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분석력과 논리력이
일의 속도를 결정하는 것은 아니다

저자가 신입 컨설턴트이던 시절, 당시 그는 ‘곁가지 인간’이라는 평가를 받고 있었다. 세밀한 분석을 잘했고 아이디어도 자주 제시했지만 그것들은 곁가지에 불과했고, 컨설턴트로서 가장 중요한 업무인 문제해결의 전체적인 모습은 그릴 수 없었다. 닥치는 대로 정보를 많이 수집해 다른 사람의 몇 배나 되는 분석 작업을 했지만 유익한 결과를 얻는 경우는 많지 않았다. 그렇게 더 많은 정보를 수집ㆍ분석해야 하는 악순환에 빠졌고, 문제의 본질에 도달하는 데 엄청난 시간이 필요했다. 때로는 문제의 본질에 도달하기 전에 마감시간이 지나버리기도 했다. 그는 어떻게 이 문제를 해결하고 유능한 컨설턴트로 인정받을 수 있었을까?

문제를 빨리 발견하고 해결하는 능력은
‘가설’을 세우는 데서 시작한다

그가 보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group, 이하 BCG)에서 일할 때, 클라이언트로부터 “BCG 컨설턴트는 일처리가 빠르다”는 말을 들은 적이 있다고 한다.
그 말을 들었을 당시에는 평소에 문제에 관해 분석력이나 논리력을 바탕으로 사고하는 트레이닝을 하고 있고, 비슷한 일을 했던 경험도 풍부하기 때문에 컨설턴트가 일이 빠른 것이라고 생각했다.
하지만 많은 동료들이 일을 하는 모습을 주의 깊게 지켜본 결과, 분석력이 있다고 해서 반드시 컨설턴트로 대성하는 것은 아니었다. 우수한 컨설턴트지만 분석력이 부족한 사람도 있다. 다만 우수한 컨설턴트들은 문제를 빨리 발견했고 해결책에 도달하는 속도가 빨랐다. 분석력이나 정보 수집 같은 스킬 문제가 아니라, 대상에 대한 사고방식이나 일을 진행하는 방식에 차이가 있었다.

분석 전에
‘가상의 해답’을 먼저 생각하라

신입 시절의 악순환에서 저자를 구해준 것은 선배 컨설턴트에게 배운 가설사고였다. 가설이란 정보를 수집하는 도중이나 분석 작업을 하기 전에 세우는 ‘가상의 해답’이다. 정보가 아직 충분하지 않은 단계에서 문제의 전체적인 모습이나 결론을 생각하는 사고 스타일, 또는 습관이라고 말할 수 있다. BCG 내부는 물론이고 컨설턴트 세계에서는 ‘가설’이라는 말을 일상적으로 사용한다. 그래서 토론을 할 때는 “자네의 가설은 뭐야?”, “저의 가설은…입니다”라는 대화가 끊임없이 오간다.
가설사고를 실천하자 신기하게도 정체되어 있던 일이 순조롭게 진행되고 일의 정확성도 증가했다. 예전에는 수많은 정보를 닥치는 대로 그러모으다 보면 일이 늦어지는 경우는 있어도 정확성이 증가하는 경우는 별로 없었다. 왜냐하면 엄청난 정보의 홍수에 파묻히기 때문이다.

일처리가 늦거나 판단이 늦다고 생각하는
직장인들을 위한 책

가설사고는 실천을 해야 갖출 수 있다. 처음 시작할 때는 자신이 세운 가설이 많이 틀릴 것이다. 그러나 사람은 재미있는 존재여서 실패를 하면 거기에서 반드시 뭔가를 배운다. 왜 실패한 것인지, 왜 순조롭게 진행되지 않은 것인지를 생각하고 그다음에는 이런 부분을 바꾸자, 이번에는 다른 방식으로 해보자는 식으로 시행착오를 거듭하며 앞으로 나아간다. 이렇게 가설사고는 실패를 쌓으면서 진화하는 것이다.
이 책은 비즈니스 경험이 아직 부족하거나 일을 진행하는 속도가 늦거나 올바른 판단을 내리기가 힘들다고 생각하는 직장인, 또는 경험은 축적되어 있지만 앞일을 예측하지 못하고 올바른 의사결정을 내리지 못해 리더로서 역량이 부족하다고 고민하는 사람들에게 도움이 될 것이다.

