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회의의 고수 : 집단 지성의 파워가 폭발한다!

원제 : 結果を出す會議 - に今すぐ變えるフレㅡワㅡ38

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출판사 서평

“회의를 다루는 힘을 가져라!”
백만 불짜리 아이디어를 쏟아내는 38개 프레임워크

신사업추진, 상품 개발, 마케팅 전략 수립, 브랜딩 등 비즈니스의 온갖 문제를 회의로 해결한다! “회의하느라 일할 시간이 없어. 결론도 안 나는 회의는 왜 자꾸 하는 거야. 쓸데없이.” “또 졸게 생겼네. 점심 먹고 오후엔 회의가 풀로 잡혀 있어. 아~ 집에 가고 싶다!” 직장인이라면 이런 생각을 한 적이 있을 것이다. 시간만 잡아먹고 일방적인 말이 오가거나 성과로 연결되지 않는 회의는 일하는 사람의 진을 쏙 빼놓지만 성취감을 주지는 못한다. 회의는 원래부터 쓸모없는 걸까? 저자 오노 유코는 회의가 사라질 일은 없으므로, 회의가 비생산적이라고 탓하지만 말고 비생산적인 회의를 하고 있는 게 아닌지 점검하고 ‘회의를 다루는 힘’을 가지라고 이야기한다.

10년간 3만 명의 회의 문화를 바꾼 ‘회의 고수’ 오노 유코는 회의에서 아이디어를 만드는 사고법을 ‘프레임워크(framework)’라 명명하고, 원활한 회의를 위한 규칙 ‘5 그라운드 룰’과 함께 적용 난이도에 따라 분류한 ‘38개 프레임워크’를 제시한다. 600건이 넘는 프로젝트에 참여하며 직접 확인하고 엄선한 이 프레임워크들은 단순하고 쉬우면서도 매우 실용적이다! 각 프레임워크마다 도표를 활용해 방법을 상세히 설명하고, 다수가 참가하는 회의뿐 아니라 자신과 대화하는 ‘1인 회의’까지 다양한 상황에 적용할 수 있도록 안내하여 활용도가 높다. ‘참가자의 마인드를 바꾸는 법’부터 ‘단시간에 결론을 내는 법’까지 지금 당장 프레임워크를 적용해보자! 회의 참가자들은 엄청난 양의 아이디어를 매일 쏟아내며, 그것들은 모두 의미 있는 결론과 성과로 이어질 것이다. 무엇보다도 매일 아이디어를 내야 한다는 심적 부담감에서 벗어나 즐거운 마음으로 회의에 임할 수 있을 것이다.

누구도 회의 중에 침묵하고 있을 필요가 없다!
“브레인 스토밍을 버리고 브레인 라이팅으로!”

회의는 의논하는 곳이 아니라 결과를 내는 곳이어야 한다. 서로 누구의 의견이 더 좋은지 대결하고 대립하는 장場이 아니라 서로의 다른 생각을 활용해 새로움을 창조하는 장이어야 한다. 효율적인 회의, 생산적인 회의는 존중받는 분위기 안에서 누구나 안심하고 생각을 표현할 수 있을 때 이루어질 것이다. 사회심리학의 아버지 쿠르트 레빈(Kurt Lewin)은 행동을 바꾸고 싶을 때 개인 특성으로만 접근하는 경우가 대다수지만, 실은 환경부터 바꿔야 심리적 부담이 적고 행동 변화가 빨리 나타난다고 말했다. 이 책에서는 원활한 회의를 실현시킬 수 있는 대원칙으로 5가지 규칙을 제시한다. 일명 ‘5 그라운드 룰’이라 부르는데 ‘칭찬한다’, ‘듣는다’, ‘받아들인다’, ‘기다린다’, ‘즐긴다’의 다섯 가지로 이 규칙을 지키면 대화가 이루어지는 현장에서 존중의 선순환이 일어나는 환경과 토대를 만들 수 있다고 강조한다.
이 책은 회의에 대한 부정적 태도와 장벽부터 걷어내는 다양한 툴로 가득하다. ‘어떤 상황에서도 이렇게 회의하면 쉽게 일을 잘할 수밖에 없겠구나’ 하는 생각이 들게 한다. 흔히 회의 현장에서 실시하는 브레인스토밍의 맹점을 극복하기 위해 ‘브레인라이팅’을 추천하기도 한다. 회의 테마가 있을 때 5명 이하로 팀을 나누고 회의 참가자 한 명당 종이 한 장에 하나의 아이디어를 적는 방법이다. 3분간 각자 조용히 생각한 것을 적고 옆 사람에게 돌린다. 다시 3분간 돌아온 종이에 아이디어를 적어넣는 작업을 인원 수만큼 반복한다. 이런 방식으로 누구나 발언할 수 있고 다른 사람의 아이디어도 활용할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 이 책의 상황에 따라 골라 쓰는 38가지 회의 툴은 ‘짧게 여러 번 반복한다’, ‘개인 작업과 그룹 작업을 반복한다’ 등의 장치들이 있어서 단시간에 혁명적으로 많은 양의 아이디어를 뽑아내고, 결론적으로 무엇을 해야 할지를 도출할 수 있다.

