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지금 이 시대에도 통하는 경영학 대가의 놀라운 통찰력!
어떤 시대, 어떤 노동에도 흔들림 없는 원칙은 존재한다.
목표를 달성하며 일 잘하는 사람의 비밀은 꾸준한 자기관리다!

누구나 반드시 한 번은 읽어야 할 경제경영서라는 찬사를 받았던 《피터 드러커 자기경영노트》가 개정판으로 출간되었다. 《피터 드러커의 자기경영노트》는 전 세계 24개국 이상의 나라에 번역, 소개되었고 회사의 임원에서 신입사원에 이르기까지 모든 직장인의 필독서가 되었다. 경제학 석학 피터 드러커는 20년간에 걸친 다양한 컨설팅 경험과 조직, 일, 경영에 대한 합리적이고 예리한 통찰을 이 책에 담아냈다. 오늘날 인공지능이 대부분의 노동을 수행한다 해도 인간의 창의성과 정신노동을 완벽히 대체할 수 없으며, 관리 감독과 합리적인 조율이 더더욱 중요한 시대가 되었다. 일 잘하는 사람들, 즉 목표를 달성하는 지식근로자들은 그 능력을 타고나는 것이 아니다. 그렇다면 그들의 효율성과 성취감을 이끌어내는 비밀은 무엇일까? 경영과 조직, 자기관리에 대해 고민하는 모든 근로자를 위한 실무 지침서인 《피터 드러커의 자기경영노트》는 4차 산업혁명 시대에도 유효한, 목표 달성에 대한 간결한 청사진을 제시한다. 지식근로자는 지식과 기능을 충분히 갖추었다 해도 끊임없는 습관과 자기 개선을 통해 작업과 관리 능력을 습득해나가야 한다는 것이다. 실천, 습득, 성실은 어떤 시대, 어떤 노동에도 흔들림 없는 원칙이다. 시대를 초월하는 가치를 지닌 그 무엇에 우리는 고전이라는 이름을 붙인다. 경영학의 고전인 《피터 드러커 자기경영노트》는 일과 노동이 존재하는 한, 경영과 자기관리라는 과제에 앞서 가장 먼저 손에 들게 될 책이다. 이번 개정판은 기존 번역의 오류를 바로잡고 보다 읽기 쉬운 문장으로 다듬었으며, 소장 가치를 높이고자 특별히 양장판으로 제작되었다.

지식근로자를 위한 변화와 혁신의 5가지 법칙!
일 잘하는 사람은 타고나는 것이 아니라 만들어진다

이 책의 주제는 목표달성 능력을 향상시키기 위한 자기관리 방법이다. 피터 드러커는 일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다고 강조한다. 지능 지수나 단순한 성실성, 방대한 지식이 곧 성과로 이어지지 않는다는 것이다. 학력과 인품이 높은데도 ‘일머리’는 부족한 사람들이 너무나 많다. 낭비 없이 시간을 관리하는 방법, 최대한으로 공헌하는 방법, 나만의 강점을 최대한 생산적으로 활용하는 방법, 업무의 우선순위를 결정해 중요한 것부터 해결하는 방법, 그리고 이를 바탕으로 목표를 달성하는 효과적인 의사결정을 내리는 법. 이 다섯 가지 방법이 일 잘하는 사람으로 거듭나는 변화와 혁신의 법칙이다.
시간만큼 유한한 자원은 세상에 없다. 시간이 어디에 쓰이고 있는지 기록하고 분석하는 절차는 일의 낭비적인 요인을 제거하는 가장 빠른 길이다. 이는 업무뿐만 아니라 인간관계와 사회적인 활동에도 마찬가지로 적용된다. 두 번째 단계는 내가 어디까지, 무엇을 할 수 있는지 ‘공헌’에 대해 스스로에게 질문하는 것이다. 효율을 넘어 성과로 이어지는 이 질문을 통해 근로자는 수단을 넘어 목적과 목표를 중심으로 업무를 바라보게 된다. 세 번째 단계는 누구에게나 주어진, 타고난 강점을 활용해 자기실현과 조직의 기회를 연결하는 것이다. 누구나 가장 잘할 수 있는 일, 가장 즐겁게 할 수 있는 일이 있고 이를 파악하고 업무와 연관시키는 거시적인 시각이 필요하다. 그다음은 중요한 것부터, 우선순위부터 해결하는 것이다. 누구나 중요하다는 사실을 알고는 있지만 실천하기는 어렵다. 많은 지식을 정보로 활용하는 지식근로자로서는 더더욱 쉽지 않는 이 단계에서는 오히려 정보 자체보다 결단, 목적을 좇는 리더십이 중요하다. 이러한 과정을 통해 가장 합리적이고 효과적인 의사결정을 내리는 방법을 경영인은 지속적인 자기계발을 통해 습득해 나가야 한다. 지식과 기술 자체가 아니라 새로운 작업 습관을 늘 갱신해야 한다는 것은 일과 자기관리에 대한 대원칙이기도 하며, 피터 드러커가 이 책을 통해 궁극적으로 전하고자 하는 메시지이기도 하다.
이론과 경험을 두루 갖춘 석학이자 컨설턴트인 피터 드러커의 면모는 제너럴 모터스에 대한 컨설팅 경험과 알프레드 슬로언 2세와의 만남, AT&T와 시어도어 베일에 관한 연구, 제너럴 일렉트릭과 IBM 등과 함께한 사례를 통해 생생히 드러나고 있다. 마셜 계획에 민간인으로 참여하면서 군에서 경험한 사례, 인적 자원 평가에 대한 조지 마셜, 조지 패튼, 그리고 드와이트 아이젠하워, 루스벨트, 케네디, 린든 존슨 등과의 에피소드와 고찰은 독자에게 읽는 재미마저 선사하고 있다.

