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100가지 문제 뒤에 숨은
단 한 가지 핵심 문제를 찾아라!

자, 여기 위기에 처한 회사가 있다. 갑자기 시장 상황이 악화되어 물건이 팔리지 않게 되자 회사의 자금 사정이 급격히 나빠진 것이다. 기업의 첫 번째 목표는 당연히 ‘돈을 버는 것’이다. 이 목표에 따르면 이 회사는 바로 직원들을 해고해야 한다. 그러나 기업의 또 다른 목표는 ‘직원들에게 만족을 주는 것’이다. 이 목표를 이루기 위해서는 직원들을 해고하면 안 된다. 그렇다면 어떻게 해야 하는 걸까? 기업의 목표는 또 한 가지가 더 있다. 그것은 바로 시장, 즉 고객들에게 만족을 주는 것이다. 기업, 고객, 그리고 직원들. 이 세 가지 그룹이 모두 이기는 전략. 이것이 바로 『더 골2』에 등장하는 TOC 이론의 핵심 메시지이다.
‘출간 이후 30년 동안 35개국에서 1000만 부 이상 판매’라는 경이적인 기록을 갖고 있는 경제경영의 고전, 『더 골1』. 이 책이 생산 관리 측면에서 문제를 찾아내고 이것을 해결하는 데 초점을 맞췄다면 『더 골2』는 마케팅, 경영, 조직 관리, 교육 등 좀 더 광범위한 측면에서 숨어 있는 문제를 찾아내고 해결해나간다.
엘리 골드렛은 전작에서도 문제의 해결책을 찾기 전에 목표가 무엇인지를 명확하게 정의하라고 말했듯이, 『더 골2』에서도 같은 맥락의 메시지를 던진다. 즉 우리 눈에 보이는 모든 문제들은 단지 어떤 핵심 문제에서 파생한 바람직하지 않은 결과(UDE, UnDesirable Effects)일 뿐이라는 것이다. 그러므로 우리는 겉으로 드러나는 단편적인 증상을 치료하는 데 급급할 게 아니라 그 모든 다양한 문제들을 양산하는 핵심 문제 하나가 뭔지 찾아내고 그것을 해결하는 데 에너지를 집중해야 한다는 것이다.
『더 골2』는 미국 기업과 전 세계 경제의 패러다임을 완전히 뒤바꿔놓은 『더 골1』과 마찬가지로 미국 내 수천 개 기업의 필독서이며 경영대학 및 MBA 필독서로 선정되었고 수많은 기업의 운명을 바꾼 책이다. 이번 2019년 개정판은 국내 출간 17주년 기념으로 내용을 전면 수정?보완한 것으로 좀 더 매끄러운 문장과 살아 있는 대화체, 우리 현실에서 실제 쓰이는 경제 용어와 현대어를 최대한 살려냈고 외래어 표기, 교정교열 등을 최신 맞춤법을 기준으로 깔끔하게 정리했다. 『더 골1』과 마찬가지로 각 장마다 내용에 해당되는 명언을 재편집해서 배치했으며 TOC 이론에 정통한 전문가인 조미나 교수의 해제가 추가되었다. 산업정책연구원 연구 교수이자 HSG휴먼솔루션그룹의 연구소장, 전 청와대 행정관이기도 했던 조미나 교수는 우리나라 산업 현장의 곳곳에서 TOC 이론을 접목해서 문제를 해결한 사례를 들어 독자들의 이해도를 높여주었다.

30년 동안 세상을 바꾼 경영서, 『더 골 1』
그로부터 10년 후 불어닥친 위기 극복 프로젝트
★미국 6000여 개 기업 필독서
★경영대학 및 MBA 필독서

일단 고정관념에서 벗어나라
그때부터 문제 해결의 실마리가 풀린다!

“당신이 저를 어떻게 평가할 것인지 알려주십시오. 그러면 제가 어떻게 행동할 것인지 알려드리겠습니다. 옳지 않은 방식으로 저를 평가하신다면 제가 옳지 않은 행동을 하더라도 문제 삼지 말아주십시오.”

