추가 적립 안내

최근 넷플릭스(Netflix)는 스마트폰과 태블릿 등 모바일기기로 시청 기기를 제한하는 대신 요금을 절반으로 낮추는 모바일 전용 요금제와 주 단위 결제 서비스를 시범 운영하고 있다. 모바일 시장이 큰 한국에서 저가 전략을 실험하려는 것이다. 이렇게 의도적으로 소비자가 원하는 ‘바로 그것’만 남긴 단순화한 서비스를 제공하면 고객 만족도를 눈에 띄게 높일 수 있다. 고객이 원하는 서비스를 대폭 낮은 가격으로 제공할 수 있기 때문이다. 이것이 저비용혁신, 코스토베이션(Cost?o?vation)의 핵심 개념이다. 코스토베이션은 ‘cost’와 ‘innovation’을 합친 용어로, 고객만족을 유지하면서 비용은 최소화하는 혁신 방식이다. 대상고객의 핵심 요구를 정확히 겨냥해 꼭 필요한 것만 남기고 나머지는 생략하는 코스토베이션 전략을 시행하면 비용절감이 가능해진다.

기업전문 컨설팅 회사 뉴 마켓 어드바이저(New Markets Advisors)의 대표로서 대기업과 스타트업 대상 성장 전략을 개발해온 스티븐 웡커와 기업전문 컨설턴트 제니퍼 루오 로는 이 책 《코스토베이션》에서 6년 동안 연구 분석한 내용을 토대로 혁신과 비용절감에 대한 통찰을 선보인다. 나아가 흔히 한데 묶이기 어렵다고 여겨지는 혁신과 비용절감을 강력하게 결합해 쉽게 모방할 수 없는 비즈니스 모델을 창출하는 전략에 대해 이야기한다.

소비자가 원하는 것 이상은 주지 않는 새로운 비즈니스 모델
성공은 무언가 ‘더 하는’ 것이 아니다, ‘더 적게’ 하는 것이다

호텔에 달랑 침대 하나와 화장실만 있어도 괜찮을까? 피트니스 센터에 개인 트레이너가 없다면 어떨까? 현금 없는 은행은 또 어떨까? 이런 질문에서 출발해 혁신을 이뤄낸 비즈니스 모델들이 있다. 모두 ‘코스토베이션’을 실현시킨 사례다. 그렇다고 코스토베이션이 곧 비용절감을 뜻하는 것은 아니다. 코스토베이션에서 비용절감은 목적이기보다는 고객을 진정으로 고려한 결과 얻어진 반가운 부산물일 뿐이다. 어떤 시장에서든 요구가 제대로 충족되지 못한, 심지어 무엇을 필요로 하는 것인지 잘 알지 못하는 고객들은 여전히 아주 많다. 코스토베이션은 이전에 존재하지 않던 시장을 창조하고 선점하기 위한 혁신적 도구이다. 대상고객을 잘 규정하고 그들이 꼭 필요로 하는 것을 대폭 낮춘 가격으로 제공하는 기업은 언제 어디서나 살아남을 수 있다. 그리고 바로 이러한 사실을 간파해내는 기업이 코스토베이션을 달성할 수 있다.

이 책은 총 7장으로 구성돼 있다. 1장에서는 코스토베이션이 무엇이며, 왜 코스토베이션을 해야 하는지 설명한다. 2장부터 4장까지는 ‘시장의 돌파구를 찾아내는 시선’, ‘이해 상충을 해결하기 위한 끊임없는 집중’, ‘경계를 넘어서 혁신하려는 의지’ 등 코스토베이션에 탁월한 기업들의 공통적인 특징에 대해 알아본다. 이를 통해 시장을 새로이 바라보고, 끊임없이 집중하고, 경계를 넘어서 비즈니스의 여러 측면을 통합하는 코스토베이션의 다양한 사례를 살펴볼 수 있을 것이다.
5장에서는 코스토베이션 전략을 스무 가지로 나눠 핵심 내용이 무엇인지, 서로 다른 맥락에서 어떻게 사용되었는지, 또 어떻게 시작하면 좋을지 설명한다. 저자들은 코스토베이션에 성공한 기업들이 비용뿐만 아니라 제품이 어떻게 만들어지고 운송되고 판매되는지까지 폭넓게 고려한다는 것을 치밀하게 분석해낸다. 6장과 7장은 더 큰 그림을 다룬다. 코스토베이션의 시점을 알려주는 일곱 가지 지표를 소개하고 기존 경영 전략에 코스토베이션을 어떻게 활용할지 짚어본다. 이 책에서 소개하는 다양한 사례와 코스토베이션 전략은 고객을 만족시키는 동시에 비용을 낮추는 비즈니스 모델을 성공적으로 구축하는 데 강력한 가이드라인이 되어줄 것이다.

