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기업을 살릴 최상의 지렛대는 사업 모델의 가장자리(edge)에 있다!

전략 수립의 베테랑으로, 특히 에지 전략에 관한 한 최고의 전문가인 앨런 루이스와 댄 매콘이 오랜 기간에 걸친 치밀한 연구와 자료 조사, 논리적 분석을 통해 전 세계에서 가장 유명한 기업들의 면모를 파헤치며 핵심 상품 또는 주력 사업의 중심이 아닌 가장자리에야말로 기업 성장 그리고 수익 증대의 결정적 원천이 숨어 있음을 보여주는 『에지전략』.

앱스토어를 이용한 앱 구매나 각종 부가 상품 및 액세서리 판매로 자사의 주력 상품을 놀랍도록 세련되게 보완하는 애플의 이야기나, 좁고 불편하기만 한 비행기 좌석을 단지 조금 넓히는 옵션을 도입함으로써 고객의 안락함과 편의를 도모하고 엄청난 수익 창출을 거둔 제트블루 항공사 등 에지 사고방식을 갖춘 기업들의 이야기를 살펴보고 에지 전략를 어떻게 실행할 것인지 함께 만나본다. 이를 통해 많은 기업들이 에지 전략에 관심을 기울이고 기회를 포착할 기회를 전해준다.

불황과 변동성의 시기-
기업 성장의 해법은 ‘가장자리(edge)’에 있다

대부분의 기업들은 가장 잘하는 일을 ‘더 많이’ 하도록 설계되어 있다. 더 많은 지역으로 영업 영역을 넓히거나, 더 다양한 제품을 내놓는다든가, 더 많은 제품을 판매하는 일에만 주력하는 식이다. 그러나 불황이 반복되고 변동성마저 심한 시기에는 잘하는 것에만 집중하는 전략이 오히려 리스크를 키울 수 있다고 『에지전략』은 강조한다.

핵심 상품 또는 주력 사업의 중심이 아닌 ‘가장자리(에지, edge)’에야말로 기업 성장 그리고 수익 증대의 결정적 원천이 숨어 있다. 사업전략 분야의 세계적인 컨설팅 사 L.E.K.의 앨런 루이스와 댄 매콘은 기존 사업 모델에서 보완해야 할 점은 무엇인지, 주력 상품과 연결해 개발할 수 있는 상품에는 어떤 것이 있는지, 기존 상품에서 고객들이 불만족한 부분은 무엇인지 평가하고 전략을 수립할 방법을 구체적으로 제시한다.

기업을 살릴 최상의 지렛대는
사업 모델의 ‘가장자리(에지)’에 있다

『에지전략』은 기업의 수익 창출 패턴을 기존의 전형적인 판로가 아닌, 기업이 그간 자각하지 못한 곳에서 발견하라 주장한다. 기존의 전형적 판로란, 흔히 자사의 주력 상품, 핵심 사업에만 몰두함으로써 수익을 발생시키는 평범한 기업 경영 방식을 가리킨다. 그렇다면 기업들은 거대한 자본과 시간을 투입해 새로운 영역과 모험에 도전해야만 하는가? 이 책은 명쾌히 아니라고 답한다. 이 책이 강조하는 것은 ‘에지edge’다. 이는, 핵심 상품 또는 주력 사업의 중심이 아닌 ‘가장자리’에야말로 기업 성장 그리고 수익 증대의 결정적 원천이 숨어 있다는 논리다.

이 책의 공저자인 앨런 루이스와 댄 매콘은 전략 수립의 베테랑으로, 특히 ‘에지 전략’에 관한 한 최고의 전문가다. 이들은 오랜 기간에 걸쳐 크고 작은 수백 개 기업을 분석하고 많은 이들에게 자문을 제공해왔는데, 이를 통해 가장 단순하지만 명확한 수익 창출 패턴이 기업이 가진 자원이나 역량 안에 이미 존재하고 있다는 사실을 파악했다. 즉 기업을 살릴 최상의 지렛대는 사업 모델의 ‘에지’에 있다는 것이다.