업무 능력이 몰라보게 향상되는
우치다 카즈나리의 사고법 시리즈

저자 우치다 카즈나리는 유능한 컨설턴트로 오랜 기간 일하면서 쌓은 경험을 정리해 《가설이 무기가 된다》를 먼저 완성했다. 4년 뒤《질문이 무기가 된다》를 출간했는데, 《가설이 무기가 된다》는 주로 문제 ‘해결’에 역점을 둔 책이고, 《질문이 무기가 된다》는 문제 ‘발견’에 역점을 둔 책으로, 《가설이 무기가 된다》와 한 쌍을 이루는 책이기 때문이다.
문제를 발견하는 일에 가설사고를 빼놓을 수 없고, 문제를 해결할 때도 논점사고는 끊임없이 등장한다. 그래서《가설이 무기가 된다》와 《질문이 무기가 된다》는 어느 쪽을 먼저 읽어도 이해할 수 있도록 쓰여 있다.
《직감이 무기가 된다》는 경험이 쌓여 우뇌에서 순간적인 직감으로 발현될 때, 좌뇌를 사용해 논리적으로 무장하는 비결을 알려준다.

｜머리말

서장 가설사고란 무엇인가

｜정보가 많으면 올바른 의사결정을 할 수 있을까?
｜이른 단계에서 가설을 세울 수 있으면 좋은 결과를 얻는다
｜가설은 현재 시점에서 ‘가장 정답에 가깝다’고 여겨지는 해답이다
｜비즈니스를 성공으로 이끄는 가설사고를 갖추기 위해

제1장 일단, 가설이 있어야 한다

1. 왜 가설사고가 필요한가?
｜문제 해결 속도가 눈에 띄게 빨라진다
｜보는 것만으로 해답을 안다
｜현장에서 얻은 자극과 경험을 조합한다

2. 선견지명 능력과 결단력을 지원한다
｜앞일이 불투명한 상황에서 필요한 것은?
｜오프트 매직은 가설사고에서 탄생했다
｜천재 장기기사 하부는 순간적으로 수를 압축한다

3. 정보는 모으는 것보다 버리는 것이 중요하다
｜정보가 지나치게 많으면 의사결정이 늦어진다
｜정보 수집은 행동과 연결되지 않는다
｜모든 것을 다루는 망라사고는 비효율적이다
｜실행안을 지향하는 접근방식으로 진행한다

4. 거대한 스토리를 그릴 수 있게 된다
｜실험을 하기 전에 논문을 쓴다
｜약간의 정보만으로 전체적인 모습을 생각한다
｜잘못된 가설도 쓸모가 있다
｜가설은 혼자만 끌어안고 있어서는 안 된다
｜분석력보다 가설사고력이 중요하다
｜3개월짜리 프로젝트 해답을 2주일 만에 낸다
｜줄기와 관련된 스토리가 있으면 일도 순조롭게 진행된다

제2장 가설을 사용한다

1. 가설을 바탕으로 문제를 발견·해결한다
｜가설은 효과적이면서 효율적으로 일을 진행하는 무기다
｜문제발견 가설과 문제해결 가설
｜가설을 검증해 문제를 압축한다
｜구체적인 타개책에 관하여 가설을 세운다
｜구체적인 타개책을 압축한다
｜사례: 프로야구를 위기에서 구하기 위한 가설