왜 지금 코스토베이션을 해야 하는가
혁신은 비용절감과 반대말이 아니다

2001년, 남아프리카공화국에 설립된 캐피텍(Capitec) 은행은 현금 보유를 포함해 은행이 기본적으로 담당해야 한다고 여겨지는 업무에 질문을 던졌다. 돈이 없는 은행이라니, 무슨 말도 안 되는 얘기냐 싶겠지만 캐피텍은 지점 창구에서 현금을 찾을 수 없게 함으로써 놀라운 코스토베이션을 이뤄냈다. 고객들은 ATM에서 현금을 인출하거나 전국 규모 소매점에 설치된 입출금기를 이용하고, 여기서 절약된 비용은 고객에게 돌아간다. 수수료가 낮아지면서 고객 서비스는 대폭 개선되었다.

저자들은 기업들이 지금 코스토베이션을 고려해야 하는 이유로 총 세 가지를 언급한다. 첫째, 비용절감은 결코 쉽지 않을 뿐더러 더 이상 절감할 여지가 거의 없다. 사업이 잘될 때조차 비용절감에 집중하며 비용곡선(cost curve)을 바꿔가려는 시도는 피로감을 낳는다. 둘째, 포화상태에 이른 시장이라 해도 충족되지 못한 수요가 여전히 존재한다. 세상에는 이미 셀 수 없이 많은 서비스와 제품이 넘쳐나는 듯 보이지만 실제로는 불만족하는 고객이 많다. 에어비앤비(Airbnb)를 생각해보자. 또 다른 호텔업체가 필요하다고 말한 사람은 아무도 없었다. 셋째, 낮은 가격을 찾는 고객들이 아주 많다. 지난 몇 년 동안 경제성장이 이어졌지만 여전히 형편이 어려운 기업과 고객들이 다수다. 거시경제 침체에 대비한다고 해서 혁신하고 앞으로 나아갈 수 없다는 뜻은 아니다. 코스토베이션은 이 두 가지를 다 가능하게 한다.

기업이 지금 당장 코스토베이션을 실행한다면 어떻게 업계를 진단하고, 또 어떻게 목표를 정해야 할까? 이 책은 겐리히 알츠슐러(Genrich Altshuller)의 트리즈(TRIZ) 방법론을 활용해 업계 상황을 새로운 시선으로 바라볼 수 있게 도와주는 전략을 소개한다. 코스토베이션에 탁월한 기업들은 시장을 새로이 바라본다. 제품과 서비스에 대한 고정관념을 거부하고 망원경으로 업계를 바라보면 전통적 믿음이 더 이상 유효하지 않음을 깨닫고 혁신을 실행할 수 있다(망원경으로 업계 바라보기). 또한 저자들은 마치 현미경으로 제품과 서비스를 들여다보듯 제품과 서비스의 각 요소를 분해해 합칠 만한 유사 요소는 없는지, 새롭게 조합할 방법은 없는지, 별다른 분석 없이 후속 제품에 적용되었던 부분은 없는지 점검해보면(현미경으로 제품과 서비스 들여다보기) 엄청난 가능성을 발견할 수 있다고 강조한다. 고객이 회사의 제품이나 서비스를 구입하고 사용하고 고쳐 쓰고 폐기하기까지의 각 단계를 그려보거나(고객의 시선으로 바라보기), 인구학적 특성 말고 성취하려는 목표 중심으로 대상고객을 구분하는 것(고객을 바라보는 방식 바꾸기)도 이에 못지않게 중요하다. 마지막으로 비즈니스 생태계에는 고객 외에 다른 참여자들도 존재한다는 점을 기억해야 한다. 재료 공급자, 제조 담당자, 운송업자 등 공급 네트워크에 있는 파트너들에게 주의를 집중하면(가치사슬에 대한 접근법 다시 고민하기) 차별화된 공생관계를 만들 수 있다.