누구나 배울 수 있는 목표달성 능력, 습관과 실천이 답이다

오늘날 누군가의 목표달성 능력이 높거나 낮다는 판단은, 조직에서 목표를 달성할 수 있는 능력, 그리고 경영자로서 목표를 달성할 수 있는 능력 유무에 달려 있다. 누구나 일을 하는 한, 이 목표달성 능력은 개인의 성취감과 자존감, 자아실현에도 필수 요소이다. 근로자가 보수를 받는 이유는 목표달성 능력을 갖추고 있기 때문이다. 자신뿐 아니라 다른 사람들의 성과에 책임을 지는 경영자이든, 오직 자신의 성과에만 책임을 지는 개인으로서 공헌하는 전문가이든 말이다. 목표달성 능력이 없다면 그 일을 하는 사람이 아무리 지능이 높고 지식이 풍부하다 해도, 그리고 아무리 많은 시간을 들인다 해도 성과가 나지 않는다. 지능, 상상력, 그리고 지식은 분명 일과 직업적 성공의 필수 요소이다. 그러나 지능, 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 뿐이라고, 피터 드러커는 이 책의 서두에서부터 강조한다. 실제 작업 활동과 행동에 적용되지 않는 위대한 지혜는 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식근로자는 육체노동자가 할 필요가 없는 일을 해야만 한다. 바로 목표달성 능력이다. 그리고 그 목표달성 능력은 타고나는 것이 아니라 꾸준한 실천을 통해 습관으로 만들어갈 수 있다. 수십 년 전 피터 드러커가 정리한 이 주장은 여전히 수많은 경제경영서를 통해 반복되고 회자되고 있다. 이 책을 읽지 않고도 목표를 달성할 수는 있다. 그러나 경영학 고전인 이 책의 마지막 책장을 덮고 나면 목표달성은 어느새 습관이 되기 시작할 것이다.

프롤로그_ 목표달성 능력을 향상시키는 자기관리 방법

1장 목표달성 능력은 배울 수 있다
목표를 달성하는 지식근로자가 필요한 이유
목표달성 능력을 배우고 익힐 수 있을까?

2장 시간을 관리하는 방법
시간을 낭비하게 만드는 수많은 요소들
실제 사용 시간을 정확히 진단하라
시간 낭비 요인을 확실히 제거하라
‘자유재량 시간’을 적절히 통합하라

3장 공헌할 목표에 어떻게 집중할 것인가?
지식근로자는 스스로 몰입한다
지식근로자들이 목표를 달성하도록 이끄는 방법
올바른 인간관계야말로 생산적이다
목표를 달성하는 진정한 회의를 위해

4장 강점을 생산적으로 활용하라
각자의 강점에 따라 인력을 배치하라
상사의 강점을 제대로 활용하라
스스로를 목표달성 능력자로 만들어라

5장 중요한 것부터 먼저 해결하라
지나간 것은 바로 잊어라
먼저 우선순위를 정하라

6장 의사결정 과정에 영향을 주는 다양한 요소들
의사결정에 대한 의미 있는 사례
의사결정 과정에서 고려해야 할 여러 요소들

7장 목표달성으로 이어지는 효과적인 의사결정
컴퓨터 시대에서 의사결정이란?

8장 지식근로자의 효용을 위해
누가 지식근로자인가?
지식근로자가 당면한 네 가지 현실
지식근로자의 목표달성 능력을 향상하려면?

