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역량중심으로 ‘승리할 수 있는 전략’을 수립하고
전략과 실행을 자연스럽게 결합해 강하게 성장하라
■ 정체성에 헌신하라
■ 전략을 일상 업무로 전환하라
■ 조직문화의 힘을 활용하라
■ 선택과 집중된 비용절감으로 더욱 강하게 성장하라
■ 미래를 스스로 개척하라

오늘날 성공한 기업들은 ‘승리할 수 있는 전략’을 갖고 있거나 전략과 실행을 자연스럽게 연결할 줄 안다. 이 책은 평범한 기업이 전략과 실행 사이의 간극을 극복해 ‘성공한 기업’, ‘응집성이 있는 기업’으로 거듭나기 위한 다섯 가지 비관습적 리더십 행동을 소개한다. 이는 기업에서 현업에 바로 적용할 만한 전략 프랙티스다.
책에서는 이케아, 애플, 하이얼, 아마존, 레고, 프리토-레이, JCI-ASG, 화이자, 인디텍스, 퀄컴, 나투라, 다나허, 스타벅스, 시멕스를 소개한다. 이들 기업은 비관습적 리더십 행동과 관련해서 각자의 성공스토리를 갖고 있다. 이들 기업이 설립하고 나서 어떻게 성장했고 어떤 의사결정을 내렸으며 어려움에 맞닥뜨렸을 때 어떻게 전략과 실행을 개선했는지에 대한 흥미로운 이야기가 책 곳곳에 담겨 있다.

성공한 기업은 어떻게 성공하는가?

하이얼은 백색가전 분야에서 세계시장 점유율 1위의 기업이다. 2016년엔 미국 GE의 가전사업 부문을 인수해 화제를 모으기도 했다. 하지만 하이얼이 처음부터 잘나갔던 기업은 아니다. 지금으로부터 30년 전 이 회사는 800명에 이르는 임직원의 월급이 여러 달째 밀려 있었다. 당시 하이얼의 냉장고는 400대 중 70여 대가 판매가 어려운 불량품이었고 회사의 CEO는 직접 망치를 들고 냉장고를 부수는 퍼포먼스를 벌이기도 했다.

레고는 어린이부터 성인에 이르기까지 장난감 분야에서 세계적인 업체다. 하지만 이 유명한 기업도 항상 좋았던 것만은 아니다. 2000년대 초반 지속적인 경영 악화로 일대 위기를 맞았다. 수많은 제품을 단종하고 테마파크와 컴퓨터게임 등 비핵심 사업부문을 정리한 끝에 수년 만에 다시 수익성을 개선할 수 있었다.

이 책의 저자들은 세계적인 기업들이 설립되고 나서 어떻게 성장했고 어떤 의사결정을 내렸으며 위기에 맞닥뜨렸을 때 어떻게 극복해왔는지 연구했다. 저자들의 연구 결과 성공적인 기업일수록 그리고 어려움을 잘 이겨낸 기업일수록 기업의 전략과 실행이 긴밀하게 연결되어 있었다. 전략을 구상하는 경영진은 실행을 하는 데도 능숙했고 전략을 실행하는 실무진은 경영진이 말하는 전략을 충분히 이해하고 있었다.

평범한 기업들이 전략을 실행하지 못하는 이유: 관습적 경영 프랙티스

성공한 기업과는 달리 평범한 기업은 계획과 현실 사이에서 항상 괴리를 느낀다. 기업의 전략과 실행 사이에 간극이 있는 것이다. 최고경영진이 애써 짠 전략이 마케팅, 재무, 인사 등 실행부서에서 좀체 실행되지 않는다. 전략과 실행이 겉도는 회사, 그러니까 머리와 손발이 따로 노는 회사가 잘될 리 만무하다.

기업의 전략이 실행되지 못하는 이유는 뭘까? 기업이 게을러서인가? 그렇지 않다. 한번 경영현장에 나가보라. 임직원들이 다들 정말 부지런히 일한다. 기업의 전략과 실행이 겉도는 이유는 기업의 각 기능부서가 게으른 탓이 아니다. 오히려 그간 기업이 해왔던 일들, 그러니까 종래의 관습적 경영 프랙티스를 너무 열심히 수행하고 있기 때문이다.