2. 가설과 검증의 과정을 반복한다
｜반복적으로 업무를 개선한다
｜세븐일레븐의 가설과 검증 시스템
｜실험 횟수가 증가할수록 가설은 진화한다

3. 일의 전체 구성을 꿰뚫어보다
｜전체를 볼 수 있으면 낭비가 줄어든다
｜사례 1: 화장품 매출저하 타개책을 위한 리포트 작성
｜사례 2: 고급가공식품 카테고리의 경쟁전략

4. 사람을 움직이는 데 필요한 큰 그림, 대국관
｜스토리는 사람을 움직이는 데 효과적이다
｜가설사고를 바탕으로 프레젠테이션을 구성한다
｜듣는 사람 입장에서 재구성한다
｜결론부터 시작하는 프레젠테이션의 장점과 단점

제3장 가설을 세운다

1. 컨설턴트가 가설을 떠올리는 순간
｜토론이나 인터뷰에서 탄생한다
｜가설을 세우는 방식에는 정석이 없다

2. 분석결과를 바탕으로 가설을 세운다
｜사례 1: 청량음료시장 그래프를 읽다
｜사례 2: 일본 자동차시장 그래프를 읽다

3. 인터뷰를 바탕으로 가설을 세운다
｜사례: 소비재회사 매출 늘리기
｜들은 내용을 바탕으로 가설을 세운다

4. 가설을 구축하기 위한 인터뷰 기술
｜우선, 인터뷰의 목적을 정한다
｜필드인터뷰는 보물이 가득한 금광이다
｜깊이 있는 질문을 던질 수 있느냐가 열쇠다
｜질문의 진화는 가설의 진화와 연결된다
｜인터뷰메모를 만든다

5. 가설을 세우기 위해 두뇌를 사용하는 방법
｜의도적으로 ‘아이디어’를 낳는다
｜방법 1: 반대쪽에서 본다
｜방법 2: 양극단에서 생각한다
｜방법 3: 제로베이스에서 생각한다

6. 좋은 가설의 조건: 나쁜 가설과 어떻게 다른가?
｜조건 1: 원인과 이유까지 분석한다
｜조건 2: 행동과 연결한다
｜좋은 가설을 세워야 하는 이유

7. 이슈트리, 가설을 구조화한다
｜큰 문제와 작은 문제를 명확하게 구별한다
｜사례: 매출이 오르지 않는 이유를 구조화한다
｜세운 가설을 검증해서 압축한다

제4장 가설을 검증한다

1. 실험을 통해 가설을 검증한다
｜세븐일레븐의 실험 ‘200엔짜리 삼각김밥이 팔릴까?’
｜소니의 소비자 자극형 개발 사례
｜테스트 마케팅은 효과적인 수단이다
｜실험을 통한 검증에 어울리는 것이 있고, 그렇지 않은 것이 있다

2. 토론을 통해 가설을 검증한다
｜토론의 참가인원이나 장소는 다양하다
｜사내에서는 부끄러울 게 없다고 마음먹는다
｜가설을 파고드는 분석으로 진화를 기대할 수 있다
｜클라이언트에게는 분석을 끝낸 뒤에 제안한다
｜우수한 토론을 하는 비결

3. 분석을 통해 가설을 검증한다
｜분석의 기본은 ‘퀵 & 더티’
｜분석을 하는 3가지 목적
｜가설이 우선이고, 그 이후가 분석이다

4. 정량분석의 기본기로 가설을 검증한다
｜① 비교·차이를 이용한 데이터 분석
｜② 시계열을 이용한 데이터 분석
｜③ 분포를 이용한 데이터 분석
｜④ 인수분해를 이용한 데이터 분석

제5장 가설사고력을 높인다

1. 좋은 가설은 경험이 뒷받침된 직감에서 탄생한다
｜직감, 감각을 연마한다?
｜트레이닝 1: 항상 ‘So What?’을 생각한다
｜트레이닝 2: ‘왜?’를 반복한다