성공한 기업은 무엇이 다른가
이 책은 오랜 기간에 걸친 두 저자의 치밀한 연구와 자료 조사, 논리적 분석을 통해 전 세계에서 가장 유명한 기업들의 면모를 파헤친다. 앱스토어를 이용한 앱 구매나 각종 부가 상품 및 액세서리 판매로 자사의 주력 상품을 놀랍도록 세련되게 보완하는 애플의 이야기나, 오늘날엔 매우 익숙하고도 평범한 서비스지만 당시엔 획기적이었던 발신자 번호 표시 기술을 개발한 뉴저지벨의 이야기, 좁고 불편하기만 한 비행기 좌석을 단지 조금 넓히는 옵션을 도입함으로써 고객의 안락함과 편의를 도모하고 엄청난 수익 창출을 거둔 제트블루 항공사 등이다.

또한 주력 사업에 실패한 기업들이 에지 전략을 활용하여 어떻게 다시 성공가도를 달리게 되었는지 그 뒷이야기도 흥미롭다. 특히 2001년에서 2008년 사이에 최소한 열다섯 개 기업이 파산을 신청할 정도로 최악의 상황을 맞았던 미국 항공사들이, 2008년 이후로 어떻게 회생할 수 있었는지, 유나이티드 항공사의 혁신적 사례인 ‘위탁 수하물 수수료’ 정책에 관해 구체적으로 살펴본다.

이전에는 모든 승객의 항공권 이용료에 여행 가방을 두 개까지 실을 수 있는 요금이 무조건적으로 포함되어 있었다. 그러나 이 항공사의 가장 충성 고객층이던 출장 여행객은 아예 가방을 맡기지 않는 일이 빈번했다. 이에 유나이티드 항공사는 과감한 결정을 내리기에 이른다. 기본 이용료에 여행 가방을 1개까지만 실을 수 있도록 하고 나머지 발생하는 짐에 대해서는 수수료를 받는 정책을 취한 것. 이는 위탁 수하물을 처리하기 위한 많은 과정, 그 과정에서 발생하는 인건비 및 서비스 비용 등을 획기적으로 절감시킨 탁월한 내부 에지 전략이었다. 기본적으로 이 항공사에 많은 수익을 창출해주던 VIP 고객의 입장에서는 크게 달라질 것 없는 영리한 전략이었다. 유나이티드 항공사는 이 전략을 계기로 위기에서 벗어나 큰 이익을 거두었고 이후 대부분의 항공사들이 같은 전략을 채택하기에 이른다. 이는 한마디로 “핵심 사업이 창출하는 것보다 더 큰 이윤폭을 창출할 때가 많다”는 에지 전략의 특성을 가장 잘 보여주는 사례라고 할 수 있다.

에지 전략, 어떻게 실행할 것인가
에지 사고방식에서 강조하는 첫 번째는, 에지 기회는 멀리 있는 것이 아닌, ‘주력 사업과 그 너머 시장의 경계’에 있다는 사실을 인지하는 것이다. 에지는 모든 산업에 존재하며 기업의 규모나 사업의 종류와는 관계가 없다. 그러나 저자들의 연구에 따르면, 체계적인 활동을 통해 에지 유형의 기회를 실현하는 기업은 10%에도 못 미친다. 안타깝게도 에지 기회를 놓치고 있다는 사실을 의식하는 기업은 그보다도 훨씬 적다. 에지 전략은 주력 사업에 비해 위험 수준이 덜하고, 수익률이 한층 더 높은 수익 성장원에 좀 더 가까이 다가서게 한다. 또한 에지 전략을 활용하면 고객 요구를 보다 다양하게 충족함으로써 제품의 품질을 향상하는 동시에 고객 만족도를 높일 수 있다.

