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“그때 그 질문을 했어야 했는데….”
그동안 간과해온 질문의 막강한 힘을 다시 한 번 생각하게 해주는 책!

안 될 것 같은 상황에서도 질문 하나가 흐름을 바꾼다는 사실을 아는가. 흔히 ‘질문’이라고 하면 궁금한 것을 묻는 것으로 단순하게 생각한다. 그러나 소통을 잘하고 원하는 것을 얻기 위해서 가장 중요한 것은 ‘질문에서 질문으로 이어가는 힘’이다. 상대는 내가 자신에게 얼마나 관심 있는지를 확인하고 나서야 내 말에 관심을 기울인다. 기존의 대화에서 ‘좋은 질문’의 비중을 늘려야 하는 이유가 여기에 있다. 이 책은 ‘질문의 근력을 키우는 법’을 알려준다. 그동안 자신이 왜 묻고 듣는 데 취약했는지 그 원인을 파악할 수 있고, 직장 혹은 일상생활에서 조금만 활용해도 효과가 큰 여러 가지 질문법들을 체득할 수 있다. 독자들은 이 책을 통해 질문의 주인이 될 수 있을 것이다.

질문 하나 바꿨을 뿐인데 상황이 완전히 바뀌었다!
- 질문을 삶의 전략적 무기로 만드는 법

우리는 질문의 근력이 얼마나 튼튼한가?
‘이 세상에 바보 같은 질문은 없다’는 말이 있다. 《코스모스》의 저자 칼 세이건이 한 말이다. 질문하는 것을 두려워하지 말라는 뜻으로 우리 앞에 놓인 질문의 허들을 넘게 해주는 좋은 말이다. 그런데 최근 한 장관 후보 기자회견을 통해 ‘질문을 어떻게 하느냐에 따라 원하는 답을 듣느냐의 성패가 달라진다’는 점이 이슈가 되었다. 그렇다. 좋은 질문이란 따로 있다. 질문을 하는 법만 제대로 알아도 질문은 내가 원하는 것을 얻기 위한 삶의 전략적 무기가 될 수 있다.
《그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없습니다》는 ‘질문의 근력을 키우는 법’을 알려주는 책이다. 그동안 자신이 왜 묻고 듣는 데 취약했는지 그 원인을 파악할 수 있고, 직장 혹은 일상생활의 대화 패턴에서 조금만 활용해도 효과가 큰 여러 가지 질문법들을 체득할 수 있다.

원하는 것을 얻기 위해 좋은 질문을 해야 하는 이유
커뮤니케이션 관련해서 남다른 인사이트를 제시하며 독자 스스로 문제 해결을 하도록 돕는 데 탁월한 김호 저자가 ‘사과’, ‘거절’에 이어 이번엔 ‘질문’에 대한 책을 펴냈다. 소통을 잘하고 원하는 것을 얻기 위해서 가장 중요한 것은 ‘질문에서 질문으로 이어가는 힘’이라고 생각하기 때문이다. “물론 자신의 의견을 명확하게 밝히는 것도 중요하지만, 대화에서 우리는 이미 너무 많은 말을 하고 있거나 아예 침묵하고 있습니다. 상대방은 내가 그에게 얼마나 관심을 갖고 있는지 확인하는 순간부터 내 이야기에도 귀를 기울입니다. 그렇기 때문에 좋은 질문이 필요합니다.”
저자는 여러 심리학과 경영학, 전략 커뮤니케이션 분야의 연구들을 참고하고, 지난 20여 년 동안 컨설턴트로서 그리고 커뮤니케이션 코치와 퍼실리테이터로서 활동해오면서 실제 현장에서 효과가 있었던 질문들만을 선별해냈다. 그리고 그러한 질문을 통해서 독자들이 얻을 수 있는 것은 무엇인지, 실제 어떤 상황에서 쓸 수 있는지를 사례와 함께 구체적으로 제시했다.

질문 하나가 쏘아 올린 작은 공
우선 사람들은 아주 작은 질문이 얼마나 커다란 기회를 가져오는지 잘 모른다. 예를 들어, 계획했던 여행 일정이 틀어져 호텔 예약을 취소해야 할 때 거의 모든 사람들은 어쩔 수 없이 위약금을 물어야 한다고 생각할 것이다. 그러나 질문을 잘 활용하는 누군가는 호텔에 혹시 예외적으로 위약금의 부담을 줄여주거나 도와줄 수 없는지 문의를 하고 원하는 답을 이끌어낸다.
입사 면접 때도 거의 모든 사람들이 받는 질문에 잘 답변하는 것만 생각하겠지만, 질문을 적극적으로 활용할 줄 아는 누군가는 다르다. “오늘 저에게 인터뷰 기회를 주셔서 감사합니다. 궁금해서 그러는데 저의 어떤 점 때문에 서류심사에서 통과하여 오늘 인터뷰 기회까지 이어지게 되었는지 알고 싶습니다”라고 질문해 채용 담당자가 나의 장점에 좀 더 집중하게 만든다.

