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“인사 혁신이야말로 기업의 생존을 좌우하는
가장 실질적인 경영 전략이다”


기업의 미래 가치를 창출하는 건
뛰어난 리더가 아닌 적재적소의 인재!

급변하는 비즈니스 환경에서 기업들은 매일이 위기다. 어제의 성공이 오늘의 성공을 보장하지 않고, 오늘의 혁신이 내일의 성과로 이어지지도 않는다. 그러나 이 와중에도 어떤 기업은 끊임없이 성장하며 놀랄 만한 결과를 만든다. 무엇이 다른 걸까. 결국은, 언제나, 사람이 문제다.
지난 수십 년 동안 HR부서는 다른 부서들만큼 변화할 필요가 없었다. 좋은 인재를 확보하고 개인의 동기부여를 끌어내기 위해 채용 · 급여 · 복지를 활용하는 정도였다. 그러나 이제는 인재를 제대로 활용하고 인재 중심으로 조직을 재편하는 데 초점을 맞춰야 한다.
이 책에는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실렸던 HR 인사이트 중 기업의 가치를 올리는 인재를 발견하는 법, 조직 전반에 변화를 가져오는 법, HR 리더가 최고 경영진과 협력하는 법 등 구체적인 사례를 토대로 한 칼럼 10편을 엄선해 담았다. 뛰어난 직원을 찾고, 교육시키고, 실질적인 성과로 이어지게 하는 일은 더 이상 실리콘밸리나 고급 금융 산업만의 문제가 아니다. 오늘날 성장을 꿈꾸는 모든 기업이 반드시 짚어봐야 할 필수 전략이다.

〈하버드 머스트 리드 시리즈〉가 5년 만에 돌아왔다
세계적인 경영 구루들의 인사이트를 한 권에!
〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉

인사 혁신이야말로 기업의 생존을 좌우하는
가장 실질적인 경영 전략

- 우리 조직에 부쩍 퇴사자가 많아졌다?
- 뛰어난 인재를 찾기가 점점 어렵다?
- 괜찮은 인재를 채용했는데 뚜렷한 성과가 보이지 않는다?
- 사내 분위기도, 실적도 정체되어 있다는 느낌을 받는다?
- 어디서부터 조직을 개편해야 할지 감이 오지 않는다?

당신이 CEO든, 인사책임자든, 중간 관리자든 위 내용에 하나라도 공감했다면 당장 이 책을 읽어보기를 권한다. 앞으로 성공하는 기업의 필수 조건은 탁월한 아이디어도, 탄탄한 재무 구조도, 걸출한 리더도 아닌 회사를 구성하는 ‘적재적소의 인재’가 될 것이다.
지금까지의 HR이 개인에 초점을 맞췄다면, 이제는 뛰어난 한 사람을 키우는 것보다 뛰어난 팀을 만들고 제대로 기능하도록 조직을 개편하는 데 집중해야 한다. 다양한 특성과 능력을 가진 개인을 어느 자리에 어떤 역할로 포지셔닝하느냐가 기업의 실질적인 성과로 이어지며, 그것이 곧 기업의 생존과 직결될 것이기 때문이다.
이 책에 실린 10편의 글은 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실린 수백 편의 인사 혁신 관련 칼럼 중 오늘날 크고 작은 모든 조직이 적용했으면 하는 내용을 엄선해 담은 것이다. 세계 최대 인맥 사이트 링크트인의 창업자이자 페이스북, 유튜브, 그루폰 등의 성공 신화를 이끈 벤처 투자가 리드 호프만을 비롯해 현존하는 최고의 컨설턴트라 불리는 램 차란, 전 맥킨지앤드컴퍼니 글로벌 회장 도미니크 바튼, 전 넷플릭스 최고인사책임자 패티 맥코드 등 세계적인 경영 구루들의 통찰력을 한 권에서 만나볼 수 있다.

