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경영자의 혁신 리더십이 업계의 판도를 바꾼다!
기업의 성장을 이끄는 CEO 핵심 인사이트

시대가 변해도 바뀌지 않는 기업 성공 전략,
경영자의 리더십에 모든 것이 달렸다

급변하는 비즈니스 환경 속, 계속 성장하는 기업에는 진정한 리더십을 발휘하는 경영자가 있다. 반면 뒤처지는 기업에는 모방전략에 의존하고 기존의 경쟁우위에 집착하는 경영자가 있다. 업계의 판도를 바꿀 경쟁력을 갖추기 위해서는 경영자의 혁신 리더십이 필수적이다.
이 책에는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실렸던 칼럼 중 경영자가 반드시 알아야 할 10가지 핵심 인사이트를 담았다. 리더십에 관한 진부한 조언이 아닌 새로운 현실을 반영한 구체적인 경영 전략을 들을 수 있다. 기업의 성장을 이끄는 ‘전략적 의도’와 ‘혁신 포트폴리오’ 실행부터 매출 위기를 대비하는 리스크 관리까지 내일의 기회를 움켜쥐는 데 필요한 혜안을 기를 수 있다.
현명한 경영자는 변화를 두려워하지 않고 조직 내 소통과 인재 관리도 소홀히 하지 않는다. 현실의 문제를 파악하고 그에 맞는 전략을 짜, 조직 혁신을 이끄는 리더가 되어야만 시장을 선도하는 기업 경영을 할 수 있을 것이다.

전설적인 경영학 구루들의 목소리를 한 권에 담았다!
〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉이 알려주는 기업 경영 핵심 인사이트

뛰어난 전략으로 조직 혁신을 이끄는 리더가
시장 선도 기업을 만들고, 업계의 판도를 바꾼다

훌륭한 제품, 혁명적 기술을 가진 기업은 시장 경쟁 지도에서 한 자리를 차지할 수 있지만, 그 자리를 지키려면 기업의 경영자가 훌륭한 전략을 짜, 실행에 옮길 수 있어야 한다. 불행하게도 많은 기업의 전략 실행 능력은 초라한 수준이다. “중요한 전략과 계획을 신속하게 행동으로 옮기는가?”라는 질문에 “그렇다”라고 대답하는 경영자는 많지 않다. 많은 경영자가 조직 혁신을 위해서 필요한 것은 조직 구조조정이라고 생각한다. 조직 구조에 손을 대면 성과를 낼 수 있을 것이라 착각하는 것이다. 게리 L. 닐슨, 칼라 L. 마틴, 엘리자베스 파워스는 전략 실행 모범기업 연구를 통해 조직 구조 변화가 기업의 혁신에 도움을 주지 못하며, 경영자가 집중해야 할 근본적 변화 두 가지가 ‘의사결정권 규정’과 ‘기업 내 정보 흐름 관리’라는 사실을 밝혀냈다. 이는 모방전략에 의존하고 기존의 경쟁우위에 집착하는 경영자가 쉽게 알아채지 못하는 사실이다. Lesson 5 〈성공적인 전략 실행 비결〉에서 다루는 전략 수립과 실행 방법을 기업 경영, 비즈니스 계획에 적용해보자. 진정한 리더십을 발휘하는 경영자로 거듭날 수 있다.
시시각각 변하는 사업 환경에 놓인, 변화에 대처해야 하는 경영자는 정통 경영학의 혜안을 힌트 삼아 자신만의 전략을 짜야 한다. 〈전략적 의도〉로 기업 경영의 핵심을 짚은 게리 하멜과 C.K. 프라할라드, 또 대니얼 골먼, 보리스 그로이스버그, 마틴 리브스 등 세계적인 경영학 구루들이 알려주는 해답을 따라가보자. 기업의 성장을 이끄는 CEO 핵심 인사이트 10가지!
계속 성장하는 기업에는 진정한 리더십을 발휘하는 경영자가 있다

이 책에는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실렸던 칼럼 중 경영자가 반드시 알아야 할 10가지 핵심 인사이트를 담았다. 리더십에 관한 진부한 조언이 아닌, 새로운 현실을 반영한 구체적인 경영 전략을 들을 수 있다.

