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현대사회를 살아가는 직장인들을 위한 필수 지침서

『나르시시스트와 직장생활하기』는 자기애적 성격장애에 관한 고전 서적인 하인츠 코헛의 『자기의 분석』(1971), 『자기의 회복』(1977), 크리스토퍼 래쉬의 『나르시시즘의 문화』(1979)의 논의를 더 풍부하게 보완할 수 있는 또 하나의 역작이다. 이 책에는 도널드 트럼프 미국 대통령, 애플사 전 CEO 스티브 잡스, 미국 공화당 부통령 후보 사라 페일린 등 잘 알려진 현대 인물들에 관한 생생한 생애사 사례연구를 통해서 자기애적 성격의 형성 과정, 동료, 부하직원, 학생들이 겪었던 고통, 나르시시스트에 대한 대처 등 상세한 정보가 제공되고 있다. 이 책은 나르시시스트와 직장생활을 함께하고 있는 모든 현대 직장인들의 필독서이다.

직장 내 자기애적 성격장애 리더는 어떤 사람이며 그들에게 어떻게 대응할 것인가?

지금까지 자기애적 성격장애Narcissistic Personality Disorder(NPD)에 관하여 가족, 친구 등 개인적인 인간관계에 중점을 두고 여기에 대처하는 연구는 많이 있었으나, 이 책의 저자 마리 린느 제르맹은 직장에서 자기애적 성격장애가 있는 사람들을 특히 연구의 대상으로 삼았다.

NPD인 사람들이 직장에서 미치는 영향은 개인 차원보다는 훨씬 더 심각하다. 그들은 특유의 추진력과 승리욕으로 조직에서 성과를 내기도 하지만 장기적으로는 조직에 악영향을 미친다. 이들의 가장 주목할 만한 특징은 공감 부재, 거대 자신감, 그리고 필요 이상의 존경을 추구하는 것이다.

이런 리더들 밑에서 일하는 부하 직원은 늘 비하를 당하고, 책임을 떠맡아야 하고, 무시당하고, 자신의 아이디어나 공로를 빼앗기는 등 이른바, ‘직장 내 괴롭힘’의 최대 피해자가 된다. NPD 리더들은 교묘하고 집요하게 보복하기 때문에 이들에게 대응하거나 벗어나기도 쉽지 않다.

이 책에는 도널드 트럼프Trump 미국 대통령, 애플사 전 CEO 스티브 잡스Jobs, 전 알래스카주 주지사이자 공화당 부통령 후보였던 사라 페일린Palin 등 잘 알려진 최근 인물들에 대한 생생한 사례연구를 통해서 자기애적 성격이 형성된 과정, 함께 직장생활을 했던 동료와 부하 직원들이 겪었던 어려움과 고통, 가능한 대처방법에 대한 구체적인 내용이 제공되고 있다.

이 책은 자기애적 성격장애를 가진 사람들이나 기업 리더에 대한 비판 또는 공격을 목적으로 하는 것이 아니다. 오히려 직장인들이 자기애적인 상사와 리더를 알아보고, 그들을 바꿀 수 없다면 그들과 함께 일하는 구체적인 방법을 실질적으로 조언해주는 데 그 목적이 있다. 자기애적 리더들이 가진 단점을 완화함과 동시에 그들의 강점을 활용하는 법을 알려주고, 자기애적 리더들에 의해 발생하는 직장 내 괴롭힘, 폄하, 비판, 공격, 희롱, 정서적 학대 등 심각한 피해를 본 경우에 직장인들이 심리적 트라우마와 같은 영구적인 피해를 최소화하고 생존하면서 자기의 커리어를 쌓아갈 수 있는 실제적인 조언도 제공한다.

자기애적 성격장애에 관한 연구가 꾸준히 증가하는 이유는 우리 사회와 직장에서 이런 유형의 사람들이 계속 늘어나기 때문이다. 지난 산업사회의 특징이었던 집단에의 헌신은 개인이나 자기에게 초점을 맞추는 쪽으로 변화되었다. 이에 따라 사회적 규범이 약해지고, 개인주의가 증가한 데서 원인을 찾을 수 있다.

리더 자신, 리더의 동료와 부하 직원, 그리고 인적자원 담당자 등 현대 직장인의 필독서

NPD 리더는 이제 기업에서 개인 한 사람의 문제가 아니게 되었다. NPD 성향에 따른 잘못된 의사결정은 기업에 엄청난 손실을 초래할 수 있고, 우수한 직원을 잃을 수도 있다. 인적자원 관리부서의 역할과 책임도 따라서 막중해진 것이 사실이다. 이 책은 인적자원 관리부서의 대응방안도 제안한다.

NPD인 사람들은 자신이 그런 사람인 줄 인식하지 못한다. 혹시나 그렇더라도 절대 인정하지 않는다. 리더의 위치에 있는 사람이라면 자신이 어떤 특성이 있는 사람인지 이 책을 통해서 확인해 보고 성찰할 필요가 있다. 부하 직원이라면 효율적이고 효과적으로 대응하는 방법을, 인적자원 담당자라면 현장에서 제기되는 불만에 적절하게 대응하기 위하여 전문성을 높이고, 제도적 장치를 마련하는 데 역점을 두어야 할 것이다.