에필로그_ 목표달성 능력은 배우고 익혀야 한다

옮긴이 후기

어떤 사람의 목표달성 능력과 그의 지능, 상상력 또는 지식 수준 사이에는 상관관계가 거의 없는 듯하다. 두뇌가 우수한 사람이 놀랄 만큼 터무니없는 행동을 하는 경우도 많다. 그들은 뛰어난 지적 통찰력이 그대로 성과로 이어지지 않는다는 사실을 인식하지 못하고 있다. 지적 통찰력이 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결된다는 사실을 전혀 모르는 것이다. 반면 조직마다 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동하기도 하는 열정과 자유분방에 빠져 있는 동안, 어떤 사람들은 동화 속의 거북이처럼 한 발 한 발 나아가 결국 목표 지점에 먼저 도달한다.
(16p~17p, ‘1장. 목표 달성 능력은 배울 수 있다’에서)

사람에 관한 결정은 시간이 소요되게 마련이다. 신이 인간을 조직의 ‘자원’으로 창조하지 않았기 때문이다. 인간은 조직에서
수행해야 할 과업에 알맞은 크기와 모양으로 태어나지 않는다. 그리고 인간은 그런 일에 맞게 조립하거나 다시 만들 수도 없다. 사람은 언제나 기껏해야 ‘대체로 맞는’ 수준에 그친다. 따라서 사람들을 부려서 과업을 성사시키는 것에는 많은 시간, 심사숙고, 그리고 판단이 필요하다.
(45p, ‘2장. 시간을 관리하는 방법’에서)

지식근로자는 ‘물건’을 생산하지 않는다. 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식근로자는 근본적으로 전문가다. 사실 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것이고 또 쓸모없는 것에 지나지 않는다. 전문가는 결과를 생산하기에 앞서, 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야만 한다.
그렇게 하려면 팔방미인격인 ‘제너럴리스트’를 양성해서는 안 된다. 이는 전문가로 하여금 그 자신과 전문지식을 활용해 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 것이다. 또한 전문가는 자신의 산출물을 누가 사용할 것인지를 진지하게 생각해야 한다는 것을 의미한다. 그리고 전문가가 산출한 단편적인 것을 활용해 완성품을 만들 수 있도록 하려면 사용자가 알고 또 이해해야 할 것은 무엇인지를 깊이 생각해야 한다는 것을 의미한다.
(92p, ‘3장. 공헌할 목표에 어떻게 집중할 것인가?’에서)

자신이 할 수 있는 것이 아니라 자신이 할 수 없는 것에만 신경을 쓰는 사람, 그리고 그 결과 강점을 활용하기보다는 약점을 줄이려는 사람은 그 자신이 약한 인간의 표본이다. 아마도 그는 다른 사람들의 강점을 파악하곤 위협을 느끼고 있을 것이다. 그러나 부하가 능력 있고 목표를 달성한다는 이유로 고민하는 사람은 없다. 목표를 달성하고자 하는 사람에겐, 미국 철강 산업의 창건자인 앤드류 카네기가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다도 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워 있다”라는 글귀보다 더 자랑스럽게 생각할 것도, 또한 더 좋은 처방도 없다.
(113p, ‘4장. 강점을 생산적으로 활용하라’에서)

항상 그렇지만, 일을 할 시간보다는 추진해야 할 생산적인 일들이 언제나 더 많은 법이고, 그것을 감당할 사람의 숫자보다는 내 일을 위한 기회들이 훨씬 더 많다. 그리고 문제와 위기가 언제나 넘쳐흐른다는 사실은 더 말할 나위가 없다.
그러므로 의사결정은 어떤 일을 최우선으로 해야 할 것인지, 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지에 따른 분명한 관점에서 판단되어야 한다. 한 가지 문제는 누가 그 결정을 하는지의 여부다. 지식근로자인가, 아니면 주변 상황의 압력인가 하는 것이다. 그러나 어쨌든 과업은 이용할 수 있는 시간의 양에 맞추어야 하고, 기회는 그것을 담당하고 목표를 달성하는 인간의 존재 유무에 맞추어야만 할 것이다.
(173p, ‘5장. 중요한 것부터 먼저 해결하라’에서)

목표를 달성하는 사람들은 의사결정을 할 때 원칙을 지킬 시기가 언제인지, 그리고 개별적인 상황에 따라 실용적으로 의사
결정을 해야 할 시기가 언제인지를 안다. 가장 난감한 의사결정은 올바른 타협과 잘못된 타협 사이에 하나를 선택하는 것임을 알고 있고, 따라서 둘 사이의 차이를 구분하는 방법을 알고 있다. 의사결정 과정에서 가장 시간이 많이 걸리는 단계는 의사결정 그 자체가 아니라, 실행해 목적을 달성하는 단계라는 사실을 안다.
(183p, ‘6장. 의사결정 과정에 영향을 주는 다양한 요소들’에서)

