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25가지 테마별 사례로 배우는
제대로 인정받는 팀장을 위한
현장형 역량 강화 솔루션

일은 잘하지만 리더의 자리가 버거운 팀장을 위한 실전형 문제해결을 다룹니다
“팀원들은 일일이 직접 챙겨야 하고, 터지는 사고는 전부 내 책임이며, 상사는 실적만 고집하고, 회의는 또 왜 그렇게 많은지, 정작 일할 수 있는 시간은 팀원들 퇴근하고 난 뒤에나 가능하다.”
지금 팀장의 위치에 있다면 누구나 공감할 것입니다. 할 일은 많고 모두 중요한 일들뿐인데, 처리할 시간은 없어도 너무 없는 게 이 시대를 살아가는 모든 조직 내 팀장들의 현주소입니다.
그런데 ‘팀장이 된다는 것’은 무엇일까요? 조직에서 자신의 성과와 공헌에 대한 인정과 보상이고, 더 많은 일들을 할 수 있는 기회가 주어진 것입니다. 능력이 뛰어나서 되었든, 공석으로 인해 어쩔 수 없이 팀장이 되었든, 어찌 됐든 팀장이 되었다면 기왕에 하는 것, 리더십 있는 인정받는 팀장이 되어야 하지 않을까요?
팀을 작은 회사로 보면, 사장과 같은 위치에서 미션, 비전, 사업 계획을 세우고 유관 조직과 협업하여 결국 팀원들과 함께 결과물을 만들어 가는 역할과 책임이 주어지는 것이지요. 팀장의 리더십은 결국 실행이 중요합니다. 어떤 좋은 리더십 이론과 해결 방안도 실행하지 않으면 결과로 나타날 수 없기 때문입니다.
이 책은 바로 능력 있고 인정 받는 팀장을 위해, ‘이런 상황에서 이렇게 말하고 생각하며 행동해 보라는 조언을 담은 실전 문제형 안내서입니다. 9명의 현직 리더들인 저자가 다양한 분야에서 축적된 경험을 기반으로 서로 대화하고 피드백하며 수용하는 과정을 거쳐서 탄생하였습니다. 9명이 오롯이 ‘이 시대 현업에서 동분서주하고 있는 팀장들을 위한 책’이라는 하나의 주제에 집중하여, 진정한 소통을 기반으로 팀장의 역량 강화를 위한 노하우를 모았습니다. 따라서 현실적인 팀장 리더십에 대한 고민거리를 해결하고, 상황을 점검하며 문제를 해결하는 데 매우 실질적인 솔루션을 제공합니다.

팀장으로서 테마별, 상황별로 어떻게 해야 하는지 해결책을 얻을 수 있습니다.
이 책에는 25가지 테마들 예를 들어 ‘인정받기, 피드백, 권한 위임, 팀워크 구축, 목표 설정 및 목표 관리’ 등으로 나뉘어 사례가 담겨 있습니다. 팀장의 위치에서 늘 고민해야 하는 성과관리나 목표수립의 문제들과 같은 일 중심의 테마는 물론이고 더 나은 성과를 위한 방법론적 주제인 프로세스 관리, 조직 설계 등의 이슈도 다룹니다. 요즘 화두가 되고 있는 워라밸의 진정한 실천이나, 직장 내 성 평등 문화 조성과 같은 주제에 대해 실질적인 대처법도 담겨 있습니다. 또한 진정한 리더가 되기 위한 자기성찰과 솔선수범에 대한 조언은 저자들의 경험의 깊이를 말해줍니다.
저자들이 팀장으로서 실제로 겪었던 고민과 문제들, 그러한 상황을 합리적이고 슬기롭게 해쳐 온 여러 팀장들의 노하우를 바탕으로 넣은 테마 별 사례들을 읽다 보면 저절로 공감이 될 것입니다.
때로는 문제의 원인을 밖에서 찾으려 하지 말고 팀장인 나를 돌아 보세요. 그러면 해결책도 쉽게 보입니다. 이러한 팀장들을 위해 사례 연구, 질문과 답변으로 늘 부딪히는 살아 있는 문제를 풀어낸 이 책은 리더십 전쟁터에서 살아남는 실전 무기가 되어 줄 것입니다.

