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조직의 모든 역량을 ‘존재이유’에 정렬시킬 때
황금 수도꼭지의 기적은 눈앞에서 이루어진다!

유례없는 L자 불황에도 경이적인 성과를 내는 기업들은, 자신들의 ‘황금 수도꼭지’를 존재이유, 즉 ‘목적’이라는 관정에 제대로 연결시켰다. 존재이유를 알고 그것에 모든 것을 정렬시킨 조직은, 과거의 ‘전략경영’이나 ‘경쟁’ 대신 플랫폼을 선점해 생태계를 공진화시키는 데 주력한다. 낭비되는 소통비용도 없고, 보여주기식 신사업도 벌이지 않는다. 이 책은 경쟁자도 없고 이기고 지는 싸움도 없는 상황에서 목적경영 기업들이 어떻게 제품과 서비스에 ‘목적’을 녹여 파는지, 평범한 회사들은 90%가 실패하는 신사업을 어떻게 50% 이상 성공시키는지, SAS, 구글, 자포스처럼 소위 ‘일하기 좋은 회사’는 어떻게 회사를 ‘전문가들의 놀이터’로 설계했는지 등 목적경영으로 근원적 변화를 주도하고 세상을 놀라게 한 기업들의 깊은 속사정을 낱낱이 밝혔다.

“당신에게는 황금 수도꼭지가 있는가?
그것은 어디에 연결되어 있는가?”

“한 바이킹이 도적질을 하다가 신기한 물건 하나를 발견하고 그것을 집에 가져가 아내에게 선물했다. 아내가 무엇에 쓰는 물건인지 궁금해하자 그는 의기양양하게 이 물건의 꼭지를 조금씩 틀기 시작한다. 그가 훔쳐온 물건은 바로 ‘황금빛 수도꼭지’였다. 그런데 그것을 훔칠 때는 분명히 꼭지를 돌리기만 하면 물이 콸콸 쏟아졌는데, 집에 가져오니 아무리 틀어도 물이 나오지 않았다.”

‘황금 수도꼭지’를 제대로 된 관정에 연결하지도 않고 물이 안 나온다며 한탄하고 있지 않은가? 조직의 ‘황금 수도꼭지 현상’은 너무 많아서 일일이 열거하기도 힘들다. 수도꼭지를 틀기만 하면 핵심인재들의 쏟아져 들어오리라 기대하지만 현실은 전혀 다르다. 인재가 조직에 이입되는 원천과 파이프라인에 대한 근원적인 준비가 안 되어 있기 때문이다. 임원으로 승진시킬 여성인재가 없다고 한탄하지만 이런 회사를 들여다보면 대부분 여성인재를 키우는 파이프라인이 없다. 그런데도 수도꼭지만 틀면 여성임원이 나오는 줄 안다. 위의 우화는 기업경영과 일상 삶에서 사람들이 자주 저지르는 실수를 극명하게 보여준다. 근원에 대한 고려 없이 겉으로 보이는 결과만을 조작해 값진 것을 얻으려는 ‘꼼수’는 이제 더 이상 통하지 않는다는 것을 우리는 잘 안다.

L자 불황 속 경이적인 성과를 창출하는 기업들의 비결은?
“조직의 모든 자원을 ‘목적’에 정렬시켜라.”