저자들은 그간 기업이 일해온 방식을 ‘관습적 경영 프랙티스’라고 부른다. 매출증가는 무조건 좋다는 통념, 각개 약진하는 개개의 부서들, 잦은 조직개편, 기업의 전 부문에 걸쳐 적용되는 비용삭감, 시장변화에 최대한 빨리 부합하려는 노력 등이 그것이다. 지금도 대부분의 기업에서 관행적으로 실시되는 경영방법이며 심지어 바람직하다고 여겨지는 방법이기도 하다.

하지만 저자들은 이 같은 경영이 기업에서 전략과 실행을 분리시키고 결국에는 기업을 약하게 만드는 원인이라고 진단한다. 무조건 매출을 늘리려는 시도가 한 예다. 이렇게 경영되는 회사에서는 자신들이 보유한 역량과는 관련 없지만 당장 유행을 타고 있어 팔릴 것 같은 제품을 내놓는다. 그런 제품은 일단은 팔리겠지만 기업이 핵심역량을 키우는 데는 별 도움이 되지 못하며 기업의 다른 제품군들과도 동떨어져 있다. 당연히 장기적으로 기업의 짐으로 남는다.

한때 레고가 위기에 빠진 이유도 관습적인 방법으로 열심히 일했기 때문이다. 레고는 세계적인 기업이었음에도 디자인부서와 구매부서가 따로 노는 회사였다. 레고 블록에 들어갈 원료를 구매하는 데 디자인팀과 구매팀이 거의 의견을 교환하지 않았다. 개별 부서가 각개 약진하는 회사의 전형적인 사례였던 셈이다. 그 결과 레고의 협력업체 수는 항공기를 만드는 보잉의 협력업체 수보다 많은 지경에 이르렀다. 회사의 경영이 방만해지고 수익성이 악화된 것은 당연한 일이었다.

우리의 대안: 다섯 가지 비관습적 리더십 행동

그렇다면 전략과 실행 사이에 간격이 있는 회사들은 어떻게 해야 할까? 관습적 경영 프랙티스가 더는 유효한 전략이 아니라면 대안은 있는가? 저자들에 따르면 길은 있다.

저자들은 전략과 실행의 통합방안을 관습적 경영 프랙티스와 비교해 ‘비관습적 리더십 행동’이라고 지칭한다. 이들이 제시하는 비관습적 리더십 행동은 모두 다섯 가지다. 첫째 기업의 정체성에 헌신할 것, 둘째 전략을 일상 업무로 전환할 것, 셋째 조직문화의 힘을 활용할 것, 넷째 비용을 절감할 때 선택과 집중할 것, 다섯째 스스로 미래를 개척할 것이다.

예컨대 성공하는 기업은 매출증가가 아니라 정체성에 헌신하는 것을 목표로 삼는다. 매출은 숫자에 불과하지만 정체성은 일종의 이야기다. 기업이 정체성의 실현을 목표로 삼으면 CEO부터 말단 직원에 이르기까지 하나의 목표에 전념할 수 있다. 기업의 전략과 실행이 자연스럽게 연결되는 것이다. 더구나 기업이 스스로의 정체성에 헌신한다면 성장은 저절로 따라오기 마련이다.

애플을 예로 들어보자. 애플은 맥, 아이폰, 아이패드, 애플워치를 애플스토어에서 판다. 애플의 제품과 매장에는 이 회사의 정체성이 녹아든 디자인, 소비자통찰, 기술통합역량이 담겨 있다. 애플은 제품이 아니라 정체성을 판다. 그리고 정체성을 중심으로 회사의 전략과 실행이 똘똘 뭉쳐 있다. 애플의 엄청난 매출과 수익은 정체성에 헌신하는 과정에서 자연스럽게 따라온 결과물에 불과하다.

PwC가 제시하는 경영전략의 성공 노하우

이 책은 세계적인 경영·회계 컨설팅 회사인 PwC와 그 자회사인 Strategy&에서 수행된 연구를 담고 있다. 저자인 파울 라인바트(Paul Leinwand)와 체사레 마이나르디(Cesare Mainardi)는 Strategy&의 경영전략 전문가들이다. 이들은 하이얼, 레고, 애플과 같은 세계적인 기업 14개를 조사했다. 이케아, 아마존, 프리토-레이, JCI-ASG, 화이자, 인디텍스, 퀄컴, 나투라, 다나허, 스타벅스, 시멕스가 이들의 연구 리스트에 오른 기업들이다.