성과를 내면서도 자신과 팀원의 성장도 도모하는 리더를 위한 실천서입니다
때로는 난감하고 외롭고 힘든 게 팀장 자리입니다. 그런데 한 가지 기억해야 할 것이 있습니다. 바로 ‘팀장이 된다는 것은 혼자 묵묵히 팀장의 길을 걷는 것이 아니라 함께하는 이들과 같이 걷는 것’입니다. 앞에서 이끌며 혹은 뒤에서 밀어주며 걸을 수도 있습니다. 걸어야 할 때도 있고 뛰어야 할 때도 있습니다.
팀장은 꿈을 지니고 있어야 합니다. ‘나는 어떤 팀장이 될 것인가?’ 하고 말입니다. 팀장의 꿈을 마음속에 소중히 지니고 있다면 팀장이라면 늘 하게 되는 리더십의 고민거리는 점차 하나씩 줄어들 것입니다. 팀장은 꿈을 이루기 위해 어떻게 하든 고민거리를 해결하려고 움직일 수밖에 없으니까요. ‘진정한 리더’가 되는 데에는 시간이 필요합니다. 특히, 멈춤의 시간이 필요합니다. 멈추어서 과거를 돌아보고 미래를 그려보면 나만의 길이 아닌 우리의 길을 함께 걸어가는 준비를 할 수 있습니다. 이 책은 성찰을 바탕으로 자신의 성장뿐만 아니라 팀원의 성장까지 지원하는 이 시대 진정한 리더들을 위한 응원서입니다.