이 책의 저자 윤정구 이화여대 경영학과 교수는, 조직행동과 집단동학 분야 전문가로 세계 양대 인명사전에 동시에 이름을 올린 세계적인 석학이다. 저자는 오랜 연구 끝에 지속가능한 성과를 내고 있는 100년 기업들은 ‘목적’을 향해 모든 것이 정렬되어 있다는 사실을 발견하고, 이른바 뷰카VUCA 환경에서 근원적 변화를 이끌어내는 원리인 목적경영의 작동원리와 방법론을 과학적으로 탐구했다. 그 결과물을 이 책에 담았다.
유례없는 L자 불황에도 경이적인 성과를 내는 기업들은, 자신들의 황금 수도꼭지를 존재이유, 즉 ‘목적’이라는 관정에 제대로 연결시켰다. 존재이유를 알고 그것에 모든 것을 정렬시킨 조직은 과거의 ‘전략경영’과 ‘경쟁’을 버리고 플랫폼을 선점해 생태계를 공진화시키는 데 주력했다. 그러다 보니 낭비되는 소통비용도 없고, 보여주기식 신사업도 벌이지 않는다. 예를 들어 많은 사람들이 펩시코에 대해 이야기할 때 펩시와 코크의 콜라전쟁만 떠올리는데, 사실 펩시코는 2006년 ‘세상에서 가장 건강한 식음료를 파는 회사’가 되어 ‘목적’을 팔겠다고 선언한 이후, 콜라전쟁에서는 코크에 졌지만, 장기적으로는 경이적인 성장을 기록했다. 존재이유에 집중한 목적경영의 승리였다.
마찬가지로 GE는 ‘스마트 제조업의 표준을 만들어 제조업을 부활시킨다’를 자신들의 ‘존재이유’로 정했고, 3M은 ‘창의성으로 세상에 혁신의 표준을 세운다’, BASF는 ‘세상 모든 화학의 발상지 역할을 한다’, 히타치는 ‘제어장치의 조화로움을 구현한다’, 보쉬Bosch는 ‘공구의 명장’, 듀폰Dupont은 ‘행복을 위한 과학적 솔루션을 만든다’를 존재이유로 삼았다. 이처럼 초연결시대에 승승장구하는 기업은 ‘목적’을 사유하고 성찰하고 실천하는 곳들뿐이다.

조직을 ‘전문가들의 놀이터’로 설계하고,
제품과 서비스에 ‘목적’을 녹여 팔아라!

모래바람이 휘몰아치는 사막처럼, 자고 일어나면 지형이 바뀌고, 바로 전날의 지도도 무용해진 시대다. 성장의 공간 자체가 거의 없어진 시기에 신성한 스토리로 세상에 울림을 창출한 기업들이 왜 이렇게 승승장구하는지 살펴볼 일이다.
이 책은 경쟁자도 없고 이기고 지는 싸움도 없는 상황에서 ‘전략경영’은 어떻게 몰락했나, 목적경영 기업들은 제품과 서비스에 어떻게 ‘목적’을 녹여 파는가, 소명부터 목적?미션?비전?목적성과에서 다시 소명으로 이어지는 선순환을 조직에서, 개인의 삶에서 어떻게 만들 것인가, ‘목적’을 상실한 인센티브 제도는 왜 실패할 수밖에 없는가, 평범한 회사에서는 왜 신사업이 90%가 망하는가(반면 목적경영을 하는 회사는 왜 50%가 성공하는가), SAS, 구글, 자포스처럼 소위 ‘일하기 좋은 회사’는 어떻게 회사를 ‘전문가들의 놀이터’로 설계했나 등 목적경영 기업들의 깊은 속사정까지 낱낱이 파헤쳤다.
세상의 모든 거래를 집어삼키는 플랫폼 조직들이 가장 중시하는 것 역시 ‘존재이유’, 즉 ‘목적’이다. 그런 의미에서 초연결사회의 목적경영은 그 어떤 자원의 누수도 없이 물이 콸콸 나오는 조직의 황금 수도꼭지인 셈이다. 이 책은 혁명적인 시기일수록 기본으로 돌아가 ‘존재이유’에 집중해야만 하는 이유를, 경영의 패러다임이 완전히 전복된 세상에서 개인과 조직이 무엇을 버리고 무엇을 취해야 하는지를 분명하게 제시한다.

