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무언가를 결정해야 하는 모든 상황에 대응하는 말 기술!

투자한 자원 대비 최대의 가치를 얻어낸다는 목표를 위해 우리는 정보를 수집하고, 데이터를 분석하며, 회의실에 모여 논의하고 결정하지만 어느 시점이 되면 상식, 지혜, 경험 등을 내세우며 똑똑한 척하는 일부 결정권자의 근거도, 논리도 없는 말 한마디에 모두가 끌려가다가 결국 속수무책으로 당하고 만다. 지출 관리 전문가인 저자는 그런 말들을 시간, 돈, 노력 등의 비싼 대가를 치르게 하는 ‘비싼 문장(Expensive Sentences)’이라고 부른다.

비싼 문장은 정보를 제한하고, 대화를 궁지에 몰아넣으며, 늘 다급한 상황을 연출하고, 돌파구를 감춘다. 그래서 결국 다른 선택지를 지우고, 아무것도 결정할 수 없게 만들거나 잘못된 결정으로 이끈다. 저자는 직장을 비롯해 우리 삶의 모든 영역에서 자주 되풀이되는 비싼 문장이 어떤 표현으로 등장하는지, 우리를 잘못된 결정으로 이끄는 9가지 문장과 대응 기술을 소개하면서 일이 진행되는 동안 비싼 문장들이 끼어들어 제대로 결정을 내리지 못하게 방해하는 일을 막아낼 수 있도록 이끌어준다.

돈,시간,노력 낭비 부르는 잘못된 결정 상대하는 말기술
근거와 논리 없이 밀어붙이는 말 받아치는 기술
북미도서상 3개 부문 골드메달 수상작

답정너 회의는 도대체 왜 하는 걸까? “이 일은 그 회사가 제일 잘한다니까!” “이제 와서 바꾸기엔 너무 늦지 않았나요?” “그 방법은 우리 회사에서 안 통할걸?” 마라톤회의 끝에 누군가의 입에서 나온 한마디에 최종 결정이 내려진다. 경험 많은 사람이 그렇다니 딱히 반박할 방법도 없다. 2,700만 직장인 중 하나라면 ‘답정너(답은 정해져 있고 넌 대답만 하면 돼)’ 회의가 그리 낯설지는 않을 것이다. 회사를 비롯해 어느 조직이든 목표는 같다. 투자한 자원 대비 최대의 가치를 얻어낼 것! 이 목표를 위해 우리는 정보를 수집하고, 데이터를 분석하며, 회의실에 모여 논의하고 결정한다. 그런데 어느 시점이 되면 일부 결정권자가 특정 아이디어에 매달리게 되면서 다른 고려 사항들은 점점 시야에서 사라진다. 그렇게 근거도 논리도 없는 말 한마디에 모두가 끌려가다가 결국 속수무책으로 당한다. 왜 아니면 아니라고 확실히 말을 못 할까?

회사든 집이든 처음에는 잘될 것만 같던 일이 자꾸 틀어질 때가 있다. 일이 진행되면서 상식, 지혜, 경험 등을 내세우며 똑똑한 척하는 말들이 끼어들어 제대로 결정을 내리지 못하게 방해하기 때문이다. “너무 바쁘니까.” “믿어봅시다.” “고객이 왕이다.” 그런데 알고 보면 거기에는 잘못된 근거와 논리가 아주 많다. 지출 관리 전문가인 저자는 그런 말들을 시간, 돈, 노력 등의 비싼 대가를 치르게 하는 ‘비싼 문장(Expensive Sentences)’이라 부른다. 비싼 문장은 정보를 제한하고, 대화를 궁지에 몰아넣으며, 늘 다급한 상황을 연출하고, 돌파구를 감춘다. 그래서 결국 다른 선택지를 지우고, 아무것도 결정할 수 없게 만들거나 잘못된 결정으로 이끈다. 저자는 직장을 비롯해 우리 삶의 모든 영역에서 자주 되풀이되는 비싼 문장이 어떤 표현으로 등장하는지를 소개하고, 그러한 말들이 실제로는 어떤 뜻을 담고 있는지를 분석한다. 또한 비싼 문장이 의사결정을 나쁜 방향으로 몰고 가는 상황을 실시간으로 파악하는 방법, 그리고 그에 대응하는 방법도 알려준다.