이 책은 저자들과 뉴 마켓 어드바이저 소속 동료들이 6년 동안 연구 분석한 내용으로, ‘기업은 어떻게 코스토베이션을 이끌어내는가? 다른 기업들은 어떻게 그 길을 갈 수 있을까?’라는 질문의 답이라고 할 수 있다. 코스토베이션의 승자들은 돌파구를 찾는 시선으로 혁신을 창출하는 기회를 만든다. 시선이 창의적이면 창의적일수록 자신을 차별화할 가능성이 커진다. 코스토베이션에 성공한 기업들은 끊임없이 집중한다. 집중의 대상은 시장, 고객이 해야 할 업무, 비즈니스의 일부분 등 다양하다. 코스토베이션에 탁월한 기업은 경계를 넘어서 혁신하려는 의지가 강하다. 가장 명백한 혁신 대상은 제품이다. 하지만 코스토베이션에 성공한 기업들은 제품이 어떻게 만들어지고 운송되고 판매되는지까지 폭넓게 고려한다. 저자들은 인터뷰를 통해 이렇게 말하기도 했다. “우리는 경제상황과 산업(구조)이 빠르게 변한다는 사실을 잘 알고 있다. 승자로 보이던 회사도 한순간에 패배자가 될 수 있다. 이는 예측 불가하지만 피할 수 없는 현실이다. 비용혁신은 (회사가 이런 상황에 맞닥뜨렸을 때) 민첩한 반응을 하도록 만드는 해결방안이다.”(《매일경제》2018. 11. 9 인터뷰 중에서) 이것이 기업들이 지금 코스토베이션을 눈여겨봐야 할 강력한 이유다.

“‘완벽함이란 더 이상 보탤 것이 없는 상태가 아니라 더 이상 뺄 것이 없는 상태다.’ 생텍쥐페리의 완벽에 대한 이 정의를 경영, 그것도 혁신에 적용시킨 방법론이 바로 이 책 《코스토베이션》이다. 과거 린(Lean) 방법론은 쓸데없는 지방과 군살을 빼서 슬림하게 만드는 것을 강조하였고, 최근 애자일(Agile) 방법론은 아주 빠르게 달리기보다는 민첩하게 상황에 맞춰 방향을 전환하기를 권한다면, ‘코스토베이션’은 혁신의 미니멀리즘을 추구하고 있다. 미니멀리즘을 달성하기 위한 완벽한 빼기의 스무 가지 전략과 전술을 배우고 싶다면 다른 책을 놓고 이 책을 읽어보는 것이 좋겠다.”
_김동준 이노캐털리스트 대표(서강대학교 경영대학 겸임교수)


소비자는 생각보다 많은 것을 원하지 않는다
경계를 넘어서는 코스토베이션 전략과 전술

흔히 혁신은 신제품과 같은 결과물과 관련된다고 생각한다. 하지만 애석하게도 새로운 메뉴나 차세대 자동차 모델과 같은 신제품 대부분은 기업의 성장 궤도를 바꿔주지 못한다. 컨설팅 기업 닐슨(Nielsen)에 따르면 새로운 소비자 상품 100개 중에서 85개는 결국 실패한다. ‘혁신’이라고 할 때 우리가 떠올리는 종류는 빙산의 일각일 뿐이다. 저자들은 ‘제품과 서비스’뿐만 아니라 눈에 보이지 않는 혁신 부분에 주목한다. 그리하여 ‘제품을 만드는 방식’, ‘제품을 전달하는 방식’, ‘제품을 판매하는 방식’, ‘업계 생태계와의 파트너십’을 활용한 스무 가지 전략과 전술을 드러내 보인다. 기업 수익에 크고 지속적인 영향을 미칠 수 있는 운영혁신의 가능성을 강조하는 것이다.