프롤로그 9명의 현직 리더가 제시하는 팀장을 위한 상황별 문제 해결법… 004

chapter 1 상사와 팀원들에게 모두 인정받는 팀장이 되는 비결
인정받기… 019
Q 상사로부터 인정받고 팀원들의 지지와 신뢰를 잃지 않으려면 어떻게 해야 할까요?… 022
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 2 지시와 잔소리가 아니라 성과를 내는 피드백의 조건
피드백… 029
Q 일하는 방식이 마음에 들지 않는 팀원은 어떻게 피드백해야 하나요?… 035
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 제가 생각하는 것과 다른 방식으로 일하는 팀원에게 어떻게 피드백해야 하나요?… 038
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 3 업무의 생산성을 높이고 팀원을 성장하게 하는 힘
권한 위임… 045
Q 권한 위임 시 불안감이 생깁니다. 어떻게 해야 불안감을 줄일 수 있을까요?… 047
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 4 평범한 팀원들을 비범한 성과로 이끄는 팀장의 비결
팀워크 구축… 055
Q 자기주장만 하고 남을 배려하지 않는 팀원 때문에 팀워크에 문제가 생길 때는 어떻게 해야 하나요?… 057
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 바쁜 상황인데도 자기의 일이 아니라고 모른 척하는 팀원을 어떻게 관리해야 할까요?… 060
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 5 성과를 내기 위해 ‘무엇을, 왜 하는지’ 관리하는 도구
목표 설정 및 목표 관리… 065
Q 팀의 목표를 수립하는 데 고민하고 있습니다. 어떻게 하면 팀의 목표를 잘 세울 수 있을까
요?… 067
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 수동적인 팀원들에게 팀 목표를 어떻게 제시해야 할까요?… 070
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 6 성과를 최대화하기 위해 일을 효율성 있게 배분하는 법
업무 배분… 077
Q 쉬운 업무만 선호하는 팀원들에게 어떻게 업무를 배분해야 하나요?… 081
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 갓 입사한 팀원이 담당 업무를 바꾸어 달라고 하면 어떻게 해야 하나요?… 084
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 7 업무의 효율을 높이기 위한 솔루션, 프로세스 점검 방법
프로세스 관리… 089
Q 새로 부임한 상사와 프로세스 관리 방법이 다르면 어떻게 조율해야 하나요?… 092
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 8 공정한 인사를 위한 선행과제, 성과 평가 잘하는 법
성과 평가… 099
Q 제가 판단하기에는 정말 괜찮은 팀원인데 오해로 인해 저의 상사가 그 팀원을 부정적으로 평가하고 있습니다. 이럴 때 어떻게 해야 하나요?… 101
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 성과는 좋은데 태도가 나쁜 팀원은 어떻게 리드해야 하나요?… 104
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 팀장이 보기에 성과가 좋지 않은데, 스스로 그렇게 생각하지 않는 팀원과의 평가 면담은 어떻게 하나요?… 109
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 9 위대한 리더와 평범한 리더를 구분 짓는 핵심 역량
의사결정… 113
Q 의사결정은 언제 하는 게 효과적일까요?… 117
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 의사결정에서 발생하는 갈등은 어떻게 해결해야 하나요?… 120
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 10 스스로 움직이는 팀원이 많은 최고의 조직을 만드는 법
업무 동기유발… 125
Q 수동적으로 일하는 팀원은 어떻게 해야 스스로 움직이게 할 수 있을까요?… 128
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 동기유발을 위해 업무를 통한 개인의 성장을 어떻게 설득력 있게 제시할 수 있을까요?… 132
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 11 팀원들의 역량을 최대치로 끌어내는 서번트 리더십의 핵심
성장 지원… 139
Q 팀원이 바라는 목표와 조직이 원하는 목표가 다른 상황이라면 어떻게 대응해야 할까요?… 142
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 의욕은 높지만 능력이 조금 부족한 팀원은 어떻게 지원하나요?… 146
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 12 팀원들에게 여유와 행복감을 주는 팀장이 되는 비결
정서 관리… 151
Q 프로젝트 진행 시 팀원들에게 화를 내지 않았다면 더 좋은 결과로 이어졌을까요? … 155
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 13 팀이라는 배를 이끌어 가기 위해 팀장이라는 선장이 가야 할 방향
방향 설정… 159
Q 어떻게 하면 외부 환경에 잘 흔들리지 않는 미래 비전을 수립할 수 있을까요?…162
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 14 조직의 미래를 위해 과거의 성공에 머무르지 않는 법
변화 관리… 169
Q 변화를 이끌어가려고 하는데 다양한 방식으로 팀원들이 저항합니다. 어떻게 대처하면 좋을까요?… 171
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 15 유기체인 조직의 업무 효율을 최대치로 끌어올리는 조직 만들기
조직 설계… 177
Q 인력 효율화 방안으로 팀 내 조직을 재설계해야 합니다. 어떻게 해야 할까요?… 179
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 팀 내 참 다른 스타일의 파트(워킹그룹), 팀원 재배치로 하나의 스타일을 만들 수 있을까요?…183
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 16 필요한 인재를 적절하게 배치하고 효과적으로 퇴직을 지원하는 기술
인력 확보 및 퇴직 관리… 189
Q 다른 부서 팀원을 우리 팀으로 영입하고 싶다면 어떻게 하면 되나요?… 192
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 정말 팀에서 중요한 역할을 하고 있는 팀원이 오늘 퇴직하겠다고 면담을 요청했습니다. 어떻게 설득해야 할까요?… 194
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 17 허울 좋은 형식에서 벗어난 진정한 수평적 조직 구축법
수평적 조직문화… 201
Q 수평적 조직문화를 강조하다 보니 일이 제대로 진척되지 않고, 서로 책임을 미루는 현상이 일어납니다. 어떻게 해야 할까요?… 206
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 똑같은 팀원이라는 생각으로 선후배 관계도 없어 때로는 팀원들이 더 불편해하고 서로 관계
도 어색합니다. 어떻게 하는 게 좋을까요?… 208
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 18 팀장이라면 알아야할 올바른 성 평등을 위한 예방 및 대처법
직장 내 성 평등 문화 조성… 213
Q 성희롱을 경험한 팀원으로부터 도움을 요청받았습니다. 팀장으로서 어떻게 대처해야 하
나요?… 215
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 19 일과 삶의 균형, 워라밸을 제대로 실행하는 리더십의 기본
워라밸… 221
Q 워라밸을 강조하다 보니 서로 비협력적이 된 조직의 단합을 위해 어떻게 하면 좋을까요?… 223
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 20 진정한 리더라면 팀을 살펴보기 전 자기 자신부터 돌아볼 것
자기 성찰… 231
Q 저는 어떤 팀장이 되고 싶은 것이고, 현재는 어떤 팀장인지 점검할 수 있을까요?… 234
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 21 위대한 리더가 발휘할 수 있는 최고의 리더십
솔선수범… 241
Q 팀장의 솔선수범은 팀원의 솔선수범과 어떻게 달라야 할까요?… 243
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 22 악성 루머와 가십에 대처하는 바람직한 방법
루머와 가십 대처법… 251
Q 저에 대한 뜬소문이 돌고 있습니다. 어떻게 대처해야 할까요?… 254
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 23 스마트한 팀장이 사내 정치에 대처하는 기술
사내 정치… 257
Q 사내 정치나 일명 줄서기 같은 건 꼭 해야 하는 건가요?… 261
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 24 팀장이 크고 작은 문제 발생 시 최선의 중재를 하는 방법
갈등 관리 … 263
Q 저희 팀원과 다른 부서 팀장이 다툼을 벌이는 갈등 상황을 어떻게 해야 할까요?… 266
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?
Q 어떻게 해야 팀원의 사기 저하 없이 유관 부서와의 업무 조율을 잘할 수 있을까요? … 271
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

