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임원 코칭의 블랙박스

원제 : Tricky Coaching

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책소개

임원코칭의 속내를 전문가의 시각으로 들여다보는 재미와 유익······

최고의 코치라고 자부하는 사람들도 자칫 속기 쉬운 코칭 상황이 있다. 아니 그것은 상황의 문제가 아니라 코치와 고객 사이의 코칭 관계에서 비롯되는 문제들이다. 이러한 코칭 관계는 코치 자신의 성찰 없이는 풀어나가기 어려운 게 사실이다.
이 책은 코칭이 행해지는 굳게 닫힌 임원 방문을 열어젖히고 그 안에서 일어나는 세밀한 일을 전문가의 렌즈로 기술한 세계 최초의 임원코칭 보고서이자 학습서이다. 이 책에 기술된 코칭 사례는 이론서에 갇혀 있는 생명 없는 지식이 아니라, 생생히 살아 숨 쉬는 현장 스토리이다.

출판사 서평

유럽 최고의 비즈니스 스쿨 INSEAD와 맨프레드 F. R. 케츠 드 브리스 교수가 이끄는 세계 최정상의 임원코치 군단이 만들어낸 최초의 임원코칭 사례 전집

라이프 코칭이든 비즈니스 코칭이든 지금까지 공식적인 자리에서 발표되거나 비공식적으로 코치들 사이에서 이야기 되는 코칭 사례들은 주로 성공한 경우들만 이야기 된다. 그렇다면 모든 코칭은 다 성공적일까? 또 코치들, 특히 임원을 코칭하는 코치들은 그들이 브랜딩하고 마케팅하는 것만큼 충분한 역량을 갖추고 있는 것일까? 특히 이른바 ‘까다로운’(tricky) 고객이나 ‘까다로운’ 주제를 만났을 때 코치들은 그것을 어떻게 다루었을까? 그리고 그 결과는?

[임원코칭의 블랙박스]는 이런 물음에 대한 답을 찾고자 기획된 책이다. 말 그대로 임원코칭 세계의 속살을 낱낱이 드러내는 책이다. 이 책의 편집저자들은 위험을 감수하고 판도라의 상자를 여는 용기를 보여준다. 그래서 그들도 감히 이 책에 ‘세계 최초’라는 수식어를 붙인다.

임원코칭 고객 숫자 면에서 세계에서 가장 큰 코칭 조직인 INSEAD와 수많은 코칭을 통해 빠르게 성장하는 유럽 경영테크놀러지스쿨(ESMT)에 속한 교수진과 수퍼바이저들이 이 작업에 참여했다. 이 책을 편집한 저자들의 화려한 면면뿐만 아니라 콜로키엄에 사례를 제공하고 토론에 함께 참여한 코치들도 역량이나 경험 면에서 과연 최고 수준이라 할 만하다.

이 책은 크게 두 부분으로 나뉜다. 1부에서는 현대 코칭의 이슈를 다룬다. 임원코치란 누구이며, 무엇을 하는 사람들인가? 임원코치 ‘되기’란 무엇을 의미하며 어떻게 해야 하는가?

임원코칭이란 ‘코치가 개입함으로써 경영 간부들 스스로 목표를 명확하게 세우고, 장애물을 극복하며, 목표 달성을 위한 구체적인 방법을 찾도록 도와주는 전문적인 서비스’(60쪽)라고 정의된다. 그렇지만 이런 목표 지향적인 정의에 도달하기 위해서는 반드시 명심해야 할 것이 있다고 저자들은 강조한다. 바로 코치로서 자기 인식을 개발하는 데 소홀히 하고 저마다의 코칭 인터벤션에서 자기 자신을 점검하는 데 소홀히 한다면 코칭이 까다로운 난국에 빠질 수 있다는 점이다. 특히 장 하나를 할애하여 코칭 과정에서 ‘구조자 증후군’(rescuer syndrome)에 빠지지 않도록 유념할 것을 당부한다. 자칫 고객의 필요를 다루는 것이 아니라 코치 자신의 필요(욕구)를 다루게 되어 코칭 관계의 균형이 무너질 수 있다. 코치의 역할은 분명 조력자(helper)인데도, 돕겠다는 마음이 지나치면 구조자(rescuer)가 되기 쉽다는 것이다.

성공한 임원들에게 임원코치는 매력적인 커리어 옵션이지만 만만하게 볼 일이 아니다. 코치로서 자기 성찰과정과 코칭 역량 향상을 위한 노력이 없다면 결국 고객으로 하여금 ‘새 차 증후군’(new car syndrome)을 느끼게 하는 코칭이 되고 말 것이다.