- 조직 변화는 ‘사건’이 아닌 프로세스다. 강력한 변화구심체를 만들어 조직의 변화를 이끌어라
- ‘혁신’이 기업의 생존 능력을 결정한다. 혁신 목적과 자원 배분을 고려한 혁신 포트폴리오를 구상하라
- 모방전략은 기존의 경쟁우위에 집착하는 결과를 낳는다. ‘전략적 의도’를 실행해 경쟁사를 앞질러라
- 기업이 속한 시장 상황을 고려해 전략 유형을 선택해야 잘못된 편향과 습관에서 벗어날 수 있다
- 전략 실행의 핵심은 조직의 의사결정 체제를 명확히 하고, 정보 전달이 민주적으로 이루어지는 데 있다
- ‘리스크 관리’는 선택이 아닌 필수다. 리스크 유형을 파악해 기업의 위기에 현명하게 대처하라
- 경영자의 일차적 과업은 집중할 것을 분명히 아는 것이다. ‘공감이 바탕이 된 집중력’을 발휘하라
- 진정한 리더는 새로운 현실에 맞는 소통을 해나간다. 조직 내 소통과 인재 관리에 신경 써라
- ‘성장 정체’의 원인을 미리 알고 있으면 매출 하락세를 역량을 키우는 계기로 만들 수 있다
- 행동주의 이사회를 동지로 만들어라. 기업 실적 향상에 도움이 된다

계속 성장하는 기업에는 진정한 리더십을 발휘하는 경영자가 있다. 기업의 성장을 이끄는 ‘전략적 의도’와 ‘혁신 포트폴리오’ 실행부터 매출 위기를 대비하는 리스크 관리까지 내일의 기회를 움켜쥐는 데 필요한 혜안을 얻어 적용해보기를 바란다.

경영 분야 베스트셀러〈하버드 머스트 리드 시리즈〉가 5년 만에 돌아왔다!
‘최고’와 ‘최신’ 경영학이 조화를 이룬 〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉

세상은 변화의 가속도를 더욱 올리고 있다. 그 첨단에서 새롭게 성과를 내는 기업과 경영인들의 면모 역시 점점 더 다양해진다. 경험치 못했던 기술들이 활용되기 시작하고, 사회·문화적 변화에 맞춘 새 경영기법들도 등장했다. 경영인들이 떠안아야 할 고민의 종류 역시 기하급수적으로 늘었다. 이런 상황에서 정통 경영학이 더욱 빛을 발하는 건 그리 놀라운 일이 아니다. 새로운 물결과 결합해 뼈대가 되고 철학이 되어 이론적·현실적 뒷받침을 해주고 있다. 전설적인 경영학 구루들의 목소리가 여전히 크게 들리는 이유다. 〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉은 2014년 베스트셀러 〈하버드 머스트 리드 시리즈〉 이후 5년간 축적된 경영학의 정수를 모은 책이다. 비즈니스계 멘토로 활동해온 경영 석학들과 최신 트렌드 한 가운데서 뛰고 있는 기업가들의 목소리를 한 번에 취득할 좋은 기회가 될 것이다.

-《하버드 머스트 리드 비즈니스 모델 혁신》 가파르게 성장하는 기업으로 탈바꿈하라
-《하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략》 기업의 생존을 좌우하는 가장 실질적인 경영 전략
-《하버드 머스트 리드 경영자 리더십》 기업의 성장을 이끄는 CEO 핵심 인사이트
-《하버드 머스트 리드 스타트업 기업가정신》 거대한 아이디어의 파고를 뛰어넘는 기업가정신
-《하버드 머스트 리드 AI 경영》 기업 이익을 극대화하는 최신기술 활용 전략

Lesson 01 변화를 이끌어라
Lesson 02 혁신 포트폴리오 관리
Lesson 03 전략적 의도의 중요성
Lesson 04 전략에는 전략이 필요하다
Lesson 05 성공적인 전략 실행 비결
Lesson 06 리스크 관리의 새로운 틀
Lesson 07 리더가 집중할 것에 관하여
Lesson 08 리더십은 곧 대화다
Lesson 09 성장이 멈출 때 대처법
Lesson 10 행동주의 이사회를 동지로 만들어라