이것은 엘리 골드렛이 남긴 명언 중 하나이다. 그가 이 말을 남긴 이유는 모든 조직에는 규칙이 있는데 사람들의 잘못된 행동 방식은 대개의 경우 이 규칙 때문에 일어난다는 것을 말하기 위해서다. 그러므로 눈에 보이는 현상으로만 사람들을 평가할 때 큰 오류가 일어날 수 있다는 것을 경고하고 있는 것이다. 명령어보다는 의문형이 좋으며, 말 잘 듣는 사람보다는 질문하고 생각하는 인간이 더 큰 성과를 이룰 수 있다고 주장했던 그의 철학이 잘 드러나는 명언이다. 『더 골2』에는 그의 이러한 사고방식이 잘 드러나 있다. 예를 들어 협상을 할 때 내 생각이 옳고 상대방이 고집불통에 비논리적이라고 단정 지으면 과연 문제가 풀릴까? 회사가 몇 년째 적자를 기록하고 있는데 모든 부서들이 서로 남 탓만 하고 있다. 이때 단지 대차대조표를 보면서 적자를 내는 부서의 인원만 감축하면 모든 것이 해결될까? 최신 설비를 구축하고 나면 생산성이 올라 매출이 오를까? 직원들이 야근과 주말 근무를 마다하지 않고 열심히 일하면 회사의 미래가 밝은 걸까? 질문이 곧 답이듯 엘리 골드렛이 던지는 질문 속에는 우리가 여태까지 상식 혹은 관행, 관습이라고 불렀던 원칙들이 고정관념일 수도 있다는 답이 들어 있다. 즉 숫자로 가득한 대차대조표 안에는 그 기업의 진짜 자산인 전문 인력, 회사의 시장 점유율, 회사의 브랜드 가치와 명성 등은 들어 있지 않기 때문에 그것으로만 기업의 가치를 평가할 수 없으며, 최신 설비를 구축하거나 직원들이 쉼 없이 일하는 것은 오히려 생산 과잉으로 이어져 재고만 쌓이고 결국에는 매출 하락이라는 결과를 불러오기도 한다는 것이다. 이렇듯 TOC 이론은 역발상이 새로운 아이디어를 창출하는 데 얼마나 중요한지 화두를 던진다.

한 번 잡으면 끝까지 읽게 되는 스토리의 힘

『더 골2』는 전작과 마찬가지로 소설 형식으로 뒷이야기가 궁금해서 계속 읽게 만든다. 이것이 스토리의 힘이다. 급변하는 4차 산업혁명 시대, 과거의 승자가 오늘의 패자가 되고 새로운 사업이 어느새 대세가 되었다가는 다시 역전 현상이 벌어지는 글로벌 무한 경쟁 시대로 돌입한 우리에게 이 책은 지금도 언제나 현재 진행 중인 이야기를 소개한다. 어느 나라에서건 기업 현장에서는 흔하게 일어날 수 있는 보편적인 이 이야기는 이제 막 어려움에서 벗어나 한 단계 도약하려는 회사를 (현재 적자를 낸다는 이유만으로) 헐값에 매각해야 하는 비극적인 상황에서 시작된다. 독자들은 주인공이 이 위기를 어떻게 극복해나가는지 결론이 궁금해서 책을 손에서 놓지 못한다. 주인공이 해결책을 찾으면 함께 기뻐하고 주인공을 방해하는 세력이 나오면 함께 분노한다. 경영서이지만 소설 형식을 빌려서 내 이야기인 것처럼 느끼게 만든 점. 이것이 바로 이 책의 큰 매력 포인트이다.

현재 매출액을 순이익으로 바꿔줄 바로 그 책!