chapter 25 팀 내 유용한 자원 확보를 위해 팀장이 해야 할 일
자원 확보 … 277
Q 새로 부임한 상무님이 지시한 보고 일자가 2주 후로 다가왔는데 아직 방향도 못 잡고 있습니다. 무엇부터 시작해야 할까요?… 281
A 이렇게 한번 해보면 어떨까요?

“내가 말을 안 하고 꾹 참았는데, 지난달에도 같은 실수를 했고, 3개월 전에도 틀렸었어요. 그동안 봐준 걸 고마워해야지요.” “내가 전에는 그렇게 이야기했는지 모르겠지만, 지금은 다 생각이 있어서 그러는거니까 제발 내 말대로 하세요.”
이러한 피드백은 팀원들의 동기를 저하시켜서 일의 몰입을 방해하는 결과를 발생시키므로 지양해야 합니다. 팀장의 입장에서 팀원들이 잘못하거나 실수한 행동에 대해 피드백할 때, 사실을 언급은 할 수 있지만 이것을 전달하는 과정이나 방법에 있어 부정적인 피드백 방법은 피합니다. 잘못된 부분에 대한 시정을 요구하는 피드백이라 하더라도 최소한 상대방의 자존감을 지켜 주며 진행해야 합니다. P.34

Q 권한 위임 시 불안감이 생깁니다. 어떻게 해야 불안감을 줄일 수 있을까요?
“프로젝트가 잘 진행되고 있는 듯합니다. 요즘 기분은 어때요?”
“프로젝트가 일정대로 잘 진행되고 있나요? 건강은 챙기면서 합시다.”
이러한 과정을 통해 불안감이 있던 팀원들은 업무에 대한 자신감을 스스로 얻게 되고 성과에 대한 책임감도 높아지면서 결과의 만족감까지도 높아질 수 있게 됩니다. 권한을 위임하는 데 있어서 발생하는 불안감이 어디서부터 파생된 것인지 생각해 보아야 합니다.
권한 위임은 권한을 분배하는 것이 아니라 권한을 확장하는 것임을 명심하세요. 권한을 위임하는 것은 권한이 줄게 하는 것이 아니라, 팀의 권한이 확대되면서 결국 팀장의 권한을 더욱 크고 강하게 만드는 길이 됩니다. p.53