에지 사고방식을 갖춘 기업은 고객과 기업의 관계에 대해 다각도로 접근이 가능하고 성장 기회를 찾는 일이 전보다 수월해진다. 이에 이 책은 많은 기업들이 에지 전략에 관심을 기울이고 기회를 포착할 것을 강조한다. 에지 기회를 찾는 일은 간단하다. 그것은 먼저 고객을 이해하는 것이다. 이후 제품과 서비스를 분할해 생각하고, 고객의 구매 여정에 동참할 것을 권유한다. 또한 자신의 사업체나 기업의 기초자산을 철저히 분석하고, 에지 기회의 우선순위를 정한 후 구체적인 에지 전략을 실행해야 한다.

서문: 성장으로 가는 대안의 길

PART ONE 에지 전략의 틀과 사고방식
chapter 1 에지 효과: 에지가 효과적인 이유
chapter 2 제품 에지: 제품의 경계를 다시 설정하라
chapter 3 여정 에지: 고객 사명의 완성
chapter 4 사업 에지: 외부 관점으로 자산을 평가하라

PART TWO 어디에서 가치를 끄집어낼 것인가
chapter 1 효율적인 업셀링: ‘훨씬 더 나은’ 해법을 재정립하라
chapter 2 수익률 압박의 해결: 역풍이 불어도 수익성을 유지하는 법
chapter 3 범용화 주기를 파괴하라: 명확한 차별화를 통해 위험을 줄이라
chapter 4 빅데이터의 에지: 새로운 가치 창출 방식의 실행
chapter 5 신개념 인수합병: 동반 상승으로 진짜 가치를 얻는 법
chapter 6 기업의 에지 찾기: 10단계 지침

감사의 말
주

앨런 루이스와 댄 매콘은 성장 경로의 대안을 제시하며 ‘에지 전략’을 실행하면 지속 가능한 방법으로 가치를 창출할 수 있다는 것을 입증한다. 당신의 업종이나 상황에 적용되지 않는다고 속단한다면 크나큰 기회를 놓치게 될 것이다.
-존 태그, 허츠Hertz 사장 겸 최고경영자

우리 모두에게는 주변 시야가 필요하다. 『에지 전략』은 주력 사업의 가장자리에 있어서 눈에 잘 띄지 않는 성장 기회를 찾아내고 활용하는 데 분명하고 강력한 체계가 된다. 필독서다.
-케빈 메이어, 월트디즈니Walt Disney 부사장 겸 최고전략책임자

성장은 물론 높은 투자 수익률을 달성하는 법에 관한 참신하고 실용적인 조언으로 어느 기업에나 적용할 수 있다.
-대럴 웹, 기타센터Guitar Center 사장 겸 최고경영자

『에지 전략』은 전통적인 투자 개념을 완전히 뒤집고 최고 가치를 창출하는 혁신이 이루어지는 장소에 관해 통찰력 넘치는 관점을 제공한다.
-존 레이니, 페이팔PayPal 최고재무책임자

『에지 전략』은 당신과 당신의 기업이 가장 강력한 지렛대를 자유자재로 이용할 수 있도록 돕는다. 루이스와 매콘은 이미 관리하고 있는 자산에서 새롭고도 더 큰 수익을 이끌어내고 그 과정에서 고객을 만족시키는 명확하고 영리한 접근법을 소개한다.
-로빈 헤이스, 제트블루Jetblue 사장 겸 최고경영자

성장률과 고객 충성도를 끌어올리는 데 참고할 만한 전략서를 찾고 있는 사람에게 『에지 전략』은 꼭 맞는 책이다. 나는 모든 독자가 이 책에서 새로운 아이디어를 얻어 실행에 옮기고 자기 기업의 성과를 개선하기를 기대한다.
-톰 폴른, 벡턴디킨슨앤드컴퍼니Becton, Dickson, and Company 부사장 겸 의료 부문 대표