아주 간단한, 질문을 할 줄 아는 사람이 되는 법
그렇다면 어떻게 해야 이렇게 질문을 할 줄 아는 사람이 될 수 있을까? 그 방법은 의외로 간단하다. 일단 좋은 질문을 디자인하기 위해서는 다음의 네 가지 지침만 기억하면 된다. 첫째. 과거를 돌아보는 질문보다 미래를 그려보는 질문이 상대를 움직인다. 둘째. 옳은 말이 꼭 먹히는 게 아니다. 뭐가 문제인지보다 뭐가 가능한지를 긍정적으로 논의하라. 셋째. 애매하게 말하는 상대에겐 한 걸음 더 들어가 질문하면 된다. 구체적인 이야기를 나눠야 같은 목표를 향할 수 있다. 마지막으로 넷째. 나의 취약성을 인정하며 겸손한 질문을 하면 상대도 진실되게 나를 대한다. 어떤가? ‘질문, 생각보다 어렵지 않은데?’라는 생각이 들 것이다. 이 책에는 이처럼 의외로 간단하지만 결정적인 질문의 원칙 외에도 구체적인 질문 사전이 풍부하게 담겨 있어 독자들이 일상 속에서 바로바로 적용해볼 수 있다.

나 자신을 위해서도 질문은 중요하다
그리고 질문은 상대방의 생각과 의견을 명확히 알기 위해서도 중요하지만, 동시에 자신의 생각과 의견을 제대로 알기 위해서도 매우 중요하다. ‘나는 여기에서 무엇을 가장 중요하게 생각하는 것이지?’ ‘내가 이 사람에게 정말 원하는 것은 무엇일까?’와 같이 스스로에게 질문을 던지지 않으면 자신이 진짜 바라는 대로 일을 이끌어가기 어렵다. 저자는 이 책에서 스스로 꼭 물어봐야 할 질문들도 다양하게 제시하고 있다. 예를 들어, ‘왜 꼭 이렇게 해야 할까, 다른 방법은 없을까?’ ‘만약 한다면 그리고 하지 않는다면 어떻게 될까?’ ‘내가 가장 바꾸고 싶은 한 가지는 무엇일까?’ ‘10년 뒤의 내가 지금의 나에게 어떤 말을 조언하고 싶을까?’ 같은 질문들이다.

질문을 계속 하는 사람이 결국 변화를 만들어낸다
원하는 것을 얻기 위해서는 무슨 거창하고 화려한 질문의 기술이 필요한 게 아니다. 기존에 어렵게 생각해오던 질문을 일단 해보려는 시도를 하는 것만으로도, 기존에 익숙했던 질문의 방향성을 바꾸는 것만으로도, 그동안 무심코 놓친 기회를 제대로 잡는 시작이 될 것이다. ‘말해봐야 소용없어’의 무기력을 깨는 도구는 다름 아닌 질문이다. 질문을 계속 하는 사람이 결국 변화를 만들어낸다. 독자들은 이 책을 통해 질문의 주인이 될 수 있을 것이다.

프롤로그 _ 질문에서 질문으로 대화를 이어가는 힘

1부 질문이 먹고사는 데 도움이 되는 이유

1. 예외 사항을 물어본 적 있나요?
2. 질문의 기술은 연애의 기술이다?
3. 면접에서 먼저 던져야 할 질문
4. 질문은 외향적, 내향적 성향과 상관이 없다
5. 네. 저는 질문으로 먹고삽니다
[질문 디자인 연습] 꼬리에 꼬리를 무는 질문 만들기

2부 질문을 디자인하는 네 가지 방법

1. 과거보다 미래 방향으로
피드백은 중요하다. 하지만…
운전은 거울이 아닌 창문을 보면서 해야 한다

2. 부정보다 긍정 방향으로
옳은 말이 꼭 먹히는 게 아니다
약점보다 강점을 묻는 효과
두 가지 통찰
[질문 디자인 연습] 긍정적으로 질문하려면 어떻게 해야 할까?