코스토베이션은 비용을 낮추기 위해 무조건 잘라내고 없애는 것이 아니다. 가장 익숙한 제품과 서비스 분야의 혁신에서 핵심은 고객이 새롭게 여길 무언가를 만드는 데 있다. 제품을 단순화하고, 신기술을 적용하면 더 저렴한 가격으로 더 탁월한 제품과 서비스를 제공할 수 있다. 보석을 판매하는 제임스앨런닷컴(JamesAllen.com)은 다른 아이템은 차치하고 결혼반지에만 초점을 맞춰 재고관리와 판매비용을 모두 없앴다. 또한 콜게이트-파몰리브(Colgate-Palmolive)는 특정 수요를 충족시키기 위해 여러 공급업체와 협력해 800개에 달하는 올해의 제품을 출시했다. 그런데 이들의 뛰어난 혁신 과정이 고객의 눈에는 저렴한 가격과 성공적인 제품으로만 드러날 뿐이다.

나아가 제품을 만들고, 전달하고, 판매하는 방식에서 실현된 코스토베이션 전략은 쉽게 따라 하기 어려운 비즈니스 모델을 가능하게 한다. 공급과 배송은 혁신 여지가 풍부한 또 다른 영역이다. 허블(Hubble)은 한 달 30달러의 가격으로 일회용 콘택트렌즈를 고객들에게 배송해준다. 렌즈 제조사 네 곳이 시장의 95퍼센트 이상을 장악하고, 소비자들이 연간 일회용 렌즈를 쓰는 데 평균 700달러를 쓰는 미국에서 새로운 가능성을 연 것이다. 한편 호주의 소프트웨어 업체인 아틀라시안(Atlassian)은 판매 부서를 없앴다. 어차피 대부분의 소프트웨어 개발자들은 전화영업은 어떻게든 피하고 세세한 사항을 스스로 알아내려는 성향을 지닌다는 점에 주목해 ‘저절로 이루어지는 마케팅’을 고안하여 코스토베이션을 이뤄낸 셈이다.

저자들은 업계 생태계 내의 파트너십을 활용한 코스토베이션의 다양한 사례도 소개한다. 성수기와 비수기의 문제를 비즈니스의 어쩔 수 없는 부분으로 여기지 않고 성수기가 정반대인 기업들이 협력하여 자산을 새로이 활용한 경우가 그 예다. 연말 몇 달 동안만 창고 공간이 가득 차고 그 외에는 여유가 있던 한 크리스마스 장식품 판매업체는 카페인 소다수를 개발한 스타트업 로키스 베버리지(Rocky’s Beverages)에 창고를 재임대했다. 그 결과 크리스마스 장식품 판매업체는 창고 임대료 일부를 절약했고 로키스 측은 판매가 많은 여름철에 간절히 필요했던 공간을 얻었다.

“세상에는 다양한 서비스와 제품이 넘쳐나지만 이에 만족하지 못하는 고객들은 여전히 많다. 그들은 가격이나 고객 서비스는 물론이고 제품 자체에 대해서도 불평을 한다. 다양한 필요를 위한답시고 새로운 기능이란 이름으로 덕지덕지 포장된 복잡하고 불편한 제품에 거부감을 보인다. 코스토베이션은 이런 고객들을 만족시킬 수 있는 새로운 방법이다. 의도적으로 더 적은 서비스를 제공해 고객 만족도를 더 높이는 것이다. 비용절감과 혁신을 강력하게 결합하는 전략을 알고 싶다면 꼭 읽어야 하는 책이다.”
_임원기 카카오 상무(커뮤니케이션 팀장)



코스토베이션을 다른 전략과 어떻게 조화시킬 것인가
함부로 모방하기 어려운 비즈니스 모델

“모든 것은 타이밍이다. 너무 이르면 아무도 이해하지 못한다. 너무 늦으면 모두 잊어버린다.” 《보그Vogue》편집장 안나 윈투어(Anna Wintour)의 말이다. 혁신 컨설턴트인 저자들도 타이밍에 대한 질문을 많이 받는다. 새로운 시장은 언제 나타날까? 남들이 따라오기까지 얼마나 시간이 남아 있을까? 새로운 아이디어를 실현할 최적의 시점은? 저자들은 이 책에서 코스토베이션이 시장을 강타하기에 앞서 나타나는 일곱 개 지표로 ‘값비싼 속성’, ‘값비싼 고객’, ‘값비싼 판매’, ‘지나치게 표준화된 제품’, ‘지나치게 표준화된 판매방식’, ‘비용 불균형’, ‘과도한 배려’를 꼽는다. 자신이 속한 업계나 제품군에 하나 이상의 지표가 해당될 때에는 긴장해야 한다. 이 시점에 코스토베이션을 실행하지 않는다면 경쟁자가 하는 것을 지켜봐야 할 것이다.