[책속으로 추가]
이처럼 마쓰시타 고노스케가 과거의 고통에 굴복하지 않고 마음껏 자신을 성숙시켜가는 종업원들의 모습을 상상해가며 세운 회사가 마쓰시타 전기였다. 물론 처음부터 이런 목적을 가졌던 것은 아니다. 마쓰시타 전기는 1917년에 창업했지만, 마쓰시타 고노스케가 이런 사명을 각성한 것은 14년이 흐른 뒤인 1932년 5월 5일이다. 마쓰시타는 회사의 사명을 깨달은 이 날을 회사 창업기념일로 정했다.
구체적으로 회사가 이 세상에 존재해야 하는 이유에 대해 마쓰시타는 다음과 같이 말한다. “마쓰시타 전기는 사람을 만드는 회사이다. 그리고 동시에 가전제품도 만들고 있다.” 또한 마쓰시타라는 회사가 있기 때문에 종업원들은 안정적으로 생계를 유지하고, 일을 통해서 전문가로 성장하며, 또한 자신의 약점을 극복해가며 성숙한 인간으로 성장해 사람들로부터 존경받을 수 있다고 주장한다. 그런 점에서 마쓰시타는 경영의 목적이 돈을 버는 것이 아니라 훌륭한 인간을 길러내는 예술이라고 생각했다.
- 236p, 목적의 눈으로 과거ㆍ현재ㆍ미래를 비저닝하라

목적을 중심으로 비즈니스 모델과 업이 정렬되고, 목적ㆍ비즈니스 모델ㆍ업이 일과 과제에 통합되어 수행되고, 구성원들이 회사의 역사를 써나가는 작가가 된다면, 그 회사는 ‘전문가들의 즐거운 놀이터’다. 구성원들은 회사가 제공해주는 울타리 안에서 마음껏 자신의 일을 통해서 전문성을 갈고닦을 수 있는 성장체험을 한다. 회사가 성장체험의 공간을 허락해주는 것은 또 다른 의미를 포함한다. 전략을 구성원 간 생존경쟁을 위해 사용하지 말라는 것이다. 이런 점에서 ‘전문가들의 놀이터’ 모형은 전쟁터가 아니라 올림픽 경기장과 비슷하다. 올림픽과 전쟁은 똑같이 경쟁을 강조하지만, 경영전략이 차용하고 있는 전쟁은 상대를 이기는 것이 목적이다. 반면 올림픽은 경쟁을 통해 자신의 역량을 신장시키고 이를 통해 더 숭고한 목적에 기여하도록 한다는 점에서 전쟁과 다르다.
- 194p, 공동 작가 vs. 비싼 머슴, 누가 더 진심일까?

초연결사회에서는 경쟁자의 개념도 바뀐다. 이제 경쟁자는 스파링 파트너다. 겉으로는 경쟁자처럼 보이더라도 뿌리를 파고들어가 보면 같은 뿌리에서 영양을 공급받는 경우가 태반이다. 예를 들어 삼성과 LG가 다른 모양의 휴대전화를 만들어 판다 하더라도, 두 회사 모두 리눅스 기반의 안드로이드를 운영체제로 사용하고 있다. 폭스바겐과 현대차는 경쟁자처럼 보이지만 이들의 경쟁자는 자동차 회사들이 아니다. 이들은 이미 같은 회사가 제공하는 내비게이션을 쓰고 있고, 결국은 엔진을 공유하지 않을 이유가 없기 때문이다. 엔진과 내비게이션을 넘어 이들 제품 속에 구현되는 부품의 상당 부분은 같은 제조사가 납품한 것이다.
결국 겉으로는 경쟁사처럼 보이지만 실상은 생존을 위해 같은 생태계에서 같은 뿌리를 공유하고 있다. 따라서 이들은 적이라기보다는 같은 링에서 서로의 실력을 향상시켜주기 위해 훈련하는 스파링 파트너이다. 또한 근원적으로 LG와 삼성은 대한민국이라는 공동의 생태계에 뿌리를 내리고 있다. LG와 삼성이 서로 간의 경쟁에 함몰되어 자신들이 뿌리내리고 있는 생태계를 파괴시킨다면, 그 순간 이들이 아무리 강한 뿌리를 가졌어도 결국은 토양만 산성화시키고 둘 다 무너지게 되어 있다.
전통적인 산업군에 속해 기업 간의 경계가 분명할 때, 기존의 전략이론에서는 역량을 제고해 경쟁에서 이기는 방법을 가르쳤다. 하지만 지금처럼 각각의 산업과 산업이 기술적 융합에 의해서 플랫폼으로 전환되고, 이 플랫폼이 같은 뿌리를 공유하는 생태계로 전환되는 국면에서는 다른 접근이 필요하다. 기존의 전략이론이 주장하듯이 상대를 적으로 생각하고 경쟁에서 이기는 개념을 가르친다는 것은 위험한 발상이라는 뜻이다. 산업과 산업 간 기술적 컨버전스가 보편화되어 전략이론이 전제로 삼고 있는 산업의 경계가 사라졌고, 이와 동시에 경쟁자와 협력자의 경계도 모두 사라졌다. 산업의 경계가 무너져버려 적군과 아군의 경계마저 모호해진 상태에서 겉으로 보이는 경쟁자를 적으로 규정하고 그를 이기기 위해 전략을 집행한다는 것은 서로가 공멸을 자초하는 것이다.
- 63p, 의미 없는 벤치마킹, 경쟁과 갑질이 사라진다