[경영자의 실수1: 조직 내 긴장감을 조성하지 못한다] 성공적인 변화를 이끄는 노력은 시장 내 경쟁 상황과 포지션, 기술 트렌드, 재무 성과를 관찰하는 것에서 시작한다. 중요한 특허권이 소멸하거나, 핵심 사업의 시장이 쇠퇴하는 추세, 관심 갖지 않던 새로운 시장이 등장할 경우 생길 매출 하락에 미리 주목해야 한다. 그렇게 주목해 얻은 정보를 조직 내 구성원에게 알릴 방법을 고민하고, 무엇보다 현재의 위기와 잠재적 위기, 새로운 기회를 늦지 않게 알릴 방법을 고심해야 한다. 이 첫 단계가 매우 중요한데, 성공적 변화를 이루는 과정에 착수하려면 구성원 다수의 적극적인 협조가 필요하기 때문이다. 구성원에게 동기가 부여되지 않으면 협조도 얻지 못하고, 변화 추구 노력이 허사가 된다.
(15~16쪽 | Lesson 01 〈변화를 이끌어라〉 중에서)

[경영자의 실수6: 단기성과 목표를 체계적으로 계획하지 않는다] ‘단기성과를 낸다’는 ‘단기성과를 낼 것이다’와 다르다. 전자는 능동적이고 후자는 희망에 해당하며 수동적이다. 변화에 성공한 기업의 경영자들은 연차 계획에서 목표를 설정해 달성하고, 그 성과에 공헌한 직원들에게 승진, 상여금 등으로 보상할 수 있는 방안을 언제나 적극적으로 도모한다. (…) 단기성과를 만들어내는 계획은 계속해서 긴장감을 유지시키고, 빈틈을 놓치지 않는 분석적 사고를 가능하게 해 비전을 다듬고 수정할 수 있도록 해준다.
(28쪽 | Lesson 01 〈변화를 이끌어라〉 중에서)

[한 번 더 혁신하라] 다소 체계적이지 않은 접근법에 익숙한 기업이 통합적으로 혁신을 관리하려면 반드시 혁신이 필요하다. 체계적인 혁신 관리를 해내는 첫걸음은 구성원 전체가 ‘혁신의 필요성, 역할에 동의하는 것’이다. 기업 경영진은 모두 알아들을 수 있는 말로 혁신 목적을 설명해야 한다. 그 후 기업에서 벌어지는 혁신의 모습을 총체적으로 점검해야 한다. 종합 감사로 핵심형 혁신, 인접형 혁신, 변혁형 혁신에 시간과 노력, 돈이 얼마나 배분되고 있는지를 파악하고, 이 배분이 자원의 이상적 배분 비율과 얼마나 차이 나는지도 알아내야 한다.
(55쪽 | Lesson 02 〈혁신 포트폴리오 관리〉 중에서)

[내일의 기획에 집중하라] 전략을 계획하는 일에 집중하는 경영자들도 마지못해 인정하는 사실이 있다. 전략 계획에는 내일의 기회보다는 오늘의 문제가 더 많이 담긴다는 사실이다. 전략 계획 사이클이 시작될 때마다 새로운 문제가 등장하기 때문에 경영자가 집중하는 부분이 작년에 이어 올해 같은 것으로 유지되지 않는다. 많은 산업이 빠른 속도로 변하기 때문에 예측이 가능한 지평도 갈수록 짧아진다. 따라서 전략 계획은 현재를 조금씩 앞으로 내밀면서 나아가는 것이다. 반면 전략적 의도의 목표는 미래를 가져와 현재에 펼치는 것이다. 이때 “내년은 올해와 어떻게 다를 것인가?”라는 질문은 중요하지 않다. “우리의 전략적 의도에 다가서려면 내년에는 어떻게 다르게 행동해야 하는가?”가 중요한 질문이다. 신중하게 정립해 유지하는 전략적 의도가 있어야만 시장의 글로벌 리더가 되는 연례 계획도 세울 수 있다.
(71~72쪽 | Lesson 03 〈전략적 의도의 중요성〉 중에서)