성공한 기업들의 스토리를 다룬 경영서는 이미 시중에 충분히 많다. 하지만 그 대부분은 특정 회사의 특수한 상황에서나 적용될 만한 성공사례에 불과하다. 예컨대 스티브 잡스의 카리스마를 우리 CEO들이 실무에서 바로 적용하기는 어려울 것이다. 이 책의 저자들은 14개의 세계적인 기업들을 연구한 끝에 이들에게서 공통적으로 발견되는 성공의 경로를 찾아냈다. 그것이 바로 비관습적 리더십 행동이다. 14개 기업 모두에게서 관찰된 공통의 경로인 만큼 책에서 추천하는 내용은 여느 기업에도 적용이 가능하다.

개별 기업들은 책에서 다룬 비관습적 리더십 행동을 실무 차원에서 바로 적용해볼 수 있다. 저자들이 제시하는 전략과 실행의 다섯 가지 통합 방안은 책과 Strategy& 홈페이지를 통해 제공되는 생생한 사례연구와 도구(tool)로써 뒷받침된다. 실무와 괴리된 이론서가 아니라 경영현장의 실무자가 현실에서 바로 적용하고 효과를 볼 수 있는 매뉴얼 북으로서 가치가 높다고 할 것이다.

1장 전략과 실행 사이의 간극을 극복하라
2장 정체성에 헌신하라
3장 전략을 일상 업무로 전환하라
4장 조직문화의 힘을 활용하라
5장 선택과 집중된 비용절감으로 더욱 강하게 성장하라
6장 미래를 스스로 개척하라
7장 담대하게 용기를 내라

역량이란 전략과 실행 사이의 연결고리다. 기업이 스스로를 진정으로 차별화할 수 있는 공간이며 업무가 수행되는 공간이다. 하지만 우수한 역량을 갖는 것만으로는 충분하지 않다. 모든 기업은 좋은 역량을 보유하고 있다. 그렇지 않다면 어떻게 경쟁할 수 있겠는가? 하지만 진정으로 승리하는 기업은 몇 가지 고유의 차별화된 역량을 중심으로 스스로를 경영하며 의식적으로 이 역량들을 통합한다. 이를 달성한 회사를 가리켜 회사가 ‘응집성이 있다(coherent)’고 표현한다. _22쪽

응집성이 없는 기업의 경영자들은 대개 본인이 실행의 문제라고 인식하는 부분에 관심을 쏟아 문제를 해결하려고 한다. 이들은 흔히 “왜 우리의 기능 담당 임원들은 일을 되게 만들지 못할까? 좀 더 자기 일에 책임을 지도록 만들어야겠군!”과 같은 식의 태도를 보인다. 하지만 전략과 실행 사이의 간극은 어느 개별 기능부서 때문에 발생하는 것이 아니라서 지엽적인 방책으로는 해결할 수 없다. 진정한 해결책은 고유의 차별화된 역량을 구축해 역동적으로 전략과 실행을 연결하는 것이다. _24쪽

이 책의 핵심인 비관습적 리더십의 다섯 가지 행동은 기업이 지속적으로 승리하게 만드는 프랙티스다. 다섯 가지 행동은 취사선택할 수 있는 경영 요소의 목록이 아니라 한 가지 접근법의 다섯 가지 측면으로 보는 것이 맞다. 다섯 가지 행동을 실천해 기업이 성공했다면 그것은 이 다섯 가지가 모두 하나의 목표에 도움이 되었기 때문이다. 그 하나의 목표란 매일의 경영 활동과 고유의 차별화된 역량을 통해 전략과 실행 사이의 간극을 줄여가는 일이다. _28~29쪽

성공하는 기업은 무엇을 파는지가 아니라 무엇을 하는지에 토대를 두고 의식적으로 정체성을 구축한다. 이처럼 특정 정체성에 헌신하게 되면 경쟁시장에 진출하려고 할 때도 우리 기업이 정체성과 역량에서 우위에 있다고 판단되는 시장, 즉 스스로 ‘승리할 권리(right to win)’가 있다고 판단되는 시장에만 진출할 수 있다. _32쪽

조직문화는 조작하거나 통제하기 어렵기에 많은 경영자들은 이를 변화의 주적으로 간주하는 경향이 있다. 실제로 전략과 실행 사이의 간극이라는 함정에 빠진 많은 기업에서 임원들은 문화적 저항과 부조화를 불만스러워하는 경향이 있다. 하지만 진실은 좀 다르다. 진실은 조직문화를 향한 불만 자체가 해당 기업에 응집성이 없기에 나타나는 현상이라고 말할 수 있기 때문이다. _35쪽