특히 업무 배분은 팀장과 팀원들 사이에서 매우 중요하고도 예민한 사항입니다. 팀원들은 자신이 어떤 일을 맡는가에 따라 일을 대하는 태도와 관점이 달라지고 역량의 발휘도 달라집니다. 팀장이 팀 내 성과를 내려면 팀원들의 역량이 반드시 뒷받침되어야 합니다. 당연히 팀원들 각자가 자신에게 부여된 업무를 충실히 수행했을 때만이 조직과 팀장의 성과는 최대의 결과로 이어집니다. 따라서 실행력을 높일 수 있는 업무 배분이야말로 팀장이 신중하고 역량을 발휘하여 진행해야 할 책무입니다. 팀장 자신의 성공을 위해서도 중요한 것은 말할 것도 없습니다.
상사가 될수록 본인이 할 일과 팀원들이 해야 할 일을 확실하게 구분해야 합니다. 그런데 팀원들의 업무 수행 능력과 태도에는 개인 차이가 있습니다. 그리고 수행해야 할 업무의 성격과 난이도가 각각 다르므로 업무 배분에는 나름의 원칙이 필요합니다. 다음의 ‘효율적 업무 배분을 위한 원칙’을 바탕으로 자신은 과연 제대로 이 중요한 일을 수행하고 있는지 점검해 보시기 바랍니다. p.78

조직 내에서 개인으로서의 성장에는 한계가 있습니다. 개인별로 성과를 측정하기는 하지만 궁극적으로 조직의 목표와 방향이 일치해야 합니다. 조직의 목표는 개인의 성과가 모여야 달성 가능합니다. 나 홀로 이루어낸 성과는 조직이 달성해야 할 목표의 일부에 불과합니다. 대부분 조직 내에서 개인의 성장 로드맵은 팀장이 되기 위한 덕목을 포함하고 있습니다. 조직 전체의 성과를 높이기 위해 필요한 일들이 무엇인지 미리 정의해 둔 것입니다. 이를 팀원들과 공유해도 좋습니다. p.105

팀장 한 명의 생각이 아니라 여러 팀원의 생각을 모아 방향을 설정하기는 쉽지 않은 일입니다. 하지만 방향을 설정하기까지의 과정에 정성을 들이면 들일수록 방향 설정 이후의 운영에 크게 도움이 됩니다. 뿐만 아니라, 팀원들과 상위 리더들의 큰 방향을 공유하고 함께 고민할수록 팀장에 대한 믿음과 동료의식도 늘어납니다. 방향 설정에 대한 책임과 의무를 홀로 맡으려 하지 말고 가능한 팀의 방향 설정에 팀원들이 많이 참여할 수 있도록 리더의 배려와 관심을 보여주세요. 다음 방향을 설정할 때에는 팀원들의 생각도 한층 더 성장해 있을 것입니다. P.167

워라밸이라는 단어가 뜻하는 것처럼 워크Work와 라이프Life가 균형을 이루어서 서로에게 긍정적인 영향을 줄 수 있어야 합니다. 이를 통해 개인 스스로도 성장할 수 있고, 조직에도 이익을 줄 수 있습니다. 이제 워라밸을 신세대의 철없는 주장이라 생각하지 말고, 팀장과 팀원들이 워라밸을 달성하기 위한 구체적인 목표와 방안이 무엇일까 함께 고민해 보아야 합니다. p.228

스콧 스눅 교수는 “팀장이 자신의 실수나 한계를 공개할 때 팀원들과 투명하고 인간적 관계를 유지할 수 있고 장기적으로 조직 역량이 강해진다.”고 말합니다. 이제 팀장인 내가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것, 팀원들이 담당해야 하는 것들에 대한 구분을 명확하게 해야 합니다. 자신의 실수와 약점, 나약함을 솔직하게 인정할 때, 리더와 팔로워 간에 훨씬 밀접한 관계가 형성됩니다. 이제는 ‘팀장이 항상 모든 문제에 답을 갖고 있어야 하며 어떤 위험이 닥쳐도 절대 두려워하지 않아야 한다’는 생각은 놓아 버리세요. p.249