역자 서문
저자에 관하여
1장. 도입

Part I. 연구 배경 및 정의
2장. 자기애적 리더의 정의와 설명(특성과 기술)
3장. 자기애적 성격장애의 평가
4장. 리더십과 경영관리에서의 자기애: 연구 요약

Part II. NPD인 기업 리더 이해하기
5장. NPD 리더들의 자신과 타인에 대한 인식

Part III. 실제: NPD 기업 리더들과 일하는 실제적인 해결책들
6장. 인적자원 전문가, 상담가, 조직심리학자를 위한 고려사항

Part IV. 사례 연구와 해결책 제안
7장. 사례 연구와 현실적 조언
8장. 책 요약 및 향후 연구 방향

부록
색인
발간사

이 책은 사람과 조직을 이끄는 사람들에게 있는 자기애적 성격장애NPD의 임상적 진단에 구체적인 강조점을 둔다. (17쪽)

NPD를 정의하는 특성이 많이 있지만 가장 주목할 만한 특성 가운데 일부는 공감 부재, 거대자신감 그리고 필요 이상의 존경을 추구하는 것이다. (29쪽)

일반적으로 NPD인 사람들은 개인적, 직업적으로 평생 많은 목표를 달성하지만, NPD가 개인적 및 직업적 관계에 미치는 부정적인 영향으로 인해 성과는 대체로 손상된다. (29쪽)

연구에 따르면 나르시시스트들은 일반적으로 긍정적인 첫인상을 줌으로써 다른 사람들이 처음에는 그들을 매력적이고 자신감 있는 사람들로 인식하도록 하는 점을 보여준다. 나르시시스트는 자신의 중요성과 업적을 부풀린다. 그러나 시간이 지남에 따라 부정적인 특성이 나타난다. 그들은 거만하고 착취적이며 자기 중심적이 되어 업무 관계를 점차 약화시킬 수 있다. (68쪽)

NPD인 사람들은 자신을 탁월하다고 생각하고 다른 사람들에게 자신이 훌륭하다고 믿도록 설득하는 데 탁월하다. 자기애적 리더들은 자신감과 혁신 외에도 자연스럽게 설득력 있는 성격을 가진 숙련된 연설가이다. (75쪽)

NPD 리더는 긍정적인 결과에 대한 공로는 받아들이고, 실패한 프로젝트에 대한 비난은 부정함으로써 본질에서 자기 잇속만 차린다. NPD 리더들은 모든 것을 통제하는 척하면서, 책임을 받아들이고 시정 조치를 취하기보다는 희생양을 찾을 것이다. (84쪽)

자기애적 리더는 뛰어나고 노련하지만, 오만하고 편집적이며 예민할 수 있다. 그들은 항상 심한 자기애에서 오는 고통에서 도망가는데, 이는 내부 결함에 대한 고통스런 인식에 대한 방어적 대응이다. (104쪽)

NPD 리더와 상호작용하는 직원들은 자신들의 아이디어가 자주 무시되거나 묵살된다고 느낄 수 있다. 그들은 NPD 리더 밑에서 쓸모 없다고 느끼고, 닥달을 당하고, 깔봄을 당하고, 모욕을 당하며(혼자 또는 다른 사람들 앞에서), 냉담한 말을 듣는다고 느끼거나, 그냥 무시되는 것처럼 느낄 수 있다. (129쪽)

심한 자기애적 동료에게서 생존하는 세 가지 접근 방식이 있다. 첫째, 자신을 보호하기. 둘째, NPD 리더에게 자신의 행동을 인식하게 하기. 셋째, 목표를 설정하고 그것을 재평가하고 개선하기. 개선이 이루어지지 않은 경우 상사 또는 인적자원 부서에 공식적으로 접수하기가 다음 순서이다. (133쪽)

자기애적 리더가 고위급 임원으로 올라가는 것을 피하는 가장 효과적인 방법은 채용과 승진할 때 차단하는 것이다(Benson & Hogan, 2008). 선발 및 발달 측면에서 모집 담당자와 인적자원 전문가는 현재의 영웅적 리더십 모델에서 좀 더 관계형 모델로 전환하는 것뿐만 아니라(Higgs, 2003), 자기 인식에 더 큰 초점을 두도록 장려하는 것이 이점이 있다(Kets de Vries, 1993b). (154쪽)

트럼프와 함께 일한 사람들은 그의 비하하는 면과 독선적인 스타일을 분명히 기억한다(Burgo, 2015). 그는 쉽게 성질을 부렸고, 격노했으며, 직원들을 다른 사람들 앞에서 무시하고 굴욕감을 주며 무능하다고 비난했다. (183쪽)

스티브 잡스는 자신의 비전을 다른 사람에게 강요하는 것으로 잘 알려져 있다. 그의 동료들은 그의 별명을 ‘현실 왜곡의 선수’라고 불렀다. 잡스는 진실과 문제 있는 관계를 가졌다. 그는 목적에 맞게 사실을 왜곡시키는 데 능숙했다. 직원들이 창의적인 아이디어를 가지고 있는 것을 그는 매우 힘들게 느꼈기 때문에, 직원들의 업적을 자주 자기 업적으로 취했다. 그는 때때로 직원의 아이디어를 무시하고 며칠 뒤에 자신의 아이디어인 것처럼 그 아이디어를 제안했다. (193쪽)

NPD 리더들과 함께 일하는 사람들은 그들의 특권적이고 평가절하하는 행동을 제한하기 위해 보호적인 경계를 설정해야 한다. 다른 무엇보다도 직원은 이러한 행동을 인식하고 자신의 원래 생각과 느낌을 유지해야 한다. (222쪽)