2부에서는 실제 임원코칭 현장에서 ‘까다로웠던’ 코칭 사례를 다룬다. 2009년 12월 베를린에서 열린 제1회 ESMT 코칭 콜로키엄에서 발표된 내용 가운데 편집부가 20여 가지 사례를 선정했다. 콜로키엄에서 발표된 내용은 전 세계에서 활동 중인 최고 수준의 코치들이 직면했던 어려운 코칭 사례를 생생하게 보여준다.

코치와 코칭 대상자(개인 또는 그룹), 그리고 코칭을 의뢰한 조직 사 이의 관계를 관리하는 것은 매우 까다로운 일이다. 일부 코치에게는 고객과 합의 관계를 맺는 일이 도전이 되는 반면, 다른 코치에게는 언제까지 코칭을 지속해야 하는지 판단하는 일이 도전이 된다. 또 다른 코치는 초반에 선정했던 코칭 주제와 서비스 범위에 변화를 경험한다. 어떤 코치는 여러 고객과의 관계 속에서 갖게 되는 다양한 역할을 스스로 분리하는 데에 어려움을 느낀다. 또 일부 코치는 고객의 상황에 과도하게 몰입했다고 느끼며, 어떤 코치는 다양한 상황 속에서 자신이 수행해야 할 역할이 코치의 범위를 넘어서는 것인지 혼란스러웠다. 많은 이들이 코칭 결과에 혼란을 느꼈고, 그들은 까다로운 사례에 자주 등장하는 주제와 패턴을 분석하여 비슷한 상황을 경험하게 될 다른 코치에게 미리 알려주는 것이 가능할지 알고 싶었다.(123쪽)

각 사례들은 코칭이 이루어진 배경과 코치에게 도전이 되었던 이슈, 코치가 여기에 어떻게 대처했는지를 소개한다. 그리고 동료 코치들은 이 코칭 사례를 어떤 관점으로 바라보고 어떤 접근법이 있을 수 있는지를 탐색하며, 사례 제공자의 코칭 후기로 사례연구를 마무리한다. 여기에 나온 사례들이 모두 실패했다고 말하는 것은 아니다. 당연히 성공적이라고 평가할 수 있는 사례들도 많다. 사례 제공자들은 콜로키엄에서 동료 코치들의 조언을 경청하고 수퍼바이징을 통해 자신의 코칭 과정을 성찰하고 새로운 통찰을 얻는다.

우리는 이 책에서 임원코칭에서 ‘까다로운’ 코칭 이슈를 다루는 방법을 얻는 것만을 목적으로 하지 않는다. 저자들도 강조하듯 ‘책임 있는 코치가 되려면 용기와 겸손이 요구된다. 겸손함이란 우리의 사각지대를 발견하도록 이끌어주고 용기란 우리가 그 사각지대를 위해 뭔가 수행하도록 해준다’는 말의 의미가 더 깊이 다가온다는 점에서 이 책의 가치가 더욱 빛난다고 할 것이다.

더욱이 이 책은 언어학을 전공하고 MBA와 전문코치로서 비즈니스 분야에서 활발하게 코칭 활동을 하며 대학에서 코칭 후학을 양성하는 한숙기 대표가 번역했다. 그의 언어적 감수성과 전문 경험이 녹아 있어서 책을 읽는 데에 전혀 부담이 느껴지지 않는다는 점도 큰 장점의 하나이다.

목차

역자 서문
서문
감사의 말
편집자 소개
사례 기고자 소개
서론

제1부 현대의 코칭 이슈
1장 / 임원코치, 그들은 누구이고 왜 존재하는가?
임원코치로의 커리어 전환/커리어 전환하기: 최고의 시기와 최악의 시기/임원코칭: 매력적인 커리어 옵션/경계 태세를 취하라

2장 / 구조자 증후군
선행 이면의 복잡한 내막/균형이 기울어지다: 도움이 도를 지나칠 때/구조자 증후군/리더십 코칭에 존재하는 구조자 증후군/구조자의 탈진/어두침침한 거울로 비추다/역기능적 가정의 스토리/어린 시절부터 따라다니는 유령/구조자 증후군 관리하기/치유자여, 당신 자신을 먼저 치유하라/건설적인 구조자 되기/맺는 말