[본문 발췌]
우리는 여러 해 동안 수백 개 회사를 분석하고 자문을 제공하면서 기업 전략의 구조에서 단순하지만 명확한 패턴을 관찰했다. 그리고 연구를 통해 이처럼 되풀이되는 주제가 스탠더드앤드푸어Standard & Poor’(이하 S&P) 지수의 62개 산업 모두에 존재한다는 것을 입증했다. 우리는 시대를 막론하고 전 세계 크고 작은 기업에서 이 현상을 관찰할 수 있었다. 이 패턴의 가장 일반적인 특성은 당신의 조직이 파악해둔 자원과 역량을 활용할 때 이익 창출의 가능성이 가장 커지는 경향이 있다는 점이다. 좀 더 생소한 특성은 최상의 지렛대가 대개 사업 모델의 ‘에지edge’, 즉 가장자리에 존재한다는 것이다.
-‘서문’ 중에서

핵심 사업 완벽주의가 낳은 근시안 때문에 기업이 이미 지니고 있는 가치를 몰라보는 경우가 많다. 그뿐만 아니라 기업은 새로운 사업 분야를 찾느라, 인접한 곳, 즉 핵심 사업의 주변부에 중요하며 아무도 손대지 않은 이익의 원천이 있다는 사실을 간과하는 경향이 있다. 부가적인 제품과 서비스를 판매함으로써 기존 고객과 기업의 상호작용을 한층 더 공고히 하는 것 말이다.
우리는 이를 ‘에지 전략’이라고 부른다.
-‘서문’ 중에서

전통적인 방식으로 신규 고객층을 공략하거나 신제품 시장에 진출할 때와는 달리 사업 에지 기회를 활용할 때는 큰 위험 부담이나 거액의 투자가 필요하지 않다. 그 대신 당신의 자산을 다른 조직이 이용할 수 있도록 하려면 자산의 잠재 가치를 파악해야 한다. 이와 같이 사업 에지 기회를 실현하려면 제3자와 당신의 기존 자산을 연결하거나 제3자에게 자산에 대한 접근 권한을 부여하는 일이 필요하다.
이러한 일은 대개 과거에 내 사업과 전혀 연관이 없던 제3자에게 기초자산의 일부에 대한 제한적인 사용권을 판매하는 데서 비롯된다. 이렇게 하면 주력 사업을 중단시키거나 지나치게 복잡하게 만드는 일 없이 기회에서 수익을 창출할 수 있다. 당신이 이미 주력 사업을 뒷받침할 기초자산을 축적했다면 기업의 사업성을 위협하지 않는 방식으로 (다른 기업에) 기초자산을 빌려주고 수익을 얻을 수 있다. 이러한 자산은 공장이나 기계 등의 유형 자산일 수도, 역량이나 관계 등의 무형 자산일 수도 있다.
-1부 4장 ‘사업 에지’ 중에서

사업 셈법은 “요금을 매길 만한 것으로 달리 무엇이 있을까?”보다는 “승객 중 일부가 다른 차원의 서비스를 선택할 만한 분야는 어디일까?”에서 출발해야 한다. 핵심 체험을 완성하는 데 필요한 서비스에 요금을 부과하는 행위는 어설픈 업셀링에 불과하다. 반면에 특징적이며 때로 호화롭고 고급스러운 선택 사항을 고안해내려면 승객의 미묘한 심리를 이용할 필요가 있다. 유람선 산업은 그 일에 성공을 거두어왔다. 어느 기업이나 각자의 사업 상황에서 어떻게 하면 그처럼 자연스럽고 인간적인 욕구를 이용할 수 있을지 질문을 던져봐야 한다.
-2부 1장 ‘효율적인 업셀링’ 중에서

수익률 압박의 근본적인 원인은 무엇일까? 대개는 두 가지 요인 중에서 한 가지 혹은 두 가지 모두가 조직에 불리하게 작용하기 때문이다. 첫 번째는 비용 상승 자체가 기업 구조에 부담을 끼치는 상황이다. 성장의 결과로 주력 상품 제공의 복잡성이 가중되면 더 이상 최초의 사업 모델을 고수할 수 없게 된다. 두 번째 요인은 경쟁력을 갖춘 동종 기업이 늘어나는 것이다. 다른 기업이 내 주력 상품을 그럴싸하게 모방하여 가격 결정 능력의 균형추가 내 기업으로부터 멀어져 다시 고객 쪽으로 기울어지는 상황이다.
어떤 경우든 기존 경로를 고집해서는 사업을 지탱할 수 없다. 앞서 강조했듯이 이런 문제에 대해 에지 기반의 해법을 개발하려면 고객의 눈으로 상품을 분석하는 데서 출발해야 한다. 의료기기 업계에는 이런 식으로 묘책을 찾아내는 기업들이 많다. 몇몇 기업은 수익성을 잠식할 위험이 있는 요인을 방지하기 위해 고객 관점에서 상품의 구성 요소를 심도 있게 조사하고 제품 에지와 여정 에지에 자극을 가하고 있다.
-2부 2장 ‘수익률 압박의 해결’ 중에서