넷플릭스, 아마존, 링크드인, 맥킨지앤드컴퍼니…
글로벌 리딩 기업에서 찾은
성장과 성과를 위한 인사 혁신 전략

‘혁신’이라는 단어가 지겹게 느껴질 만큼 모든 기업, 모든 부서가 혁신을 외치고 있는 상황에서도 HR만큼은 예외로 여겨져 왔다. 하지만 이제는 상황이 정말로 다르다. 오늘날 기업들은 살아남기 위해 실리콘밸리와 소프트웨어 업계를 벤치마킹하며 경영뿐 아니라 인사 시스템까지도 경쟁적으로 바꿔나가고 있다. 이런 환경에서 우리는 당장 무엇을, 어떻게 해야 할까?
이 책에서는 새로운 시대에 필요한 새로운 인재상, 고용 협약, 팀 구성 등을 짚어보고, ‘꿈의 직장’으로 가는 방법과 인사 혁신을 통해 꿈의 직장에 한 발 가까워진 넷플릭스의 사례를 면밀하게 살펴본다. 또한 기존의 성과 관리 시스템을 재설계하여 동기를 부여하고 업무 몰입도를 끌어올리는 방법, 애자일 프로세스를 활용하여 인재 채용, 개발, 관리 방식을 혁신하는 방법, 피플 애널리틱스로 이전에는 얻을 수 없었던 통찰을 채용과 인사관리에 적용하는 방법 등 실질적인 방법론을 제시한다. 각 장에는 넷플릭스, 아마존, 링크드인, 맥킨지앤드컴퍼니, 딜로이트 등 글로벌 리딩 기업의 실제 사례와 함께 다양한 분야의 기업에서 적용해 본 결과를 가감 없이 소개하며, 독자들이 직접 적용해볼 수 있도록 질문지와 체크 리스트도 수록했다.
더 이상 HR은 채용과 급여, 복지 차원에 머물러서는 안 된다. 이제 HR 담당자들은 자신을 치어리더가 아니라 사업가라고 생각해야 한다. 어떻게 해야 회사에 이로운가? 회사에 이로운 방법을 어떻게 직원들에게 알릴 것인가? ‘고성과’가 정확히 무엇인지 직원 모두가 이해하게 하려면 어떻게 해야 하는가? 이 책에서 힌트를 얻어 적용해 볼 수 있기를 바란다.

‘최고’와 ‘최신’ 경영학이 조화를 이루다

세상은 변화의 가속도를 더욱 올리고 있다. 그 첨단에서 새롭게 성과를 내는 기업과 경영인들의 면모 역시 점점 더 다양해진다. 경험치 못했던 기술들이 활용되기 시작하고, 사회 · 문화적 변화에 맞춘 새 경영기법들도 등장했다. 경영인들이 떠안아야 할 고민의 종류 역시 기하급수적으로 늘었다. 이런 상황에서 정통 경영학이 더욱 빛을 발하는 건 그리 놀라운 일이 아니다. 새로운 물결과 결합해 뼈대가 되고 철학이 되어 이론적 · 현실적 뒷받침을 해주고 있다. 전설적인 경영학 구루들의 목소리가 여전히 크게 들리는 이유다.
〈하버드 머스트 리드 플래티넘〉은 2014년 베스트셀러 〈하버드 머스트 리드 시리즈〉 이후 5년간 축적된 경영학의 정수를 모은 책이다. 비즈니스계 멘토로 활동해온 경영 석학들과 최신 트렌드 한 가운데서 뛰고 있는 기업가들의 목소리를 한 번에 취득할 좋은 기회가 될 것이다.

Lesson01 21세기형 인재 발굴론
Lesson02 ‘동맹’이라는 새로운 고용 협약
Lesson03 아무도 은퇴하지 않는 시대: 고령화가 기업에 미치는 영향
Lesson04 꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙
Lesson05 넷플릭스는 어떻게 인사 혁신을 이뤘는가
Lesson06 HR, 애자일 원칙을 도입하다
Lesson07 성과 관리 시스템 재설계: 딜로이트의 실험
Lesson08 다양성 프로그램이 실패하는 이유
Lesson09 피플 애널리틱스를 통한 인재 활용법
Lesson10 결국, 사람이 먼저다: 인사책임자의 새로운 역할

이제 우리는 네 번째 시대로 넘어가는 시기에 있다. 네 번째 시기에는 잠재력에 초점을 두어야 한다. VUCA 환경에서는 역량 기반 평가와 채용만으로는 부족할 때가 많다. 경쟁 환경이 바뀌거나, 기업 전략이 달라지거나, 다른 동료 그룹과 수시로 협업해야 한다면, 오늘 특정 역할을 성공적으로 수행한 직원이 내일은 그러지 못할 수도 있다. 그러니 이제는 직원과 리더가 적절한 기술을 보유했는가가 아니라, 새로운 기술을 키울 잠재력이 있는가가 문제다.
- 13p 〈21세기형 인재 발굴론〉 중에서