이것은 회의이자 전략이며, 마케팅이자 교육훈련이다!
“이 책을 읽으면 지금 바로 회사에 적용하고 싶어진다!”

‘창발創發’이라는 단어가 있다. 전체가 부분의 합을 넘어서면 개개의 성질로는 예측할 수 없는 새로운 것이 생겨나는 현상을 말한다. 회의는 참가자 개개인의 의견을 점수 매기는 곳이 아니다. 누가 무엇을 말하고, 어떻게 설득할 것인가의 문제가 아니다. 각자의 의견이 총합으로 합해지는 것이 아니라 서로 다름이 융합하여 이전까지와는 질적으로 다른 새로운 성질의 아이디어, 전략, 비전, 가치를 만들어내는 것이 이 책이 말하는 회의의 목적이며 회의를 전략적으로 활용해야 하는 이유다.
이 책의 회의 툴을 활용할 수 있다면 회의 참가자는 아이디어가 샘솟는 경험을 할 수 있다. 의견을 말했을 때 그건 그래서 안 되고 이건 이래서 안 된다는 식의 제약만 없다면 누구나 이 책의 프레임워크 안에서 자유롭게 발상할 수 있다. 그러나 이것들이 성과로 연결되려면 제대로 실행되지 않을 리스크, 변수로 작용할 요소들을 확실히 체크할 수 있어야 한다. 이 책에서 제공하는 회의 툴들이 아이디어의 발상, 확산을 위한 프레임워크 19개와 수렴, 집약을 위한 프레임워크 19개로 나뉘어 있는 이유가 그것이다.
아이디어의 발상, 확산 단계에서는 질보다 양이 중요하다. 단점을 지적하는 것은 좋지 않다. 새로운 아이디어를 낼 때에는 모두 성공한다고 굳게 믿고 낙관적으로 구상하는 방식으로 회의가 진행돼야 한다. 불확실한 요소를 포함해서 모두 잘 된다, 성공한다 치고 발상하는 것이다. 어중간한 마음은 접고 리스크를 두려워하지 말고 마음껏 낙관적인 그림을 그려보는 것이다.
반면에 아이디어의 수렴, 집약 단계에 들어가면 약간 다른 방식의 회의 툴이 필요하다. 판매자 관점으로만 발상한 아이디어는 아닌지 고객 관점으로 재점검하고, 해결책을 도출하기 위한 프레임워크를 쓰기도 하고, 구체적인 것과 추상적인 것을 대비시켜 아이디어를 발전시키는 방법을 쓰기도 한다. 아이디어를 구현하기 위해서는 행동 측면에서 구체적인 활동 지표를 만들어내고, 목표를 의심해 봄으로써 상황과 정보를 다시 탐색한다.
이런 회의 툴들을 직접 회의에 적용하다 보면 뜻대로 되지 않는 상황이 생길 수도 있다. 반대의견이 많다거나 비판에 치우치거나 한 사람이 말을 멈추지 않을 때 등 상황별 대처법이 필요하다. 이 책은 이러한 내용을 별책부록으로 제공하고 있다(전자북으로 다운로드받을 수 있다). 부록에서는 회의의 목적에 맞는 다양한 회의 스타일과 아이스브레이크 같은 회의를 활성화시키는 법을 살펴볼 수 있다.