2. 일상생활에서 훈련을 되풀이한다
｜일상의 사건을 보고 미래를 예측한다
｜믿지 않는 가설이 옳다는 것을 증명한다

3. 실제 업무를 바탕으로 훈련한다
｜상대방의 눈으로 현상을 본다
｜상사의 의사결정을 시뮬레이션한다

4. 실패를 두려워하지 않는다: 지적 터프니스를 높인다
｜창조적일수록 실패가 따른다
｜지적으로 얻어맞을수록 강해진다

종장 이 책의 정리

｜가설의 효용: 일이 빨라지고, 질이 높아진다
｜께름칙하더라도 결론부터 생각한다
｜실패에서 배운다: 잘못되었으면 수정하면 된다
｜가까운 동료·상사·가족·친구를 연습 상대로 삼는다
｜곁가지가 아닌 줄기를 그릴 수 있는 인간이 돼라

｜맺음말
｜참고문헌

직장인은 매일 문제를 해결해야 하는 압박을 받는다. ‘수익을 향상시키려면 어떻게 해야 좋은가?’, ‘연구개발의 생산성을 높이려면 어떻게 해야 좋은가?’, ‘글로벌 경쟁에서 살아남으려면 어떻게 해야 좋은가?’, ‘사내를 활성화하려면 어떻게 해야 좋은가?’ 등 기
업경영에는 수많은 과제가 있다.
그리고 대부분의 직장인은 정보가 많으면 많을수록 바람직한 의사결정, 올바른 의사결정을 할 수 있다고 믿는다. 그렇기 때문에 가능하면 많은 정보를 수집한 뒤에 일의 본질을 파악하려 한다. 또 그렇게 명백해진 문제의 해답을 도출해내기 위해 다시 필요한 정보를 수집하는 작업을 되풀이한다.
_16쪽, 정보가 많으면 올바른 의사결정을 할 수 있을까?

가설을 이용한 사고방법(이하 가설사고)은 직장인의 가장 중요한 능력 중 하나다. 가설사고를 갖추면 신속하면서 정확하게 과제의 본질을 해명하고, 그 해결책을 도출해낼 수 있다.
이 책에서는 다음과 같은 4가지 사항에 관하여 가능하면 구체적으로 설명하겠다.
ㆍ 가설사고를 갖추면 어떤 장점이 있는가?
ㆍ 어떻게 하면 가설을 구축할 수 있는가?
ㆍ 세운 가설을 검증하고 발달시키려면 어떻게 해야 하는가?
ㆍ 가설사고력을 높이려면 평소에 어떤 것을 해야 하는가?
_20쪽, 비즈니스를 성공으로 이끄는 가설사고를 갖추기 위해

직장인이 가설사고를 갖추어 활용할 수 있게 되면 일상적으로 일을 할 때 3가지 큰 장점이 있다.
첫 번째는 정보의 홍수에 빠지지 않는다는 것이다. 두 번째는 문제해결에 도움이 된다는 것이다. 그리고 세 번째는 대국관을 가지고 일을 할 수 있다는 것이다. 이것들은 모두 일의 효율성을 높여주고 질적으로도 향상시켜준다.
첫 번째 정보홍수에 빠지지 않는 장점에 관하여 생각해보자. 일에서 중요한 것은 의사결정이다. 사장, 부장, 조직의 리더, 담당자, 누구나 반드시 의사결정을 해야 한다. 그렇다면 의사결정을 할 때 무엇이 필요하냐는 질문을 하면 뭐라고 할까? 대부분 ‘정보’라고 대답한다.
하지만 그것은 착각이다. 어느 정도의 정보는 당연히 필요하지만, 정보가 많을수록 좋은 의사결정을 내릴 수 있다는 것은 잘못된 믿음이다.
정보이론 세계에서는 불확실성이 높은 것을 ‘엔트로피(entropy)가 크다’고 표현한다. 즉, 새로운 정보가 더해져 불확실성이 낮아지면 엔트로피는 작아진다.
(중략)
즉, 의사결정을 할 때는 이미 존재하는 선택지를 좁혀 주는 정보만이 도움이 된다. 기업의 의사결정도 마찬가지다.
_37쪽, 정보가 지나치게 많으면 의사결정이 늦어진다