엘리 골드렛은 2004년 한국 TOC 컨퍼런스에서 “현재의 매출액을 4년 후 순이익과 동일하게 만들 수 있는 것이 바로 TOC다”라고 말하면서 GM의 캐딜락 사업부를 폐쇄 직전의 위기 상황에서 흑자 기업으로 살려낸 사례를 소개한 바 있다. 그밖에도 GE, 포드, 보잉사, 필립스, 미해?공군, P&G, 델타항공, HP, BHP 등 미국의 수많은 기업들은 TOC를 도입한 이후 1년 만에 평균 순이익 73퍼센트 성장을 이뤄냈다. 특히 TOC 중에서도 『더 골2』에 중점 소개된 사고 프로세스를 통해서 GM은 리드 타임을 70일에서 20일로 단축한 바 있고 델타 항공사는 신규 설비를 하지 않고도 늘어난 작업량을 완벽하게 소화할 수 있었다. 이뿐만 아니라 P&G, 포드 자동차, 여러 은행이나 병원 등 산업 현장 곳곳에서 사고 프로세스의 효과를 입증했다. 그중에서 미국의 한 은행의 사례는 주목할 만하다. 악명 높은 고객 응대와 느린 서비스로 존폐 위기에 놓였던 이 은행은 현상분석체계도(Current Reality Tree)를 통해 문제의 핵심 원인이 ‘직원들의 평가 제도’라는 것을 알아냈다. 친절 교육을 시키고, 신속한 업무 처리를 위해 프로세스를 바꾸고, 조직을 개편하고, 창구 인원수를 늘리는 것도 물론 중요하지만 객관적인 ‘평가 제도’가 구비되지 않으면 직원들의 동기 부여를 떨어뜨리고, 결국 그것 때문에 수만 가지 문제가 파생되었다는 것을 알게 된 것이다. 이렇듯 TOC 이론, 그중에서도 사고 프로세스는 진짜 문제점을 찾아내고 이를 개선하여 기업의 운명을 바꿔냈고 현재도 그 역할을 수행하고 있다.

한국경제
『더 골1』의 속편인 이 책은 생산 관리, 마케팅 등 경영 전반에 걸쳐서 발생하는 문제를 ‘사고 프로세스’로 해결해나가는 과정을 담은 경영 소설이다.

파이낸셜뉴스
‘사고 프로세스’는 과거 기업의 목표였던 ‘이익 추구’에다가 ‘시장 만족’과 ‘직원의 안정 보장’까지를 동시에 추구하는 세 마리 토끼몰이 방식(3 win-win)이다. 사실 시장을 만족시키고 직원의 안정까지 보장해주다 보면 기업의 이익이 줄어들게 마련인데, 사고 프로세스는 이 같은 딜레마를 가장 합리적으로 극복할 수 있는 방법을 제시한다.

세계일보
『더 골2』는 어떤 문제를 해결하기 위해서는 사고의 역발상이 중요하다고 본다. 또한 핵심을 정확하게 찾으려면 상대방의 입장을 고려하는 대화 방식이 중요하다고 말한다. 물론 그 모든 해결을 위해서는 스스로 문제를 만들고 그 문제에 대해 스스로 답을 찾을 수 있어야 한다고 설명한다.

조미나(산업정책연구원 연구 교수)
무엇보다 흥미로운 지점은 주인공이 문제를 풀어가는 방식에 TOC 철학이 잘 녹아들어 있다는 것이다. 알렉스 부회장은 위기에 봉착했을 때 본인이 직접 답을 찾지 않는다. 반드시 현장을 잘 아는 직원들과 머리를 맞댄다. 자신을 포함한 구성원들이 관행적, 관습적으로 생각하던 방식을 바꾸기 위해서는 현장에서 길을 찾아야 한다는 믿음이 있어서다. 가령 최신 설비를 들여왔다고 해서 생산성이 오를까? 직원들이 야근도 불사하며 열심히 일한다는 것은 회사가 잘 된다는 징조일까? 공장의 가동률은 높을수록 좋은 걸까? 모든 부서가 KPI를 달성했다고 치자. 그러면 아무 문제가 없는 걸까? TOC 이론은 우리가 전가(傳家)의 보도(寶刀)처럼 믿고 있던 경영의 기본을 근본적으로 다시 생각하게 만든다.
((HSG휴먼솔루션그룹 조직문화연구소장)

개정판 해제 풀고자 하면 풀지 못할 문제는 없다 _조미나

1막 위기에 처하다
“회사가 매각되면 우리는 어떻게 될까?”