*나폴레옹 제국을 멸망으로 이끈 결정적 말실수
“탈영과 기근, 질병 때문에 병력이 3분의 1이나 줄었습니다.” “더 이상 시간을 끌면 우리 군은 점점 불리해집니다.” 장군들이 걱정과 불만을 토로했다. 이윽고 막사 안이 조용해지더니 키 작은 한 남자가 입을 열었다. “우리는 멈추지 않을 것이다. 돌아가기엔 너무 늦었다.”
1812년, 나폴레옹은 40만 군대를 이끌고 네만 강을 건너 모스크바로 진격했다. 그러나 질병, 기근, 전투 피해, 탈영 등으로 모스크바까지 절반도 못 가서 20만 명, 모스크바에 이르러서는 10만, 그리고 다시 파리로 돌아올 때는 1만 명으로 병력이 줄었다. 영웅의 한마디에 39만 명이 사라진 것이다. 불세출의 군사 천재 나폴레옹에게 어떻게 이런 일이 일어날 수 있었을까?
저자는 심리학과 신경과학에서 널리 연구되어온 ‘확증 편향’에서 답을 찾는다. 즉 인간에게는 자신이 옳은 결정을 내렸음을 증명하는 쪽으로 특정한 데이터를 찾아 특정한 방향으로 해석하는 경향이 있다는 것이다. 이러한 확증 편향은 대화 속에서 한 문장으로 등장하여 생각과 논의를 방해하고, 결국 잘못된 결정으로 이끌어 비싼 대가를 치르게 한다. 나폴레옹에게 제국의 멸망이라는 대가를 치르게 한 비싼 문장은 “너무 늦었다”였다.

* 잘못된 결정으로 이끄는 9가지 문장과 대응 기술
저자는 비싼 문장이 대개 ‘어쩔 수 없다’, ‘특별하다’, ‘아깝다’ 중 하나의 변형이라 말하며, 일과 삶에서 빈번하게 사용되는 9가지 문장을 분석한다.
우선, ‘어쩔 수 없다’는 말은 스스로에게 능력이 없다고, 다른 방법은 감히 꿈도 꾸지 말라고 거짓말을 한다. 이 한마디 말로 우리는 사업의 기회를 빼앗기고, 관계 개선의 기회를 놓치며, 불행한 상황으로 떠밀린다. 파생되는 말 중 “너무 늦었다”는 과거에 내린 결정이 미래를 이끌어야 한다고 주장하고, “너무 바쁘다”는 실제로 시간이 부족한 상황 때문이 아니라 그럴 것 같은 심정 때문에 미래를 개선할 수 있는 일들을 고려조차 못하게 한다. “당장 그것부터 하자”는 결정을 재촉하면서 시간이 좀 더 걸릴 것 같은 선택지를 배제하게 한다.
다음으로, ‘특별하다’는 말은 우리에게 잘못된 기대를 불어넣고 수많은 예외를 요구한다. 파생되는 말 중 “우리는 다르다”는 원칙을 피해 가려는 예외를 만들고, “믿어보자”는 경솔함으로 인한 파괴적인 결말을 초래한다. 또한 “우리는 원래 이렇게 한다”는 자신의 행동에 대한 비판적 평가를 피하려는 구실이 된다.
마지막으로 ‘아깝다’는 말은 희소성이 결정을 내리는 데 절대적 기준이 되어 잘못된 결정을 내리게 한다. 파생되는 말 중 “그 사람 없으면 안 된다”는 일에서나 삶에서 대체 불가능하다고 생각하는 존재에 휘둘리게 만들고, “고객은 언제나 옳다”는 오히려 고객 불만으로 이어지게 한다. “그 정도는 우리가 직접 하자”는 비용 초과와 퀄리티 저하를 낳는다.