3. 사실에 머물지 말고 이야기를
한 걸음 더 들어가 보겠습니다
그로(GROW), 스마트(SMART), 6하 원칙이 만날 때
[질문 디자인 연습] 애매하게 지시하는 상사에게 해야 할 질문

4. 겸손한 질문
짐작하지 말자
취약성을 드러내며 어떻게 하면 좋을지 묻자
어떻게 도와주면 좋을지 미리 묻자
[질문 디자인 연습] 질문하는 것이 안전하다고 느끼게 하는 방법

3부 나만의 질문 사전

1. 후속 질문을 통해 대화를 이끌어가는 방법
오프너(Opener)
한 걸음 더 들어가보기(Going deeper)
미러링(Mirroring)
다른 관점의 의견과 이야기를 제시하기
[질문 디자인 연습] 내가 독서 모임 진행자라면

2. ‘진짜’ 대화를 위해 꼭 물어야 할 것들
‘가짜 대화’의 두 가지 모드
‘진짜 대화’의 두 가지 모드
진정성 대화를 위한 세 가지 질문
[질문 디자인 연습] 프로젝트를 시작할 때 스스로 답해보는 질문

3. 조언을 구해야 할까? 의견을 구해야 할까?
상사에게 중간보고할 때
때로는 부하에게도 조언을 구해야 한다
10년 뒤의 내가 지금의 나에게
[질문 디자인 연습] 미래의 기억에 대한 질문 만들기

4. 만약이라는 질문의 상상
만약 이번 프로젝트가 실패한다면?
만약 누군가 우리와 다른 의견이라면?
만약 한다면 혹은 하지 않는다면
[질문 디자인 연습] 내 일상에서는 어떤 ‘만약’의 질문이 있을까?

5. 선택과 집중을 위해 한 가지를 묻는다
이전과 이후에 한 가지를 바꿀 수 있다면?
내가 바꾸고 싶은 한 가지는 무엇인가?
그 경험으로부터 얻은 한 가지가 있다면
[질문 디자인 연습] 핵심 메시지를 아는 사람

6. ‘왜’라는 질문에 대하여
무엇인가를 시작하거나 계획할 때, “이건 왜 할까”
문제를 제기할 때, “왜 그런 표현을 써”
[질문 디자인 연습] 상대방이 나를 불편하게 할 때 거절의 질문을 쓰는 방법
새로운 방향에서 바라보고자 할 때, “왜 이렇지”
[질문 디자인 연습] ‘왜’로 이어지는 질문의 마법

4부 질문할 때 생각해봐야 할 몇 가지 의미

1. 질문하는 것이 두렵지 않은 환경
2. 질문에서의 ‘우리’와 ‘나(당신)’라는 주어
3. 해야 하는 것이 아닌 하고 싶은 것
4. 똑같은 질문을 계속하는 것에 대하여

에필로그 _ 질문의 주인이 되길 권합니다
미주

많은 사람들이 “이 세상에 멍청한 질문이란 없다”라는 말을 합니다. 이 말은 세상의 무엇이든 우리는 궁금증과 호기심을 갖고 질문을 던질 수 있다는 말입니다. 그리고 사람들에게 질문을 도전적으로 던지도록 용기를 주기 위한 말이기도 합니다. 전적으로 동의합니다. 하지만 질문은 궁금한 것을 묻는 목적뿐 아니라 때론 관계(직원과 손님 간의 관계)를 개선하고, 원하는 기회(좀 더 물건을 싸게 사거나 위약금을 줄이는 것)를 얻도록 도와주기도 합니다. 질문이 우리에게 가져다주는 여러 가지 혜택을 생각해보면, 질문을 어떻게 하는가에 따라 우리는 목적을 달성할 수도 있고, 그러지 못할 수도 있습니다. 무작정 “값 좀 깎아주시면 안 돼요”라거나 “위약금을 면제해주시면 안 돼요”라고 묻지 마시길. 그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없기 때문입니다.

--- 22쪽 ‘예외 사항을 물어본 적 있나요?’

외향적인 성향의 사람들은 남들에게 이야기하는 과정을 통해서 자신의 생각과 의견을 정리해나갑니다. 반대로 내향적 성향이 강한 사람들은 자신의 생각이 정리되어야 입이 비로소 떨어집니다. 말하면서 정리하는 것이 아니라 정리한 뒤에 말을 하는 것이지요. 문제는 정리한 뒤에는 벌써 그 주제에 대한 토론이 지나갔거나 회의가 끝나버리는 경우가 많다는 것입니다. 그래서 통상 외향적인 사람들이 회의에서 더 기여하는 것처럼 보이고, 내향적인 사람들은 그저 묵묵히 시간을 때우는 것처럼 보일 수가 있지요. 내향적인 사람들로서는 억울한 점이기도 합니다. 생각이나 의견이 없어서 회의에서 말을 안 하는 것이 아니라 성향상 정리를 해야 말할 수 있기 때문입니다.
하지만 내향적 성향이 강한 사람들이 회의에서 쓸 수 있는 훌륭한 무기가 있습니다. 바로 질문입니다. 자신의 의견을 말하는 데에는 시간이 좀 걸리더라도 질문은 바로 그 자리에서 할 수 있기 때문입니다. 예를 들어 “부장님. 제가 좀 더 잘 이해를 하고 싶어서 그러는데, 오늘 논의하는 이 프로젝트에서 부장님께서 가장 중요하게 생각하시는 부분은 무엇인지 여쭤봐도 될까요”라는 질문은 얼마든지 할 수 있지 않을까요?