프롤로그 _ 근원적 변화를 향한 여정

Part 1. 목적지를 아는 배는 표류하지 않는다

1. 당신은 어떤 ‘목적’을 가졌는가?
황금 수도꼭지 이야기
거대공룡의 이유 있는 몰락
부러진 나침반을 따라가다
지금 당신의 황금 수도꼭지는 어디에 연결되어 있나?
2. 치솟는 거래비용, 이 모든 비극의 시작
장부에 없는 어마어마한 소통의 비용
거래비용이 기둥뿌리 갉아먹는다
깨진 항아리에 물 붓기
목적이 사라진 곳에 탐욕이 싹튼다

3. 초연결시대, 달라진 성공의 기준
모든 것이 모든 것을 감시하고 참견하는 세상
주인이 아닌데 주인의식을 가지라시면?
자포스의 홀라크라시 실험
세상의 모든 거래를 집어삼키는 플랫폼 조직
의미 없는 벤치마킹, 경쟁과 갑질이 사라진다

4. ‘제도화의 철창’에서 야생성을 잃어버린 사람들
‘팔로우 더 머니’는 조직 노화의 주범
인센티브 제도가 실패할 수밖에 없는 이유
당신은 ‘쿨 버드’인가, ‘핫 버드’인가?
최고의 복지는 ‘전문가들의 놀이터’

5. 적도 없고, 이기고 지는 싸움도 없다 : 전략경영의 함정
모든 경쟁자는 스파링 파트너일 뿐
여우는 왜 고슴도치를 이기지 못하나?
카리스마 냄새만 나도 다 도망간다
성공사례 베끼는 벤치마킹, 구태의연한 학습전략의 종말

Part 2 조직의 모든 가치를 ‘목적’에 정렬시켜라 : 목적경영의 원리

6. ‘얼마나’ 갔는지가 아니라 ‘어디로’ 가는지
영혼 없는 사람들이 모인 좀비 주식회사
조직을 괴사시키는 똑똑한 사람들
과거의 대본을 버리고, 과거의 오두막을 떠나라
목적경영, 내 이름의 의미를 발견하는 초월적 경험
제품과 서비스에 ‘목적’을 녹여 팔 수 있는가?
주인의 운명, 노예의 운명

7. ‘제2의 탄생’을 경험했는가 : 소명에서 목적으로
내가 왜 태어났는지 알게 된 날
갑자기 큰 성공을 거둔 사람들의 비극
“그게 바로 너답게 사는 거야!”
영혼의 종소리를 듣다

8. ‘왜’를 파는 동사형 조직 : 목적에서 사명으로
명사에서 동사로
주관적 믿음의 크기가 성공의 크기다
세이렌의 협곡을 무사히 건넌 정반대의 방법
비즈니스 실험의 횟수가 혁신의 성공 여부
‘무엇’이 아니라 ‘왜’를 팔아라

9. 전쟁이 아니라 올림픽이다 : 사명에서 성과로
“우리는 설탕물만 파는 회사가 아닙니다.”
펩시코의 리프레시 프로젝트 실패사례
‘목적’을 중심으로 모든 것을 정렬시켜라
‘무엇을’, ‘어떻게’, ‘왜’가 겹치는 골드스팟
공동 작가 vs. 비싼 머슴, 누가 더 진심일까?