저자들은 수백 개에 이르는 사례를 검토하면서 코스토베이션을 통한 공격 전략과 방어 전략을 정리했다. 이를 통해 독자들은 기존의 혁신 전략에 코스토베이션을 어떻게 결합하면 좋을지 아이디어를 얻을 수 있을 것이다. ‘제품과 서비스가 간과하는 시장 겨냥하기’, ‘업계 파괴하기’, ‘신흥시장에 진출하기’ 등 코스토베이션을 통한 공격 전략을 효과적으로 구사한 기업들의 사례는 인상적이다. 리걸줌(LegalZoom)은 변호사의 한 시간 상담료에 불과한 액수로 기업 업무문서, 상표, 유언장과 같은 표준화된 계약서를 만들어준다. 서비스 범위를 제한하고 장애물을 제거함으로써 기존 업계가 지나친 시장을 공략했다. 직접배송 모델로 면도기 업계를 파괴한 온라인 회사 달러 셰이브 클럽(Dollar Shave Club)의 공격 전략도 독창적이다. 월 3달러를 내면 교체 가능한 면도날을 보내주는 달러 셰이브 클럽은 불과 5년 만에 무시하기 어려운 존재가 되었고 유니레버에 10억 달러라는 놀라운 가격에 인수됐다. 전 세계 45억 인구를 대상으로 하는 신흥시장에 성공적으로 진출한 기업도 있다. 무료 인터넷 최대 공급업체인 자나(Jana)는 광고를 시청하면 무료로 데이터를 쓸 수 있는 모바일 웹브라우저를 제공하는 비즈니스 모델을 개발했다.

다른 한편 경쟁적인 거대 세력에서 자신을 보호하거나 방어하기 위해 보다 조용한 방식으로 코스토베이션을 도입한 사례들도 있다. 코스토베이션을 통한 방어 전략으로 저자들이 주목한 것은 ‘저가 경쟁에 맞서 시장 지위 방어하기’, ‘거시경제, 인구, 고객 특성 변화 따라잡기’ 그리고 ‘불황 대비책 마련하기’이다. 이미 기반이 확립된 비즈니스에서 코스토베이션은 낮은 가격을 내세우는 경쟁자들에 대항해 시장 지위를 방어하기 위한 중요한 전략이다. 북미에서 GM은 고급차 브랜드였지만 중국에서는 저가 시장에 접근했다. 기본에 충실하면서도 세심하게 설계된 차량으로 GM은 중국에서 탄탄한 입지를 구축했고 저가 자동차 생산업체의 공세에서 스스로를 보호했다. 코스토베이션은 거시경제나 인구, 고객 특성이 변화하는 상황에서 시장을 선도하는 위치를 유지하기 위한 방법이기도 하다. ENT 인스티튜트(ENT Institute)는 귀, 코, 목 치료 전문병원인데, 비용이 많이 드는 응급실을 없애고 수익성 좋은 수술실에 서비스를 집중해 변화를 헤쳐 나가고 있다. 고급 백화점을 운영하는 노드스트롬(Nordstrom)은 1970년대에 재고떨이 아웃렛 노드스트롬 랙(Nordstrom Rack)을 세웠다. 이는 경제적으로 불리한 위치의 고객들을 겨냥하는 동시에 불황 대비책도 마련해 혁신을 이뤄낸 사례다.