3장 / 코칭에서의 진단: 필수불가결한 조건
코칭 템플릿: 진단과 평가에 필요한 주제/더 깊이 들어가기/코치의 자기평가

제2부 까다로운 코칭의 사례와 해설
4장 / 까다로운 코칭의 주제
시스템적 접근/까다로운 코칭의 주제/사례를 읽을 때 주제를 되돌아보기

5장 / 코치는 영웅이 아니다
배경/코치로서 내 역할/도전/내 접근법/교착상태 끝내기/코치는 영웅이 아니다: 해설 1/코치는 영웅이 아니다: 해설 2/사례 후 노트

6장 / 컨설팅 고객이 코칭을 필요로 할 때
배경/도전/내 접근법과 결과/컨설팅 고객이 코칭을 필요로 할 때: 해설 1/컨설팅 고객이 코칭을 필요로 할 때: 해설 2/사례 후 노트

7장 / 그가 내 말을 듣는 것일까?
배경/코치로서 내 역할/도전/내 접근법/회의 루틴/긍정적인 면과 부정적인 면/그가 내 말을 듣는 것일까?: 해설/사례 후 노트

8장 / 고객의 불안감 찾아내기
배경/도전/도전에 대처하기/코치의 불안감 찾아내기: 해설/사례 후 노트

9장 / 고객 화나게 하기 상사 화나게 하기
배경/코치로서 내 역할/도전/내 접근법/도전에 대처하기/고객 화나게 하기 상사 화나게 하기: 해설/사례 후 노트

10장 / 군림하는 고객
배경/코치로서 내 역할/내 접근법/도전/도전에 대처하기/군림하는 고객: 해설 1/군림하는 고객: 해설 2/사례 후 노트

11장 / “자신을 한 번 보세요! 누가 당신에게 리드받고 싶겠습니까?”
배경/내 접근법/도전/“자신을 한 번 보세요! 누가 당신에게 리드받고 싶겠습니까?”: 해설/사례 후 노트

12장 / 도전은 어디에 있는가?
배경/코치로서 내 역할/도전/내 접근법/도전에 대처하기/도전은 어디에 있는가? : 해설/사례 후 노트

13장 / 가족의 난제를 만난 코칭
배경/고객/도전/도전에 대처하기/코칭 딜레마/가족의 난제를 만난 코칭: 해설 1/가족의 난제를 만난 코칭: 해설 2/사례 후 노트

14장 / 막다른 길에서도 코칭이 가능한가?
배경/내 접근법/도전/막다른 길에서도 코칭이 가능한가? : 해설/사례 후 노트

15장 / 그룹의 필요 vs. 개인의 필요
배경/도전/내 접근법/코칭 딜레마/도전에 대처하기/그리고 도전에 대처하는데 실패하다/그룹의 필요 vs. 개인의 필요: 해설/사례 후 노트

16장 / 4인조 코칭
배경/코치로서 내 역할/도전/코칭 딜레마/4인조 코칭: 해설/사례 후 노트

17장 / 코칭을 거부하는 고객
배경/코치로서 내 역할/도전/내 접근법/내 딜레마/코칭을 거부하는 고객: 해설 1/코칭을 거부하는 고객: 해설 2/사례 후 노트

18장 / 고객이 자신을 희생양으로 느낄 때
배경/코치로서 내 역할/도전/도전에 대처하기/고객이 자신을 희생양으로 느낄 때 : 해설/사례 후 노트/내가 해결하기 어렵다고 여겼던 것

19장 / 두려움과 취약성 극복하기
배경/코치로서 내 역할/도전/도전에 대처하기/내 접근법/두려움과 취약성 극복하기: 해설/사례 후 노트

20장 / 불가능한 커리어 전환인가?
배경/도전/불가능한 커리어 전환인가?: 해설/사례 후 노트

21장 / 저항하는 고객
배경/코치로서 내 역할/도전/내 접근법/내 딜레마/대처한 것과 대처하지 못한 것/저항하는 고객: 해설/사례 후 노트

22장 / 코치여, 당신 감정을 자제하라
배경/내 접근법/도전/도전에 대처하기/성찰 포인트

23장 / 가족기업에서 발생하는 세대 사이의 갈등
배경/도전/성찰 포인트

24장 / 괴짜 코치 또는 계약자의 후회
배경/코치 소개/도전/도전을 만나다/도전에 대처하기/그 다음 무슨 일이 일어났는가?/성찰 포인트

25장 / 수퍼비전 받는 코치: 피드백에 대응하기
배경/순응하지 않는 참가자/문제 알아내기/도전/도전에 대처하기/팔로우업 통화/얻은 교훈

결론 / 까다로움에 대한 예찬
말썽꾼 길들이기: 우리가 얻은 교훈/도구를 사용할 것인가 말 것인가?/고객을 알라, 고객 비즈니스를 알라, 그리고 당신 자신을 알라/금기사항/역할 경계선의 중요성/코치 고용하기: 까다로운 질문/커뮤니티 형성하기/성찰은 업무의 한 부분이지 휴가가 아니다/이 모든 옳은 이유로 인해서/실패는 상대적이다/까다로움을 환영하며