애플은 소비자가 컴퓨팅, 글쓰기, 음악 저장, 비디오 스트리밍, 문서 다운로드, 사진 찍기, 전화 통화, 문자메시지, 기타 미디어 활동을 통합하는 기기를 원할 것이라고 미리 내다본 덕에 1990년대 말과 2000년대 초에 디지털 테크놀로지 업계를 선도했다. 애플의 성공에서 일정 부분은 스티브 잡스(Steve Jobs)를 중심으로 하는 몇몇 천재들 덕분이지만 그렇다고 애플이 천재성만으로 성공한 회사는 아니다. 애플이 디지털 산업을 다듬고 구상을 현실로 만들기 위해서는 수십 년에 걸친 역량 개발과 구축 과정이 필요했다. _40쪽

이케아에서는 디자인, 비용, 가격 결정이 모두 제품 혁신 단계에서 함께 고려된다. 그러니 부서 사이에 우선순위가 부딪히는 일이 많지 않다. 모두가 같은 목표를 추구하고 있기 때문이다. 이런 통합 덕택에 이케아는 고도로 발달된 디자인 역량을 고유의 차별화된 우위로 확보할 수 있었다. _48~49쪽

진정으로 차별화된 정체성을 구축하려면 시간, 끈기, 헌신이 필요하다. 진정으로 차별화된 정체성이란 한 기업을 다른 기업과 구분 짓고 기업의 태도와 집단적인 행동을 규정짓는 것이며, 다른 기업은 감히 모방할 수 없는 복잡하고 구축하기 어려운 역량에 단단히 토대를 두고 있다. _57쪽

고유의 차별화된 역량(distinctive capabilities)은 역량보다도 구체적이다. 바로 우리 회사만이 잘하는 것, 고객이 가치 있게 여기는 것, 경쟁사가 따라올 수 없는 것이 차별화된 역량이다. 역량체계(capabilities system)란 우리 회사를 다른 회사와 차별화되게 하는 3~6가지의 고유의 차별화된 역량이며 우리의 가치제안을 달성할 수 있게 하는 것이다. _75쪽

다른 기업의 역량을 모방하는 일은 설령 그것이 세계적인 기업의 역량이라고 해도 여러분의 기업에 크게 도움이 되지 않는다. 예컨대 요즘 기업의 경영진치고 애플의 역량체계를 갖기 싫어할 사람들은 없을 것이다. 하지만 애플과 같은 가치제안과 애플과 유사한 제품과 서비스 라인업을 보유하지 않은 상황에서 애플의 역량체계만 모방하는 것은 경제적으로나 문화적으로나 실현이 가능하지 않다. 각자가 자신의 회사에 맞는 가치 체계를 파악해야 한다. _81쪽

아마존의 창업자이자 CEO인 제프 베조스는 2012년 비디오 인터뷰에서 이와 비슷한 이야기를 했다. “‘앞으로 10년간 어떤 변화가 일어날까요?’라는 질문을 매우 자주 받습니다. 하지만 ‘향후 10년간 어떤 것이 변하지 않을까요?’라고 묻는 사람은 거의 없죠. 제 생각에는 사실 두 번째 질문이 더 중요합니다. 왜냐하면 시간이 흘러도 변하지 않는 것들을 중심으로 사업 전략을 구축할 수 있거든요.” _87쪽

응집성이 있는 기업들은 글자 그대로 세계를 바꾸기 위해 존재하며 적어도 세계의 일부분을 바꿔낸다. …… 애플의 ‘보통 사람들을 위한 컴퓨터’와 월마트(Walmart)의 ‘365일 최저가(everyday low prices)’라는 비전이 좋은 예다. _97~98쪽

역량을 구축하기 위한 새로운 접근법은 우리 회사만을 위한 맞춤형 접근법이어야 한다. 다른 회사의 방법을 벤치마킹하거나 흉내 내서는 안 된다. 설령 상세 내용과 프랙티스는 빌려오더라도 이를 우리 회사만의 방식으로 개선하고 승화할 수 있어야 한다. …… 지금까지 기업들은 모든 사업에 포괄적으로 적용이 가능하도록 만들어진 프로그램을 따라왔다. 그렇기에 한 기업의 기능별 활동이 다른 기업의 기능별 활동과 비슷해지고 말았다. _107~108쪽