2막 핵심이 되는 단 한 가지 문제를 찾아라
“대부분의 문제는 바람직하지 않은 결과일 뿐이다”

3막 문제를 풀어줄 열쇠, 사고 프로세스
“마케팅 돌파구는 회사가 아니라 시장에 있다”

4막 행운은 우연히 찾아오지 않는다
“회사를 살리는 유일한 방법, 파격적인 마케팅 솔루션”

5막 기업의 진정한 목표
“이윤 추구를 넘어 기업의 사회적 책임은 무엇인가?”

주요 용어 해설

내가 상대방을 막무가내 고집불통에 비논리적이라고 여길 때 상대방도 나를 똑같이 생각한다는 것이다.
28쪽

모든 문제의 핵심적인 원인은 한두 가지뿐이죠. 그래서 나머지 것들은 ‘문제’라고 하지 않고 ‘바람직하지 않은 결과(UDE, UnDesirable Effects)’라고 부릅니다. 그것들은 핵심 문제들로부터 파생된 필연적인 결과일 뿐이죠.”
157쪽

우리 같은 외부인 눈에는 회사가 실적이 안 좋을 때마다 각 부서들이 서로만 탓하고 있는 것으로 보이지. 항상 다른 부서가 잘못해서 그런다고 하니까. 근데 그게 회사 관리자들이 부분 최적화를 추구해서 생긴 문제야.”
161쪽

회사를 살려낼 마케팅 돌파구를 찾으려면 우리 회사를 분석할 것이 아니라 우리 회사의 시장을 분석해야 합니다. 마케팅 돌파구는 시장에 있습니다. 간단하고 당연한 이야깁니다.”
284쪽


야심 찬 목표를 세워놓고 장애물부터 적으면 오히려 역효과가 나지 않을까 생각할 수도 있다. 하지만 요나 교수는 ‘사람들이 가장 잘하는 일부터 시작하라’고 말했다. 누구나 트집 잡고 핑계를 대는 데는 전문가다. 그래서 우선 장애물을 적으면서 왜 목표를 달성할 수 없는지 그 이유부터 정리하라는 것이다.
358쪽

“부회장님! 유니코가 4년 전 저희를 인수한 이래 저희한테 해준 게 뭐가 있나요? 회사를 현대화하는 데 얼마를 투자했나요? 전혀 없어요. 한 푼도 투자하지 않았어요. 그리고 이제 와서 팔아넘기려고 하는 거죠. 재미는 유니코가 보고 직원들은 거리로 쫓아내는 거죠.”
373쪽

“우선 ‘지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 돈을 번다’에 동의했고, ‘지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 직원들에게 안정되고 만족스러운 환경을 제공한다.’ 또 ‘지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 고객을 만족시킨다’고 했습니다. 처음 것은 회사 소유주의 전통적인 생각을 나타낸 것이고, 두 번째는 노조나 직원 대표의 견해를 전통적으로 나타낸 것입니다. 세 번째는 모든 신경영 방식이 강조하는 견해를 나타낸 거고요. 한 기업의 고위 경영자로서 우리는 우리 회사들이 이 세 가지를 모두 달성하게 할 책임이 있습니다.”
414쪽

“시장의 여러 부분에서 완전히 경쟁 우위를 장악할 때까지는 여전히 안전하지 않다고 생각해야 합니다.”
“왜 그런가?”
“왜냐하면 경쟁사들이 계속 쫓아오기 때문입니다. 완벽한 경쟁 우위는 없습니다. 언제든지 그 기회의 창이 닫힐 수 있습니다.”
“그러니까 자네 말은 경쟁사들이 쫓아오지 못하게 계속 움직여야 한다는 거군.”
419쪽

“자신의 책임을 제대로 인정하지 않으려는 높은 사람들은 이제 정말 신물 난다. 자신이 마땅히 져야 할 책임을 회피하면 결국 피해를 보는 것은 주위의 다른 사람들일 뿐이다.
권한은 있는 대로 다 끌어모아 가지려 하면서 책임은 전혀 지지 않으려는 게 그들의 신조였다.
422쪽

“비록 시장의 일부분에서 우리가 주도적인 우위에 있더라도 그 부분 전체를 장악해서는 안 된다는 거야. 내 말 무슨 뜻인지 알겠지?”
427쪽