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본문중에서

우리는 코치들을 수퍼비전 해왔는데, 그들의 성공과 실패에는 코치 자신의 가치관, 신념, 과거 경험이 반영된다는 사실을 알았다.
(/ p.18)

임원코칭을 더 깊이 이해하려 할 때, 우리는 의학, 심리치료, 교육과 같은 다른 전문직업에서 배울 게 있다고 여긴다. 이런 직업에서의 책임 있는 수행에 필요한 핵심적인 내용은 자기 자신을 바로 도구로 사용한다는 점이다. 이것은 프랙티셔너 그 자신을, 그리고 그들의 일에 대한 열정을 이 직업의 중심에 놓는 것을 뜻한다.
(/ p.19)

코칭은 실천을 기반으로 하고 있기 때문에, 고객이 처한 상황을 현실적으로 이해하기 위해서 코치는 본인의 조직 생활 경험이 바탕이 되어야 하며, 좋은 관계를 위한 ‘정치적인political’ 조언 또한 해줄 수 있어야 한다. 이와 동시에, 코치는 예리한 자기 인식이 필요하며 개인과 그룹의 상호작용 방식을 이해하여야 한다. 또 개인의 특징과 성격이 어떻게 작용하는지 알고 있어야 한다.
(/ p.61)

틀에서 벗어난 직업을 선택하기 위해 개인이 스스로 던지는 세 가지 질문이 있는데 그것이 바로 ‘세 가지 앎’ 방식이다: ‘왜’에 대한 앎(Knowing-why: 내 선택 배경에 무엇이 나를 동기부여하였는지), ‘어떻게’에 대한 앎(Knowing-how: 어떤 종류의 기술과 능력이 필요한지), 그
리고 ‘누구’에 대한 앎(Knowing-whom: 새로운 기회를 위해 누구를 만나야하며, 누구와 어떤 관계를 맺어야 하는지)이다.
(/ p.63)

코치로서 효과적이기 위해서 코칭 세션은 구조적이고 실용적이며 목표 지향적이어야 한다. 그렇지만 동시에, 고객의 내면세계와 외부세계의 복잡성을 탐구하기 위해서는 직관과 경청 기술이 필요하다. 또 코치에게는 전체적인 맥락을 명확하게 이해하는 능력이 필요하다. 즉 고 객 조직에서 어떤 일이 벌어지고 있는지에 대해서도 꿰고 있어야 한다. 마찬가지로 중요한 것으로 코치에게는 코치-고객 관계에서 코치로서의 역할을 끊임없이 평가하고 재조정하는 기술이 요구된다. 마지막으로 코치는 매 코칭 인터벤션에 관련된 기록 노트를 체계적으로 작성할 필요가 있으며 특히 그 과제가 어려운 경우였다면 더욱 그러하다. 또 코치는 자기 강점과 약점을 평가하고 개발하기 위해서 정기적으로 수퍼바이저와 만나야 한다.
(/ p.105)


이 사례를 2009년 12월 ESMT 콜로키엄에서 발표할 당시 많은 사람들 이 고객에 대해 내가 객관성을 타협했다고 보았기 때문에 무척 흥미롭게 느껴졌다. 내가 코치 역할에서 객관성을 유지하기보다는 개인적인 십자가를 진 것 같다고 보는 시선은 나에게 큰 도움이 되었다.
(/ p.153)

내가 맡은 두 가지 역할, 즉 마틴 박사에게 코치 역할과 변화 경영에 필요한 컨설턴트 역할을 분리하는 것이 점점 어려워졌다. 나는 회사가 전략 전환을 시도하는 것과 관련된 내 경험과 지식을 사용할 것인가, 아니면 온전히 마틴 박사와 그의 팀에만 초점을 맞출 것인가를 고민했다. 그러므로 나는 코치와 컨설턴트의 의무 사이에서 계속 갈등한 것이다.
(/ p.181)