기업이 실적부진 상황을 개선하기 위해 사업전략을 구축했다고 하자. 이때 처음부터 모든 과제를 목록으로 정리하려 한다. 그 목록에는 문제의 근간에 해당하는 커다란 문제부터 설사 해결한다고 해도 그다지 영향이 없어 보이는 작은 문제까지 다양하게
뒤섞여 있다. 제품개발에 관한 문제, 특허 건수, 경쟁상대 제품과의 스펙(성능) 비교, 생산비용 문제, 재고의 과부족 문제, 제품의 품질, 광고 선전 내용, 유통에서의 판매촉진비용, 영업 담당자의 수, 영업 담당자의 질, IT투자 금액과 효과, 나아가 조직의 문제까지 목록으로 작성해서 생각하려 한다.
다음에는 작성된 과제에 순서를 매긴다. 각각의 요인이 실적부진에 어느 정도 악영향을 끼치는지, 또는 한 요소와 또 다른 요소가 어떤 관계에 놓여 있는지를 명백히 하려 한다. 게다가 그 모든 과제들을 세밀하게 분해해서 파헤쳐야 직성이 풀린다.
이것들을 전부 조사하는 동안 기한이 지나버린다. 더구나 비즈니스이기 때문에 모든 요소가 수학처럼 분명하게 설명할 수 있는 관계성이 있는 것도 아니다.
해결책도 마찬가지다. 모든 과제에 각각 몇 가지의 개선책을 제안하다 보니 10가지 이상의 과제에, 총 30가지 정도의 해결책을 제안하게 된다. 당연히 실행이 쉽지 않고, 하나하나의 과제해결에 충분한 시간과 자원을 사용할 수 없으며, 성과도 오르지 않
는다.
이것이야말로 망라사고의 폐해다. 이런 방법을 활용하기보다는 해결책과 연결되는 몇 가지의 과제는 가설에 초점을 맞추고 그것을 검증하는 데 에너지를 사용하는 쪽이 효율성이 있다. 물론 확실한 해결책을 제시할 수 없는 과제도 있을 것이다. 그렇다 해도 실적은 빠른 시기에 나아진다. 모든 과제를 정리한 뒤에 손을 쓰려고 하면 반년이나 1년은 걸리고, 그런 일을 하는 동안 환경이 바뀌어 또 다른 과제가 발생할 수도 있다. 즉, 아무리 시간이 흘러도 실적부진 상황을 해결할 수 없다.
_43쪽, 실행안을 지향하는 접근방식으로 진행한다

가설사고력이 높아지면 처음부터 상당히 줄거리 있는 가설을 세울 수 있다. 검증한 결과가 잘못되었기 때문에 처음으로 다시 돌아가 가설을 재설정하는 일이 거의 없어진다. 적어도 줄거리가 좋은 가설을 세울 확률이 올라간다.
바꿔 말하면, 처음부터 진화한 가설을 세울 수 있다는 것이다. 그것은 무의식중에 두뇌에서 가설검증을 빠르게 실시한다는 것을 의미한다. 가설을 떠올린 순간 ‘이것은 아니다, 저것도 아니다’라는 식으로 다양한 관점에서 검증을 하고, 짧은 시간만으로도 가설을 진화시켜버리는 것이다. 경험을 쌓은 컨설턴트는 무의식중에 머릿속으로 가설검증 작업을 실시하기 때문에 처음에 구축한 가설이 상당히 진화한 가설인 경우가 많다. 즉, 가설의 구축, 검증, 진화가 혼연일체가 되어 이뤄지는 것이다. 물론 머릿속에서 무의식중에 가설검증을 실시하는 수준이 되려면 많은 경험이 필요하다.
그렇다면 어떻게 해야 그런 가설사고력이 높은 사람이 될 수 있을까.
_202쪽, 직감, 감각을 연마한다?