코스토베이션은 아무도 눈치채지 못하는 사이에 시장으로 숨어들어 상대를 파괴하는 비밀 병기이다. 뒤늦게 경쟁자들이 코스토베이션을 모방하기는 너무도 어렵다. 이 책이 강조하듯이 제품과 서비스만 중요한 것이 아니다. 제품을 만들고, 전달하고, 판매하는 방식은 물론 업계 생태계와의 파트너십을 활용한 혁신은 그 효과나 차별화 정도가 대단히 크다. 물론 비즈니스의 다양한 영역에 걸친 혁신은 단일 혁신보다 훨씬 실행하기 어려울 수 있다. 하지만 이는 반대로 생각하면 생산라인뿐 아니라 전체 활동 영역에서 비즈니스를 새로이 정비할 기회를 열어주기도 한다. 코스토베이션 전략을 활용하면 존재하지 않던 시장을 창조하고 선점할 수 있다. 더 만족스러우면서도 저렴한 제품 혹은 서비스가 있다면 기꺼이 시도해보고 충성고객이 될 준비를 마친 소비자들이 시장에는 여전히 아주 많다. 코스토베이션은 바로 그러한 수요를 충족시킬 수 있다. 변화가 필요한 기업이라면 코스토베이션으로 어떻게 상황을 바꿀 수 있을지 검토해야 한다. 당신이 하지 않는다면 다른 누군가가 할 것이다.

“코스토베이션은 비용절감과 혁신이라는 양립하기 어려운 두 가지 목표를 동시에 성취하는 법을 제시한다. 소비자들이 원하는 바로 그것만 남기고 나머지는 모두 빼는 게 코스토베이션의 핵심이다. 그동안 비용절감으로 크게 재미를 보지 못한 기업들은 책에서 제공하는 단순하면서도 강력한 진단을 수행하며 새롭게 혁신할 수 있는 기회를 찾을 수 있을 것이라 확신한다.”
_이성희 호서대학교 경영학부 교수

1. 왜 코스토베이션을 해야 하는가?
상식을 깨는 비즈니스 전략, 코스토베이션
-고객만족을 유지하면서 비용은 최소화하는 혁신
성공은 ‘더 하는’ 것이 아니다, ‘더 적게’ 하는 것이다
-혁신과 비용절감은 반대말이 아니다

2. 돌파구를 찾는 시선
처음부터 다시 시작한다면 어떻게 하는 게 좋을까?
-우리는 어떻게 낡은 시선에 갇히는가
업계 상황을 새로운 시선으로 바라보는 다섯 가지 방법
-제품과 서비스에 대한 고정관념을 거부하라
-아주 작은 부분에 질문을 던져라
-고객 경험을 따라갈 수 있어야 한다
-고객이 성취하려는 목표 중심으로 접근하라
-낡은 관계를 새로이 해석하라
똑같이 생각하면 똑같은 결과를 얻을 뿐이다

3. 명확하고 간결한 최종목표가 필요하다
쇼맨십을 보고 요리사를 뽑는 식당
-단순하고 이해하기 쉬운 전략목표
코스토베이션을 위한 네 가지 핵심 요소
-더도 말고 덜도 말고 고객이 필요로 하는 바로 그것
?고객이 이루려는 두 가지 유형의 목표
-업계의 아킬레스건을 찾아라
-고객이 가장 불만스러워하는 점은 무엇인가
끊임없이 우선순위를 결정하는 과정

4. 경계를 넘어서는 완전히 새로운 비즈니스 모델
무너지기 일보 직전인 벽에 페인트칠만 새로 하고 있는가
-제품 혁신은 빙산의 일각일 뿐이다
제품 혁신인가, 운영 혁신인가
쉽게 모방하기 어려운 비즈니스 모델의 탄생
-혁신이 조직 전체에 퍼져나가게 하려면

5. 코스토베이션 전략과 전술 20
① 제품과 서비스
전략 1 중요한 특징에만 초점을 맞춰라
: 제품 단순화
전략 2 더 저렴한 가격으로 더 탁월하게
: 신기술 적용
전략 3 진정으로 마음을 사로잡는 고객 경험을 만들려면
: 제작 과정과 고객 경험의 결합
전략 4 비즈니스 성장을 위한 토대를 구축하는 법
: 플랫폼 구축

② 제품을 만드는 방식
전략 5 제품이 아닌 네트워크를 관리하는 전략
: 네트워크 관리
전략 6 신제품 개발 비용과 위험을 낮춰라
: 외부 혁신을 통한 코스토베이션
전략 7 더 효율적인 맞춤화를 위한 잠시 멈춤
: 맞춤화 지연 전략
전략 8 모듈화를 시도할 때 고려해야 할 것들
: 모듈화를 통한 제작 시간 단축
전략 9 쓰레기에 어떤 가치를 덧붙일 수 있는가
: 쓰레기의 의미
전략 10 직원들에게 무엇이 가장 중요한지 파악하라
: 새로운 인력 자원 관리