--- 35쪽 ‘질문은 외향적, 내향적 성향과 상관이 없다’

많은 사람들이 소통을 더 잘하는 사람이 되고 싶어 합니다. 소통을 잘한다는 것은 나 혼자 말을 잘하는 것이 아니라 상대방이 나와 잘 통한다고 느끼게 만드는 것입니다. 이를 위해서는 내 의사를 명확하게 하는 것만큼이나 중요한 것이 있는데요. 바로 상대방의 이야기를 제대로 끌어내고 듣는 것입니다. 상대방은 내가 그의 이야기를 관심 있게 듣고 있다는 것을 확인하는 순간부터 내 이야기에도 귀를 기울이게 되기 때문입니다. “사람들은 당신이 얼마나 그들에게 신경 쓰는지 확인할 때까지는 당신이 얼마나 많이 아는지를 신경 쓰지 않는다”라는 말이 있습니다. 미국의 시어도어 루스벨트 대통령이 한 말이죠. 내가 상대방에게 신경 쓰고 있다는 것을 알려주는 소통의 도구는 바로 질문을 통한 듣기입니다. 협상 전문가 스튜어트 다이아몬드는 이렇게 말합니다. “사람이란 본래 자기 말에 귀 기울여주고, 가치를 인정해주고, 의견을 물어주는 사람에게 보답하기 마련입니다. 그게 변하지 않는 사람의 본성이에요.”

--- 43쪽 ‘네 저는 질문으로 먹고삽니다’

긍정탐구 방법론을 두고 조직 내부에 산적한 문제점에는 눈을 감고, 순진하게 대화 분위기만 좋게 조성하는 것은 아닐까 하는 의심을 가질 수 있습니다. 어느 조직에나 뒷담화로 우리 조직의 문제가 무엇인지에 대한 수많은 이야기가 오고가지요. 모두들 문제에 대한 전문가처럼 보입니다. 하지만 좀처럼 변화는 일어나지 않습니다. 모두가 ‘옳은 말’을 하는데도 말이지요. 문제 해결의 최종 목표는 조직 내부에 긍정적 변화를 만들어내는 것입니다. 앞서 살펴본 것처럼 인체의 질병이나 기계의 문제를 고치는 것과는 달리 감정의 동물이 모여 함께 일하는 조직은 문제를 정확하게 정의하고, 그 근원적 문제를 찾아낸다고 쉽게 변화 되지 않습니다. 긍정적 변화는 똑똑한 몇 사람의 보고서나 논리에 의해서 이루어지는 것이라기보다 조직의 다양한 구성원 들이 자기 자신과 조직의 변화 가능성을 스스로 발견하고, 함께 긍정적 방향의 해결책을 터놓고 대화할 수 있을 때 가능합니다.

--- 80쪽 ‘부정보다 긍정 방향으로’

여러분이 상사의 마음이 되어 한번 생각해보시면 더 이해가 쉬울 수 있습니다. 여러분의 후배 팀원 두 사람이 각각 진행하는 프로젝트 A와 B가 있다고 치지요. 프로젝트의 실행의 질은 큰 차이가 없다고 가정해보겠습니다. 물론 상사인 나와 후배 직원 A 혹은 B와의 관계도 큰 차이가 없다고 가정하겠습니다. A는 여러분에게 진행상황만 보고하거나 어떨 때는 진행상황에 대해 상사인 나의 의견을 물었습니다. B는 여러분에게 프로젝트의 성공적 완수를 위한 조언을 구했습니다. 상사인 나는 어느 쪽의 프로젝트에 대해 더 애정을 갖게 될까요?
당연히 자신이 조언을 제공한 프로젝트일 것입니다. 후배 직원이 상사인 나의 경험과 전문성을 바탕으로 해준 조언을 듣고 노력해왔다는 것을 알고 있고, 내가 조언을 한 만큼 그 프로젝트에서 더 좋은 성과가 나와야 나에게도 의미와 일부 혜택이 있기 때문이지요. 자신이 조언한 프로젝트가 실패하기를 원하는 상사는 없습니다. 단순히 의견을 묻는 것보다는 성공을 위한 조언을 상사에게 구할 때 상사는 더 지지할 가능성이 높습니다.

--- 163쪽 ‘조언을 구해야 할까? 의견을 구해야 할까?’