애플에서 제조 프로세스를 아웃소싱하는 것은 애플이 가진 제품 디자인 역량의 일부다. …… 중국 현지공장의 애플 대표는 애플 본사의 고위 임원들이 볼 수 있도록 최신 베타버전을 들고 미국으로 날아와 바로 다음 날 중국행 비행기에 오른다. 이 과정을 계속해서 반복한다. _118~119쪽

현재 구축하고자 하는 역량과 동일한 역량을 성공적으로 개발한 회사에서 영감을 찾으라. 그 회사가 꼭 우리 회사와 같은 업계에 있을 필요는 없다. 오히려 다른 업계인 쪽이 더욱 좋다. 애플이 리츠칼튼(Ritz-Carlton) 호텔의 컨시어지 데스크(concierge desk)를 응용해 지니어스 바를 만든 것은 잘 알려진 이야기다. _119쪽

이제 역량체계를 만들기 위한 계획을 고려한다. 이미 갖고 있는 역량과 필요로 하는 역량 사이의 간극을 줄이기 위해 어떤 단계를 밟아야 하는가? …… 어떤 종류의 사람들을 새로 고용해야 하는지 생각해보라. 최초의 애플 매킨토시를 만든 핵심팀에는 그래픽아티스트와 폰트디자이너가 포함되어 있었다. 매킨토시 프로젝트 초반에는 이런 재능을 하찮게 여기는 엔지니어도 있었다. 하지만 나중에 이들은 그래픽 사용자 인터페이스(GUI: Graphical User Interface)를 만드는 데 핵심적인 역할을 한 것으로 드러났다. _127쪽

이케아 창업자인 잉바르 캄프라드와 매장 매니저는 창고 선반 가운데 한곳에 올라가 매장을 높은 데서 둘러보았다. “그 지점에서는요. …… 쇼핑코너를 한눈에 내려다볼 수 있었어요. 손님들로 완전히 꽉 차 있었지요. 그러고는 눈을 돌려 창고코너를 돌아보았는데 네댓 명의 직원만 돌아다니며 고객이 주문한 제품을 찾고 있었지요. 그래서 생각한 것입니다. 이 벽을 허물고 고객들이 창고로 들어오게 하면 어떨까?” 그것이 바로 우리가 아는 한 세계 최초의 창고형 소매매장(warehouse style retail outlet)의 기원이다. _140쪽

기능적 조직모델은 전략과 실행 사이의 간극 때문에 고군분투하는 기업이 왜 그렇게 많은지 설명해주는 중요한 배경 중 하나다. 기능부서 모델은 기업이 여러 일을 잘 처리할 수 있게 하지만 동시에 그 어떤 일에도 빼어날 수 없게 만든다. …… 역량 확장 작업의 상당 부분은 기능부서 사이의 한계를 초월하는 것에 달려 있다. 고유의 차별화된 역량은 본래 교차기능적이기 때문이다. _159쪽

역량 지향적인 예산수립과 분석(capabilities-oriented budget exercise)을 적절한 기술과 관심으로 수행한다면 부서의 일반관리비용을 20~40퍼센트가량 절감해 필요한 데 재배분할 수 있다. 프리토-레이가 역량체계에 자금을 지원하기 위해 삭감한 일반관리비가 바로 40퍼센트 수준이었다. _236쪽

전략과 실행 사이의 간극을 좁힌 회사들은 시장지위를 높이기 위해 주위의 산업구조를 바꾸며 자체 생태계의 중심기업이 될 수 있다. 산업구조를 바꾸는 단계에까지 이른 회사들을 우리는 수퍼경쟁자라고 부른다. …… 예를 들어 아마존은 출판산업을 재편했다. …… 아마존이 제시한 새로운 역량으로 출판산업에서는 기본적인 가치제안이 바뀌고 있다. _254쪽

우리의 경험에 따르면 위대한 전략과 실행은 분리될 수 없으며 서로 긴밀히 연결되어 있다. 위대한 실행은 전략문제에 대해 더 나은 고찰을 할 수 있게 한다. 실행을 잘하는 고위 임원들은 회사가 무엇을 잘하는지 어디에서 탁월함을 추구할 수 있는지 이해한다. 이와 비슷한 귀결로 위대한 전략은 실행을 개선한다. 왜냐하면 조직 안의 모두가 조직이 진행하는 방향을 이해하고 거기에 도달하는 데 요구되는 고도로 정교한 역량을 개발하는 데 필요한 집중지원과 협력지침을 제공하기 때문이다. _267쪽