* 넷플릭스와 레고, 그리고 4년이나 사귀었는데 어떻게 헤어지냐는 친구에게
저자에 따르면, 확증 편향에서 벗어나 올바른 결정을 내리기 위해서는 의심 없이 습관적으로 사용하는 말을 분석하고, 때로는 과감하게 버릴 수 있는 유연성을 가져야 한다. 이와 관련한 두 기업의 사례가 주목할 만하다.
우선 넷플릭스의 사례다. 넷플릭스는 원래 우편으로 영화 DVD를 대여하는 회사였다. 인터넷 대역폭이 증가하면서 온라인 스트리밍 구독자 수가 기존의 우편 구독자 수를 넘어서자 넷플리스는 두 회사를 분리하겠다고 발표했다. 그러나 이러한 행보는 고객과 투자자들의 심기를 불편하게 했고, 실제로 분리 발표 후 몇 달 사이에 주가가 반 토막이 났다. 그다음 행보는 놀랍게도 분리 계획의 과감한 철회였다. 철회를 논하는 과정에서 누군가는 “너무 늦었다”고 말했을 테지만, 넷플릭스는 ‘때늦은’ 방향 전환을 선택했고, 결국 이 선택은 옳은 결정이었다.
레고 역시 1998년 반세기 역사에서 처음으로 적자를 내자 위기를 느꼈다. 레고는 시장 설문 조사를 통해 비디오 게임, 거의 완제품에 가까운 장난감, 레고 TV 등 새로운 상품 라인을 출시했다. 그러나 고객을 따르다가 2003년 오히려 3억 달러의 적자를 지고 가까스로 파산을 면했다. 정신을 차린 레고는 두 배로 늘어난 파츠의 가짓수를 30퍼센트 이상 쳐낸 뒤에야 다시 살아날 수 있었다. “고객은 언제나 옳다”는 말이 레고에게는 잘못된 결정으로 이끄는 비싼 문장이었다.
‘비싼 문장’은 비즈니스 세계뿐 아니라 무언가를 결정해야 하는 모든 일상적 대화에도 적용된다. “엔진 수리에 150만 원이나 썼거든. 그래서 계속 타고 다니기로 했어.” “4년이나 사귀었는데 이제 와서 어떻게 헤어져요.” “그 사람은 믿을 만하다니까요!”
하나 더! 미국 독립전쟁 당시 조지 워싱턴의 오합지졸에 당한 한 영국군 장교가 이렇게 말했다고 한다. “나무 같은 데 뒤에 숨어서 우리가 전진할 때까지 기다렸다가 총을 쏘고, 그러고 나면 또 곧장 위로 물러나는데, 이렇게 불공평하게 전쟁을 하는 법이 어디 있는가!” “전쟁은 원래 이렇게 법이다”라는 말은 목숨을 요구하는 꽤 비싼 문장인 셈이었다.

스코트 매키언(스탠퍼드 대학교 경제학 교수)
“직업적으로나 개인적으로나 당신의 결정력을 높여주는 대단히 매력적인 책!”

데일 파인(피스메이커 미시스트리 CEO)
"비싼 문장의 위험을 깨닫게 될 것이다. 현 상황의 분석과 더 나은 결정을 위한 실용적 지혜로 가득하다."

피터 델러베트(인텔 캐피탈 이사)
“비즈니스의 기능적 측면뿐 아니라 일상의 의사소통 측면에서 새로운 방식을 알려준다.”

마크 맥위니(루라라 CEO)
“실제로 좋은 결정을 내리게 해주고 더 나은 의사결정자로 이끌어주는 필독서.”

수전 정 그랜트(보스턴 대학교 마케팅 교수)
“설득력 있는 사례들이 더 나은 결정을 내리도록 당신의 행동을 바꿔줄 것이다.”

들어가며 - 잘못된 결정으로 이끄는 한마디가 있다

1부 어쩔 수 없다! vs 정말 어쩔 수 없을까?
1장 “너무 늦었다”는 말
2장 “너무 바쁘다”는 말
3장 “당장 그것부터 하자”는 말

2부 특별하다! vs 정말 특별할까?
4장 “우리는 다르다”는 말
5장 “믿어보자”는 말
6장 “우리는 원래 이렇게 한다”는 말

3부 아깝다! vs 정말 아까울까?
7장 “그 사람 없으면 안 된다”는 말
8장 “고객은 언제나 옳다”는 말
9장 “그 정도는 우리가 직접 하자”는 말

나오며 - 성공도 실패도 말 한마디에서 시작된다
감사의 말
註

“아, 그 업체? 우리하고 잘 맞는 곳이죠. 특히…….”
특히 뭘까?
“8년 전 가격을 그대로 유지해주고 있거든요!”
흠, 같은 대답을 두 번 듣게 되자 호기심이 솟구쳤다. 나는 신원조사가 어떤 일인지, 적당한 가격은 얼마인지를 여전히 잘 몰랐다. 그래서 부서장의 이야기를 들은 뒤 우리 팀은 쇼핑에 나서기로 했다. 즉, 시장을 조사하고, 유사 서비스를 제공하는 다른 업체들을 만나고, 현재 우리가 적당한 지출을 하고 있는지 확인하기로 했다.
나는 현 거래처의 영업부서에 전화를 걸어 우리가 다른 업체를 검토할 계획임을 전했다.
“왜 굳이 다른 곳을 알아보시려고 하는지 모르겠네요.”
상대는 곤란하다는 듯이 말했다.
“저희와 좋은 관계를 맺고 계시잖아요. 게다가…….”
게다가 뭘까?
“저희는 8년 전 가격을 그대로 유지해드리고 있죠!”
나는 바로 그 순간 큰돈이 새어 나가고 있었음을 직감했다. _「들어가며」중에서, 9쪽