③ 제품을 전달하는 방식
전략 11 고객과 직접 연결되는 것의 이점
: 전달 단계 축소
전략 12 경쟁사는 최종단계 배송을 어떻게 하고 있는가
: 배송 최종단계 점검

④ 제품을 판매하는 방식
전략 13 스스로 팔리는 제품의 비밀
: 셀프서비스의 힘
전략 14 사용자 커뮤니티는 어떻게 만들어지는가
: 고객이 직접 하는 고객 서비스
전략 15 추가 비용인가, 가치 부가인가
: 번들을 푸는 방식
전략 16 새로운 가격 구조는 고객의 시각을 어떻게 바꿀까
: 가격 책정의 정답
전략 17 최고 입지를 포기한 이디야커피의 성공 전략
: 매장 위치에 대한 새로운 시각

⑤ 업계 생태계와의 파트너십
전략 18 공유경제를 활용하라
: 공급망에서의 비용 분담
전략 19 정반대의 기업이 협력하는 방식
: 가치사슬의 상호보완
전략 20 공급업체의 전략목표를 어떻게 도울까
: 가치사슬의 생산성 향상 지원하기


6. 코스토베이션 is coming
코스토베이션의 도래를 알려주는 일곱 개의 지표
-비용을 높이는 속성을 찾아라
-요구가 많고 복잡한 고객들을 찾아내 분리하라
-제품보다 비싼 판매 과정
-불만이 있는 고객에게 집중하라
-모든 고객의 요구가 똑같지는 않다
-비용 대비 매출 비율이 맞지 않는다면
-모든 경우를 염두에 두지 마라

7. 다른 전략과 어떻게 조화시킬 것인가
코스토베이션과 결합시키는 성장 전략
-코스토베이션을 통한 공격 전략
-코스토베이션을 통한 방어 전략
함부로 모방하기 어려운 비즈니스 모델
-이오스와 사우스웨스트의 차이

Action Plan
코스토베이션을 시작하기 위한 행동 전략
-과거의 혁신에서 교훈을 얻어라(1단계)
-경계를 설정하고 구체적 전략을 수립하라(2단계)
-핵심 분야를 선택하라(3단계)
-코스토베이션 아이디어 수립(4단계)
-좋은 아이디어를 구체화하고 테스트하라(5단계)
-아이디어를 저렴하게 테스트하기 위한 일곱 가지 기법

감사의 글

Notes

코스토베이션과 코스토베이션이 아닌 것
코스토베이션은 고객만족을 유지하면서 비용을 최소화하는 혁신 방식이다. (...) 낮은 가격과 단순한 서비스로 고객에게 환영받은 플래닛 피트니스가 그 예이다. 반면 한동안 생수와 화장실 사용까지 유료화를 시도했던 유럽의 초저가 항공사 라이언에어(Ryanair)는 코스토베이션의 사례가 되지 못한다. 차이는 고객 경험에 있다. 고객에게 라이언에어 항공권을 사는 것은 마지못한 선택일 수 있다. 못마땅한 구매 행동이 기업 번창으로 이어지기는 쉽지 않다.(본문 15쪽)

고가 시장에서도 통하는 코스토베이션 전략
2006년까지 맥도날드가 부분 소유했던 멕시코 식당 치폴레(Chipotle)는 설립 당시나 20년 이상이 흐른 지금이나 변함없이 스물다섯 가지 재료를 내놓고 있다. 고객들은 이 재료들을 취향대로 섞어 원하는 식사를 한다. 치폴레는 신선도와 맞춤형 메뉴를 잡으면서도 주방 혼잡과 재료 공급 부담을 최소화한다. 치폴레의 전략은 업계 상식과 거꾸로 갔다. 한시적 제공 메뉴로 매출을 올리는 것도, 커피나 쿠키 등 저위험 고수익 제품을 판매하는 것도 거부했다. 그저 기본 메뉴에만 충실하면서 매일 찾는 고객이 신선하고 흥미로운 식사를 할 수 있게 했다. 메뉴 구성은 단순하지만 치폴레의 가격은 맥도날드보다 높다. 고가 시장에서도 저비용과 단순함을 얻어낼 수 있다는 반증이다.(본문 19쪽)