새로운 협약은 관계가 영구적이지 않을 수 있다는 점을 인정하면서도 신뢰와 투자를 이끌어내고자 한다. 충성심이라는 강력한 유대관계를 맺는 대신, 양쪽은 ‘동맹’으로 상호 이익을 추구한다. 동맹 관계를 맺은 고용주와 피고용인은 서로에게 가치를 더해주기 위해 노력한다. 고용주는 이렇게 말한다. “회사의 가치를 키워주면 우리도 직원의 가치를 키워준다.” 직원은 이렇게 말한다. “나를 성장하고 발전하게 도와주면 나도 회사가 성장하고 발전하게 돕는다.”
- 41p 〈‘동맹’이라는 새로운 고용 협약〉 중에서

인구구조 변화라는 현실을 이제는 모른 척할 수 없게 되었다. CEO와 경영진은 HR 담당자, 제품 개발자, 마케팅 매니저, 투자자, 기타 이 문제에 관심을 두지 않았던 이해관계자들과 함께 고령화 문제를 최우선과제로 간주하고 관리해야 한다. 이를 위해서는 배짱과 인내가 필요하다. 좋은 리더는 “나이가 들면 기술 활용 능력이 떨어진다는 고정관념을 거부합니다”라거나 “새로운 프로젝트에 젊은 직원만 배정하려는 충동과 싸우겠습니다”라고 용감하게 선언할 수 있어야 한다.
- 78p 〈아무도 은퇴하지 않는 시대: 고령화가 기업에 미치는 영향〉 중에서

뛰어난 직원을 찾고, 교육시키고, 붙들어두는 일은 전문화된 하이테크 사업이나 고급 금융 산업에서만 가능한 것이 아니다. 우리는 많은 산업에서 고용주-피고용인 관계가 ‘직원에게서 얼마나 많은 가치를 뽑아낼 수 있는가’에서 ‘직원에게 얼마나 많은 가치를 부여할 수 있는가’로 변화하고 있다고 생각한다. 근본적으로는 이것이 바로 진정한 생산성 증대다.
- 94p 〈꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙〉 중에서

넷플릭스의 연봉 원칙 대부분은 앞서 설명한 ‘직원들에게 솔직하고 어른으로 대하라’는 이상에서 비롯되었다. 단적인 예로, 내가 넷플릭스에서 근무하는 동안 넷플릭스는 성과급을 지급하지 않았다. 직원들을 제대로 채용했다면 성과급이 필요 없다고 여겼기 때문이다. 채용한 직원들이 회사의 이익을 우선하는 충분히 성숙한 어른이라면 연간 성과급을 지급한다고 더 열심히 일하거나 더 스마트해지지 않을 것이었다.
- 126p 〈넷플릭스는 어떻게 인사 혁신을 이뤘는가〉 중에서

이제야 비로소 광범위한 변화가 보인다. 왜 지금일까? 빠른 혁신이 대다수 기업에 전략적으로 중요해졌기 때문이다. 기업들은 빠른 혁신을 이루기 위해 실리콘밸리와 소프트웨어 업계를 벤치마킹하며 애자일 프로젝트 관리법을 도입했다. 이에 따라 하향식 계획 모델은 신속한 시제품화, 반복적 피드백, 팀 기반 의사결정, 과제 중심적 업무처럼 단기간에 적응하기에 적합한, 민첩하고 사용자 주도적인 방법들로 대체되고 있다
- 139p 〈HR, 애자일 원칙을 도입하다〉 중에서

새로운 시스템의 목표 두 가지는 분명했다. 성과를 인정하고, 명확하게 파악하는 것. 그런데 우리가 진행한 연구, 리더들과 성과 관리에 대해 나눈 대화, 직원 피드백을 모두 고려하니 뭔가 부족해 보였다. 성과 관리는 근본적으로 ‘관리’의 문제인가 아니면 ‘성과’의 문제인가? 성과를 측정하고 보상하는 것도 좋지만, 성과를 개선할 수 있다면 더 좋지 않을까?
- 177p 〈성과 관리 시스템 재설계: 딜로이트의 실험〉 중에서

지난 몇 십 년에 걸쳐 기업의 재무부서가 성장했다면, 이제는 HR부서가 CEO의 진정한 파트너로 성장할 차례다. CFO가 재정 자원을 관리하고 분배함으로써 사업을 진두지휘하는 CEO를 보필하듯이, CHRO는 핵심 인재를 비롯한 인적 자원을 확보하고 배치하여 조직의 에너지를 끌어냄으로써 CEO를 보좌해야 한다. 1980년대 ‘슈퍼 CFO’가 등장하고 심각한 구조조정이 경쟁적으로 시작됐던 시절 재무부서가 누렸던 우선순위를 이제는 HR부서에 부여해야 할 때다.
- 247p 〈결국, 사람이 먼저다: 인사책임자의 새로운 역할〉 중에서