기업의 흥망은 패턴처럼 되풀이된다. 경쟁 우위의 덧없는 속성은 모든 제품이 장기간에 걸쳐 범용화하는 경향에서 비롯된다. 경쟁사들은 끊임없이 잠식해 들어오고 신기술을 모방하며 차별화 효과를 없앤다.
고객은 쓸 만한 대안을 접하는 순간 가격에만 치중하고 수익성에 도전을 제기하는 경향이 있다. 이러한 문제는 기술 덕분에 제품 기능을 더 손쉽고 신속하며 적은 비용으로 모방할 수 있게 됨에 따라 가중된다. 경쟁 우위를 회복하는 방법은 혁신뿐이다. 그러나 혁신 역시 경쟁사에 연구·개발 비용을 보태주는 격이 되면 효력을 상실할 가능성이 크다. 이러한 범용화 주기를 영구적으로 피할 수 있는 방법은 없지만 에지 전략은 대체로 그 영향을 방지하기에 최적의 무기다.
-2부 3장 ‘범용화 주기를 파괴하라’ 중에서

빅데이터와 접근 가능한 디지털 정보의 부상으로 사실상 모든 기업에 어마어마한 기회가 열렸다. 특정 산업과 시장의 성과를 한층 더 정확하게 파악할 수 있게 되면 기업은 자사의 주력 상품을 한층 더 효율적으로 제공할 수 있다. 공장의 경우 자동화와 시장과의 통합이 한층 더 가속화된다. 공급망은 실시간으로 수요를 충족하고 결과적으로 자율 운영을 달성할 수 있게 된다. (…) 당신의 기업은 5년 동안 어떤 방식으로 데이터를 창출할 것인가? 이를 통해 당신의 기업이 얻을 수 있는 사업 에지 전략의 활용 기회로는 무엇이 있을까? 현재 어디에서 데이터를 얻고 있는지, 그러한 데이터 출처를 장기간에 걸쳐 늘려나갈 수 있는지 검토하라. 또한 정보를 추가하고 이를 인터넷에 연결함으로써 데이터의 유용성을 강화하려면 어떠한 투자가 필요한지 생각해보라.
-2부 4장 ‘빅데이터의 에지’ 중에서

성장 전략에는 묘책이 없다. 공짜는 없으며 어느 기업에나 손대지 않은 상태로 남아 있는 기회는 드물다. 당신의 주력 사업을 위협하는 신규 경쟁사가 날마다 출현하여 끊임없이 염탐하고 차별점을 없애기 위해 고심한다. 고객은 정보와 기술에 힘입어 제품이나 서비스의 모든 측면을 평가할 뿐 아니라 기업에 성능과 가격에 대한 해명을 지속적으로 요구한다. 오늘날 경쟁 속도는 유례가 없을 정도로 빠르며 시장이 느림보 기업을 이토록 가차 없이 폭로한 적도 과거에는 없었다.
그럼에도 당신이 시선을 둘 장소와 기업의 점증적인 수익원을 끄집어내는 데 적용할 수 있는 규칙은 여전히 존재한다. 그러한 규칙은 승자만 시장점유율을 독식하는 경쟁을 탈피하도록 할 뿐 아니라 덜 위험하며 실행이 한층 용이한 성장 추구 전략이다.
-2부 6장 ‘기업의 에지 찾기’ 중에서