목표를 달성하는 의사결정자는 제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래 출발해서는 안 된다. ‘나는 옳고 그는 틀렸다’라는 가정을 시작조차 해서는 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작한다. 목표를 달성하는 사람들은 세상에는 바보 같은 인간도 있고, 때로는 이간질을 하는 사람도 존재한다는 것을 안다. 그렇지만 그들은 스스로가 명백하고도 분명한 것으로 생각하는 것에 대해 반대하는 사람을 어리석고 무례한 사람이라고 여기지 않는다. 그들은 반증이 없는 한, 반대자도 상당히 지적이고 꽤나 공정한 사람이라고 가정해야 한다는 사실을 알고 있다. 그러므로 목표를 달성하는 사람들은, 반대자가 분명하게 잘못된 결론에 도달한 이유는 다른 현실을 보고 다른 문제에 관심을 가지고 있기 때문이라고 가정하지 않으면 안 된다.
따라서 목표를 달성하는 사람들은 언제나 다음과 같이 질문한다. “만약 이 사람의 주장이 어쨌든 조리가 있고 합리적이며 논리적이라면, 그가 알아야 할 것이 도대체 무엇일까?”
(245p, ‘7장. 목표달성으로 이어지는 효과적인 의사결정’에서)

지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다. 만약 누군가가 ‘지식근로자’를 활동 차원(즉 그의 육체의 움직임)에 따라 정의 내리려 한다면, 그는 아마도 지식근로자를 조직의 포로라고 정의해야만 할 것이다. 조직 내의 모든 사람이 그의 시간을 빼앗을 수 있고, 또 실제로 빼앗고 있다. 이 점에 대해 지식근로자가 할 수 있는 일이라곤 아무것도 없는 듯하다. 원칙적으로 지식근로자는, 의사가 문 밖으로 얼굴을 내밀고 간호사에게 “앞으로 30분 동안 아무도 들여보내지 말아요”라는 식의 말을 할 수 없다. 설령 그렇게 말한다 해도 그 순간에 중요한 거래선, 정부기관의 고위 관리, 상사로부터 전화가 걸려오므로 그는 전화를 받아야만 한다. 그러다 보면 어느새 30분이 훌쩍 흐른다.
이 사례는 순 칼슨이 《Executive Behavior》에 기고한 내용을 인용한 것이다. 이 연구는 대규모 조직에 근무하는 최고경영자들의 시간 사용을 기록한 사실에 바탕하고 있다. 이 연구에 따르면 가장 유능한 경영자들도 대부분의 시간을 다른 사람에게 빼앗기고 있으며, 그들의 목적 달성에는 거의 도움이 되지 않는 일에 시간을 소비한다. 사실, 경영자란 정상적으로 자신의 일에 시간을 낼 수 없는 사람이라고 정의를 내려도 지나치지 않다. 그들의 시간은 다른 사람과의 중요한 약속을 통해 항상 사전에 선점되기 때문이다.
(274p, ‘8장. 지식근로자의 효용을 위해’에서)

오늘날 성과를 올리는 조직은 그리 흔하지 않다. 성과를 올리는 유능한 경영인들보다도 적다. 물론 찬란한 빛을 발하는 사례도 여기저기에서 발견할 수 있다. 그러나 전체적으로는 조직으로서의 활동은 아직도 미숙하다. 방대한 자원이 오늘날 대규모 기업, 정부기관, 병원, 대학에 집중되어 있다. 그러나 성과는 너무도 평범하고, 활동은 산만하다. 막대한 자원이 어제의 일에 쓰이는가 하면, 의사결정과 행동을 피하기 위해 쓰이고 있다.
경영인과 마찬가지로 조직도 성과를 올리도록 체계적으로 일하고, 성과를 올리는 습관을 자기 것으로 습득할 필요가 있다. 조직은 또한 문제의 해결이 아니라 기회의 개발에 전력을 다하는 것을 배워야 한다. 그렇게 함으로써 강점을 활용하기 위해 노력해야 한다. 모든 일을 조금씩 할 것이 아니라 우선순위를 정해 집중적으로 하지 않으면 안 된다. 그러나 경영인의 성과를 올리는 능력이야말로 조직이 성과를 올리기 위한 기초적인 필요조건이며, 조직의 발전에 가장 중요한 공헌을 한다. 경영인의 성과를 올리는 능력은 현대사회를 경제성에 바탕한 생산적인 것으로 만들고 사회적으로 발전케 하는 최선의 희망이다.
(299p, ‘에필로그. 목표달성 능력은 배우고 익혀야 한다’에서)