매니저와 임원을 코칭할 때 나는 고객이 하는 이야기가 ‘고객이 처해 있는 상황’인지, 아니면 ‘해결해야 할 문제’인지를 가려내기 위해 노력한다. 내가 ‘포스트모던 조직’ - 빠르게 움직이며, 흔히 불규칙하고 예측 불가능한 변화를 겪는 – 이라 부르는 조직의 사람들을 코칭한 내 경험을 되돌아보면 이슈 대부분은 ‘처해진 상황’이거나, 고객 입장에서 자기 영향력이나 통제권이 거의 없는 상황에 노출되어 있는 것이다. 이것은 ‘해결해야 할 문제’보다 훨씬 빈번히 일어난다.
(/ p.325)

다른 사람의 어떤 행동에 아주 강하게 부정적인 반응을 보일 때, 그것은 우리 자신에 대한 무엇인가를 말해주는 것이리라.
(/ p.389)

코치는 어떤 경우에라도 자기 자신을 고객과 고객의 목표 사이에 끼어들게 하면 안 된다. 코치와 고객, 양쪽 모두에게 코칭 과정이란 자기 역량을 인식하는 기회이자, 무엇이 적합하고 적합하지 않은 행동인지 인식하는 기회이다. 다른 사람에 대해서 제대로 알고 싶다면 먼저 당신 자신에 대해 알아야 한다.
(/ p.401)

그러나 자축하는 보고서들 가운데에는 까다로운 사례는 말할 것도 없고 그다지 성공적이지 않았던 사례는 별로 없다. 이렇듯 경고를 던지는 스토리의 부재는 진정한 배움을 방해할 뿐만 아니라 ‘다른’ 모든 코치들은 항상 성공적이라는 인상을 심어준다. 현실에서는 우리 모두가 같은 ‘말썽꾼’들을 만나게 되는데도 말이다.
(/ p.405)

당신이 이 책을 읽고 나서 코칭의 까다로움을 하나의 학습 기회로 활용하는 작은 실험을 하기로 결심했다면(코치, HR, 학습개발 전문가로서, 또는 코칭을 연구하거나 가르치는 사람으로서, 또는 코칭을 사용하는 임원이나 코칭이 조직에 어떤 도움이 되는지 궁금해 하는 임원으로서), 적어도 우리의 미션은 부분적으로 성취된 것이다.
(/ p.415)

저자소개

맨프레드 F. R. 케츠 드 브리스(Manfred F. R. Kets de Vries) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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리더십 개발 임상교수로서 인시아드 글로벌리더십센터INSEAD’s Global Leadership Center를 창립했다. 인시아드의 최고 경영프로그램인 ‘리더십 도전: 성찰적 리더 양성 및 변화를 위한 컨설팅과 코칭’ 프로그램 소장으로 있다. 인시아드에서 수여하는 탁월한 교수상INSEAD’s Distinguished teacher award을 5회 수상했다.

콘스탄틴 코로토브(Konstantin Korotov) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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유럽 경영테크놀로지스쿨(ESMT)에 속한 리더십개발센터 소장 겸 조직행동과 리더십 부문 부교수이다. 주요 연구 분야는 리더십 개발 접근법과 도구, 개인의 정체성 변화, 커리어 전환과 임원코칭이다.

엘리자벳 플로랑 트리시(Elizabeth Florent-Treacy) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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프랑스 퐁텐블로 인시아드 글로벌 리더십센터IGLC 연구소 부소장으로, 리더십개발 임원교육 프로그램에서 조직 리더십, 임원 그룹코칭, 경험적 학습에 관한 리더십 탐구, 정신역동적 접근법을 조사하는 연구팀을 이끌고 있다.

안드레아스 베른하르트(Andreas Bernhardt) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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ESMT 리더십개발 연구소 창립 멤버, ESMT 프로그램 소장으로 임원코칭 팀을 관리하고 있다. 현재 인시아드 글로벌리더십센터와 ESMT에서 리더십 코치로 활동 중이며 20년의 리더십 개발과 코칭 경험이 있다.

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한스코칭 대표.
경영자 및 조직 리더를 위한 리더십 개발 코칭 전문가로서 국내 그룹사와 세계적인 다국적 기업들과 함께 일해왔으며 글로벌 맥락에서 코칭 프로젝트를 다수 진행해왔다.
세계 최고 명성의 코칭 훈련 프로그램 ‘코액티브 코칭(미국 CTI사)’ 5단계를 진행하는 유일한 한국인 리더이다. 또 GROW 모델의 창시자 John Whitmore 경의 영국 PCI사 Asia-Pacific 대표 리더이다. 한국코치협회에서 수여하는 ‘올해의 코치상’ 2018년 수상자이다.
서울대학교와 동 대학원 언어학과, 한국외대 통역대학원 한불과, 핀란드 헬싱키경제대학(HSE) MBA를 졸업했으며, 현재 아주

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