10. 정체성으로 세상에 울림을 주다 : 성과에서 다시 소명으로
목적성과는 혁신의 결과물
화려한 성과의 덫에 걸려 죽어가는 조직
장기적인 가치충격을 줄 수 있는가?
소명 없는 CEO는 없다
말 잘 듣는 어린이가 아니라 업을 따르는 전문가
왜 할리데이비슨 로고를 문신으로 새기나?
‘떨림’이 살아 있는 나침반

11. 비전 레이더로 숨어 있는 시그널을 잡아라
눈에 보이는 대로 보는가?
지금까지 없던 세상을 만들어내는 비전
숨겨진 의미의 시그널을 잡아내다
목적의 눈으로 과거·현재·미래를 비저닝하라
사막의 신기루를 비전으로 믿은 회사들의 운명
목적을 향한 초월적 자아체험

Part 3 초연결시대, 전략경영을 넘어 목적경영으로

12. 근원적 변화는 어떻게 일어나는가?
목적과 성과의 거짓 상관관계
‘착한 기업’을 연기하는 회사
딥 체인지로 ‘소명’을 경험하라
지도에 없는 세상에 내던져질 때
고유명사에서 보통명사로, 삶의 플랫폼이 되다

13. 진흙탕 속에서도 별을 보는 능력
창조적 긴장을 즐기는 현실적 낙관주의자들
긍휼감이 있어야 문제의 뿌리가 보인다
상자 밖으로 나오다
다양성을 통한 최적화
거인의 어깨 위에서 찾는 솔루션

14. 동적역량으로 저글링하다
양손잡이조직이 잘 굴러가려면
신사업이 90% 망하는 이유
주체적인 구조조정인가, 떠밀려서 하는 구조조정인가?
역량을 모듈로 통합하라

15. 플랫폼으로 남들의 성공을 돕다
키스톤 기업은 남의 성공이 곧 자신의 성공
플랫폼 세상과 소통하려면

16. 급진적 거북이
황소걸음으로 천리를 가는 사람들
비밀결사대
복숭아나무 아래 길이 생긴다

에필로그 _ 존재이유를 아는 사람은 삶의 초점이 분명하다
부록 1. 목적경영에 대한 근원적 질문들
부록 2. 목적경영의 수준을 판단하는 지표
부록 3. 목적경영지수

‘쿨 버드Cool bird’와 ‘핫 버드Hot bird’를 아는가? 덴마크의 철학자 키에르케고르는 사람들이 주는 먹이에 길들여져 봄이 와도 북쪽으로 날아가지 않고 안락한 생활에 정착한 야생오리를 ‘쿨 버드’라고 불렀다. 야성野性의 본질과 열정을 잃어 사람을 비유하는 말이다. 반면 ‘핫 버드’는 야성을 잃지 않고 본질을 찾아가기 위해 끊임없이 난관에 도전하는 사람을 상징한다.
목적을 상실한 회사에서 사용하는 ‘복지’는 구성원들을 제도화의 감옥에 가두어 쿨 버드로 만든다. 앞에서도 말했듯이 회사의 복지제도는 인센티브와 마찬가지로 구성원들이 성과를 내게 하는 직접동기가 아닌 간접동기다.
직접적 동기를 살려내지 못하고 엉뚱하게 간접동기에 회사의 전략적 자산을 집중한다는 것은 실패의 지름길이다. 마치 성과가 숲속 깊이 숨어 있는데, 이들을 소탕하겠다면서 엉뚱하게 숲 바깥에서 무분별하게 총알을 다 써버리는 것과 똑같다. 간접동기만 자극하는 회사는 단기적으로 성과를 거둘 수 있을지 모르겠지만, 장기적으로는 성과창출에 마이너스일 수밖에 없다. 한마디로 회사의 목적과 일에 의미를 되살려내는 데 실패한 회사가 성과를 높이자며 복지에 승부를 거는 것은 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’라는 것이다.
- 77p, 당신은 ‘쿨 버드’인가, ‘핫 버드’인가?

