가 처한 상황에 맞춰 빠른 추격자 전략과 선도형 제품 전략을 동시에 조화롭게 추진하는 ‘양손잡이 연구 개발 전략’이 되어야 한다. / 34쪽

중요한 전략이라는 이유로 상위 계층 일부만 그 내용을 인지하고 구성원에게 공유하기를 기피하는 경우가 많다. 알려지지 않은 전략은 장롱 속 애물단지가 된다. 실행이 수반되지 않는 ‘보고서 전략’으로만 남는 것은 누구에게도 달갑지 않은 일이다. 수립된 전략은 구성원에게 공유되어야 진가를 발휘한다. / 59쪽

개방형 혁신을 하더라도 외부에서 가져온 기술을 내부에서 소화해낼 역량을 먼저 갖춰야 한다. 내부 역량을 키워나가면서 외부 기술을 가져올 때 그 기술을 꽃피울 수 있다. 기술을 가진 회사를 M&A만 하면 모든 기술을 확보할 수 있을 것이라는 생각은 몹시 위험하다. 외부 기술만 잔뜩 가져오고 내부 흡수 역량이 없으면 구슬이 서 말이라도 꿰지 못하는 신세가 된다. / 91쪽

오랜 기간에 걸친 과도한 경쟁은 연구원 간에 지식, 기술, 경험을 공유하거나 협업하는 데 독이 된다. 경쟁에서 밀려날 수 있다는 불안감은 창의성을 발휘하지 못하게 방해한다. 안정적인 근무 환경에서 연구에 매진할 때 창의성은 극대화된다. 개인 성과에 차별을 두는 상대 평가와 동료 의식이나 협업을 유도할 수 있는 절대 평가를 적절히 동시에 구사하는 평가 시스템이 필요한 이유다. / 133쪽

기술 경영자는 조직의 성과 창출을 위하여 조직 문화를 만들고 기술 및 연구 개발 전략 수립, 인재 확보, 연구원 평가, 소통 등의 조직 운영을 균형 있게 추진하는 리더십이 필요하다. 큰 그림을 그리면서 세세한 부분도 파악할 수 있어야 한다. / 145쪽

효율 관리만을 통해서는 도달할 수 없는 도전 과제를 성공시키고 연구원들이 창의적으로 성과를 창출하게 하려면 ‘의도된 방임’이 필요하다. 즉, 연구원들이 하고 싶은 과제에 대한 아이디어를 스스로 낼 수 있도록 환경을 만들어주고, 과도한 관리 감독을 하지 않는 것이다. / 161쪽

보통의 리더와 좋은 리더의 차이는 ‘정신적, 물질적으로 밑질 줄 아는 마음’에서 온다. 정신적, 물질적으로 밑지는 것이 어떻게 보면 손해 같지만 길게 보면 남는 장사다. 언젠가 도움이 필요한 순간에 흔쾌히 손 뻗어올 사람이 많기 때문이다. / 190쪽