친구와 함께 시골별장에서 열리는 동창의 결혼식에 간다고 상상해보자. 그 지역은 당신이 잘 모르는데다 휴대전화마저 먹통이다. 당신은 누군가 알려주었던 경로를 떠올리면서 고속도로를 빠져나온다. 이리저리 길을 찾아서 마침내 별장으로 향하는 길에 접어든다. 하지만 아무리 가도 별장이 보이지 않는다. 어쩌면 한참 전에 지나친 건지도 모른다. 그래도 차를 세우지 않는다. 그때 갑자기 GPS가 터지면서 현재 위치를 알려준다. 목적지를 20분 전에 지나쳤다.
당신은 한숨을 쉬며 차를 세운다. 옆자리의 친구가 말한다. “아, 벌써 20분이나 지나쳤잖아? 이만큼 온 게 아까운걸. 우리, 뒤로 돌아가지 말고 이 길로 해서 다른 길을 찾아보는 게 어때” _「1장 “너무 늦었다”는 말」 중에서, 46쪽

위험이 실제로 존재하든 머릿속에만 존재하든 간에, 두려움은 우리가 원치 않는 것들을 돋보기처럼 크게 과장함으로써 결정 과정에 혼란을 일으킨다. 다른 여러 감정과 편향들이 그렇듯 두려움이라는 감정은 우리가 없애겠다고 해서 없어지는 것이 아니다. 그보다는 내가 지금 두려움에 조종당하고 있지 않은지 의심하고, 그 두려움의 정체가 무엇이며 원인은 무엇인지 파악하는 쪽이 더 현실적이다. 그러고 나면 우리는 이성을 동원하여 부정적인 결과를 예상, 분석할 수 있고 더 좋은 결정을 내릴 수 있다.
_「3장 “당장 그것부터 하자”는 말」중에서, 112쪽

우리는 누군가를 믿을 때 당연히 상황을 적용한다. 이를테면, 나는 집 근처 레스토랑의 셰프가 언제 가든지 맛있는 그리스식 샐러드를 만들어주리라고 믿지만, 그에게 우리 집 갓난아이를 한나절 봐달라고 맡기지는 않을 것이다. 나는 재정 면에서나 삶 전반에서 나의 아버지를 믿지만, 그에게 내 옷을 골라 달라고 맡기지는 않을 것이다. 우리 교회 목사님이 육아에 관해서 유익한 지혜를 나눠주신다고 믿지만, 그에게 내 맹장을 떼달라고 맡기지는 않을 것이다.
핵심은 맥락과 상황이다. 우리는 믿음에 구체적인 조건을 달아야만 한다. 누가, 무슨 상황에서, 무슨 일을 하리라고 믿는지, 또 그 믿음 이 언제까지 지속될지를 스스로에게 물어야 한다. 누군가를 무조건 믿어야 한다는 말이나 절대 믿어선 안 된다는 말은 틀린데다가 때로 너무도 비싼 대가를 요구한다. 나아가 우리가 실제로 맺는 거의 모든 인간관계에는 믿음과 불신이 다양한 정도로 섞여 있다. 「5장 “믿어보자”는 말」 중에서, 168-169쪽

혹시 당신은 관행이나 타성에만 기대어 일하고 있는가? “우리는 원래 이렇게 한다”는 숨어 있는 믿음을 찾아내고 지금 당장 목적과 의도를 되찾는 방법을 소개한다. 언어에는 언어로 맞서야 한다. 다음 예시들은 비싼 문장의 방향을 바로잡고 생산적인 대화의 물꼬를 틀 수 있는 대응 방법이다.
“그래요, 우리는 전에도 여러 번 이 방식으로 일했어요. 그때는 그럴만한 타당한 이유가 있었죠. 하지만 지금 이 순간에도 그 이유가 적용된다고 할 수 있을까요? 혹시 더 좋은 방법이 있다 면 그것을 선택해야 합니다.” _「6장 “우리는 원래 이렇게 한다”는 말」 중에서, 209쪽