사업을 하는 사람들도 무엇을 중심으로 정렬하는지에 따라 세 부류로 나눠진다. ‘무엇을’을 중심으로 사업하는 사람, ‘어떻게’를 중심으로 사업하는 사람, ‘왜’를 기반으로 사업하는 사람이다. 가장 초보적인 사업가들은 사업 아이템인 ‘무엇을’ 중심으로 사업한다. 이들은 철저히 장사꾼 마인드로 무장해, 어떤 물건이든 돈이 되는 물건을 잘 선정해 최대의 이윤을 남기면 된다고 생각한다. 이들이 고객에게 파는 것은 ‘가격’이다.
두 번째 부류는 ‘어떻게’를 중심으로 사업하는 사람들이다. 이들은 사업의 노하우know how인 나름의 비즈니스 모델을 가지고 시작한다. 물건이나 서비스가 만들어져서 고객에게 전달되기까지의 단계와 과정을 이해하고, 각각의 단계와 과정에서 창출될 수 있는 차별적 가치의 흐름을 이해하며, 이를 혁신해 고객에게 가치를 전달할 수 있다. 이들이 궁극적으로 고객에게 파는 것은 ‘가성비’다.
가장 고수인 세 번째 부류는 내가 무슨 의도로 사업을 하는지에 대한 철학인 ‘왜Why’를 설명해주는 사명과 이 사명을 통해서 ‘무엇을What’ 팔 것인지와 어떤 효율적인 프로세스를 통해 이를 ‘어떻게How’ 구현할지 정렬해가며 사업하는 사람들이다.
이 세 단계의 중심은 ‘왜’이고 ‘왜’를 중심축으로 한 통합과 정렬은 경쟁자가 카피할 수 없는 사업에 대한 패러다임을 제공해준다. 누군가가 내 브랜드인 ‘왜’에 대한 철학을 베낀다는 것은, 오히려 자신이 나의 아류임을 스스로 인정하는 꼴이다. ‘왜’를 중심에 놓은 사람들은 상품과 서비스를 통해 자신의 철학과 문화를 판다.
- 180p, ‘목적’을 중심으로 모든 것을 정렬시켜라

경쟁에서 이기는 전략경영으로 승부하던 시대가 저물고 초연결시대로의 전환이 가속화되었다. 이처럼 세상이 변화하자 목적경영을 기반으로 근원적 변화에 성공한 회사들이 점점 부각되고 있다. 이중에서도 뉴발란스, BMW, 스타벅스, IDEO, REI, L. L. 빈, 웨그먼스, UPS, IKEA, 제트블루항공, 조던스퍼니처, 존슨앤드존슨, 카맥스, 캐터필러, 커머스뱅크, 더컨테이너스토어, 코스트코, 트레이더조, 팀버랜드, 파타고니아, 레고, 할리데이비슨, 홀푸드마켓, 메르카도나, 구글, 3M, 넷플릭스, SAS, IBM, GE, 펩시코, 피치북 데이터, 자포스, 노보노디스크, 인디텍스, 발레오, 라스무센레포츠, 헨켈, 아디다스, 아틀라스콥코, 랜드골드리소시즈, 나투라, 버진그룹, 유니레버 등이 각 산업군을 대표하는 회사들이다.
이 회사들의 공통점은, 구성원·고객·공동체가 회사의 목적에 대한 믿음을 공유하고 있다는 점이다. 이들은 모두 목적에 대한 간절한 소망에서 시작해, 끝없는 혁신을 통해 목적에 대한 믿음을 검증해왔으며, 이 믿음을 진화시켜 더 많은 사람들의 마음에 뿌리내리게 했다. 이 회사들이 제공하는 제품이나 서비스는 가치의 표준으로 빠르게 자리 잡았다. 자신만의 목적에 대한 믿음을 가진 고유명사의 회사를 모든 사람들이 필요로 하는 가치를 제공하는 보통명사의 회사로 바꾸어 우리 삶의 플랫폼이 된 것이다. 한마디로 목적경영으로 근원적 변화에 성공한 회사들이다.
- 262p, 고유명사에서 보통명사로, 삶의 플랫폼이 되다