처음부터 다시 시작한다면 어떻게 하는 게 좋을까
“우리는 새로운 비즈니스 모델을 만들어야 하는 갈림길에 서 있습니다.” 도요타 회장 도요타 아키오(Toyoda Akio)가 엄숙하게 선언했다. (...) “기존의 관습과 전망을 무시하고 다시 처음부터 꿈의 차를 만들기 시작할 것입니다.” 도요타의 새로운 접근은 대폭적인 생산방식 단순화를 포함했다. 바퀴부터 시작해 위쪽을 디자인하는 대신 유연성이 높은 단일 플랫폼으로 미래 자동차를 만들어내기로 했다. (...) 업계 관행에서 기꺼이 벗어난 결과 놀라운 코스토베이션이 달성되었다. 자동차 조립을 모듈화하면서 신차 생산비용이 20퍼센트 줄었고 새로운 생산라인 구축비용도 절반으로 줄었다. 생산공장은 작은 단층 건물로 충분해 건축비와 냉난방비가 절감되었다. 실로 놀라운 수치적 성과였다.(본문 32쪽)

쓰레기에 어떤 가치를 덧붙일 수 있을까
캘리포니아 시더 프로덕트 컴퍼니(California Cedar Products Company, 줄여서 칼시더)는 미국에서 100년 이상 연필을 생산해온 가족 기업이다. 1960년대부터 칼시더는 삼나무 다루는 기술로 할 수 있는 다른 기회를 찾기 시작했다. 최신 기술에 투자하는 대신 칼시더는 있는 재료에 우선 주목했다. 폐기되는 삼나무 대팻밥과 톱밥이 잔뜩이었던 것이다. 이를 여러 파라핀 혼합물과 섞어보는 실험 끝에 세계 최초의 인조 장작 듀라플레임(Duraflame)이 탄생했다. 고객들은 불붙이기 쉽고 깔끔하게 연소되는 새로운 장작을 환영했고 오늘날 칼시더가 듀라플레임으로 올리는 연간 매출은 2억 5000만 달러가 넘는다.(본문 138쪽)

몇 가지 속성 때문에 비용이 많이 든다
선택의 다양성을 추구하면서 공급망 곳곳에 생기는 병목 현상에 주목한 독일계 슈퍼마켓 체인 리들(Lidl)은 다른 방식으로 접근했다. 보통 25개에서 30개에 달하는 진열대 통로를 여섯 개로 줄여버린 것이다. 첫 번째 통로만 끝까지 거쳐 가도 평균적인 쇼핑 품목 80퍼센트를 해결할 수 있다. 피클 종류는 열 가지가 아니라 딱 두 가지 뿐이다. 재고관리가 단순해졌고 공급가격도 낮출 수 있었다. 고객 입장에서는 매주의 식료품 구매비용이 35퍼센트~40퍼센트 절약되었다. 리들의 대상고객 입장에서 그 정도의 할인이라면 선택의 폭이 제한되는 상황을 충분히 감수할 만했다.(본문 188쪽)

이오스항공과 사우스웨스트항공의 차이
저렴한 가격으로 비즈니스 좌석 서비스를 제공하는 승부수를 띄우기로 한 데이브 스퍼록(Dave Spurlock)은 2004년 영국항공에서 나와 이오스항공(Eos Airlines)을 창업했다. 런던~뉴욕 구간의 비즈니스 좌석을 상대적으로 저렴하게 제공하는 데 초점을 맞춘 회사였다. 하지만 영국항공, 버진애틀랜틱(Virgin Atlantic) 등 거대 항공사들이 이오스항공을 가만히 두고 볼 리 만무했다. 동일 노선의 항공권 가격을 내린 것이다. 때마침 경제 상황이 악화되고 연료비가 치솟았다. 이오스항공은 2008년에 파산했다. 이오스항공의 문제는 가격이 경쟁사에 비해 약간 낮은 데 불과했다는 점이었다. 전통적인 항공 산업 비즈니스의 틀을 깨고 누구도 따라잡지 못할 저가를 실현한 사우스웨스트항공과는 접근이 달랐다.(본문 212~213쪽)