[아이디어 요약] 경쟁 환경에 어울리는 전략을 세운 기업은 그렇지 않은 회사보다 높은 실적을 거둔다. 대부분의 기업이 예측 가능한 환경에 맞는 전략만을 사용한다. 심지어 매우 변덕스러운 환경에서 경쟁하는 기업도 마찬가지다. 경영진에게 반드시 필요한 것은 ‘전략 수립을 위한 전략’이다. 전략을 선택하기 전에 스스로 두 가지 질문을 던져야 한다. “기업 환경이 얼마나 예측불가능한가?”, “당신이나 경쟁사는 이 예측 불가능한 환경을 바꿀 힘을 얼마나 가지고 있는가?” 이 질문에 답해봄으로써 4가지 전략을 짤 수 있으며, 각 전략이 적합하게 적용되는 환경도 파악할 수 있다.
(108쪽 | Lesson 04 〈전략에는 전략이 필요하다〉 중에서)

[전략 실행 능력을 키우는 방법] ‘전략 실행’은 해도, 해도 끝나지 않는 악명 높은 도전이다. 전략을 성공적으로 실행하는 조직(반탄력이 높은 조직Resilient organization)도 직원의 3분의 2만이 회사가 중요한 전략과 운영상 결정을 신속하게 행동으로 전환하고 있다고 대답한다. 회사가 주로 조직 구조나 동기부여 정책만 바꿔서 전략 실행 문제를 해결하려 하면 실패를 거듭할 것이다. 앞서 살폈듯이 조직 구조와 동기부여 장치의 변화는 단기적 성과를 내지만 실패의 근본 원인을 없애지 못한다. 그래서 기업은 원래 모습으로 돌아간다. 이런 연전연패를 막으려면 기업의 직원들이 누가 무엇을 책임지고, 누가 어떤 결정을 내리는지 진심으로 이해할 수 있어야 한다. 그리고 그들에게 책임을 완수하는 데 필요한 정보도 주어야 한다. 두 가지 요소가 해결되면 조직 구조 개편과 동기부여 문제는 저절로 해결된다.
(165~166쪽 | Lesson 05 〈성공적인 전략 실행 비결〉 중에서)

[아이디어 요약] ‘리스크 관리’는 규칙을 새로 정해 모든 직원에게 따르라고 강요하면 해결할 수 있는 문제로 다루어진다. 규칙이 중심이 되는 리스크 관리는 기업의 가치를 정립하고 직원 행동을 통제해야만 할 때는 효과가 있지만, 핵심 전략을 실행하면서 등장하는 리스크나 외부 환경의 영향을 받아 생기는 리스크를 관리할 때는 적절하지 않다. 이런 리스크를 관리하려면 대화하고 토론하는 전략적 시스템이 꼭 필요하다.
(168쪽 | Lesson 06 〈리스크 관리의 새로운 틀〉 중에서)

[자기 내면을 보는 초점] 자기통제 능력이 뛰어난 경영자는 딴 데 눈길을 돌리지 않고 장애물을 제치면서 목표를 추구한다. 목표에만 매진하게 해주는 신경회로는 강렬한 감정도 다스린다. 위기가 닥쳐도 평온을 유지하고, 감정의 동요를 가라앉히면서 실패, 패배를 딛고 일어서는 사람은 뛰어난 자기통제 능력을 가진 사람이다.
(208쪽 | Lesson 07 〈리더가 집중할 것에 관하여〉 중에서)

[성급하게 핵심 사업을 포기할 때] 매출 성장 스톨의 세 번째 중요한 원인은 ‘성급한 핵심 사업 포기’다. 다시 말해 기존 핵심 사업의 성장 기회를 완전히 포착하고 활용하지 못하는 것이다. 원래의 고객이나 제품, 채널과는 관련이 없는 분야에서 인수 활동이나 성장 프로젝트를 추진한다면 핵심 사업을 포기하고 있다는 뚜렷한 징후이다
(267쪽 | Lesson 09 〈성장이 멈출 때 대처법〉 중에서)