목차

시작하며 _ 성과를 내는 회의는 시간과 말과 돈이 살아 있다

1장 회의가 바뀌면 성과도 바로 나온다
성과를 내는 회의, 당장 시작할 수 있다
논리적인 것보다 우발적인 것을 환영하라
조직이 주는 보상은 월급이 전부가 아니다
회의는 직장의 인간관계를 바꾼다
38개 프레임워크로 회의를 바꾼다

2장 원활한 회의의 절대 규칙
분위기의 토대가 되는 ‘5 그라운드 룰’
‘공정하게’의 의미를 명확히 하라
3인 1팀을 의식하라
‘한 번에 한 가지’를 철저히 지킨다
사고의 흔적을 남긴다
양과 질은 비례한다
브레인 라이팅을 한다
짧게, 여러 번 반복한다
개인과 그룹 차원에서 반복한다
발상, 확산과 수렴, 집약을 반복한다

3장 성과를 내는 회의로 바꾸는 프레임워크 발상, 확산 편
절박하면 일단 전부 적는다
사고의 편견을 깨는 두 축으로 생각하라
고객 체험을 수집하려면 자신을 탐색하라
입장이 대립하면 다른 구조로 바꾸어라
가치를 확정하려면 숫자 데이터를 모아라
사각지대를 발견하려면 닮은 것을 찾아라
발상이 막히면 세분화하라
전례가 없는 것에 극단적으로 도전하라
매출과 이익 향상을 위해 ‘올렸다 내렸다’ 해보라
발상을 전환하려면 역사, 시대의 흐름을 조사하라
방향성을 맞추는 비전 모드를 만들어라
성공한다 치고 말하는 대화 스타일
주체성을 끌어내려면 말하는 법을 바꿔라
실행 단계에서는 비관적인 관점을 활용하라
사실과 감정을 파알해 어려운 지점을 고려하라
부가가치를 찾아내려면 다른 장소에 놓아보라
예상 밖의 상황을 방지하는 ‘일어나선 안 되는 일’
상식의 틀에서 벗어나려면 뒤집어보라
이미지를 연상하여 ‘고객’이 되어보라

4장 회의를 창의적으로 만드는 프레임워크 수렴, 집약 편
지향하는 본질을 은유로 이야기하라
4P와 4C를 통해 고객 관점에서 재점검하라
행동 기준을 정하려면 말의 의미를 정의하라
문제 해결을 위한 대화 프로세스
아이디어를 활용하려면 그룹으로 나누어라
구체적이 것과 추상적인 것 조합하기
일의 질을 높이려면 시계열로 흐름을 파악하라
문제가 애초에 뭔지 최초의 발단을 생각하라
도박적인 요소를 줄이는 고객 접점 만들기
사고 패턴을 벗어나려면 고차원에서 생각하라
고객 입장에서 생각하는 3방향의 질문
효율적으로 아이디어를 내는 ‘경계선 긋기’
이미지를 공유하기 위한 ‘포스터 만들기’
메시지는 에피소드와 증거로 구성하라
구현하기 위해서 4개축으로 정리하라
DSC 리스트로 행동을 분류하라
활동의 축을 만들기 위해 ‘약속 생각하기’
문제를 발견하려면 갭을 그려라
인과관계와 상관관계를 나누어 목표를 의심하라

마치며 _ 잘 듣는 사람이 진짜 고수다!

부록 Ⅰ 회의가 잘 되지 않을 때 상황별 대처법
부록 Ⅱ 목적별 다양한 회의 스타일
부록 Ⅲ 회의를 활성화하는 포인트!

본문중에서

회의는 이치에 맞는 주장을 과시하면서 자기만족으로 뿌듯해하는 곳이 아니며, 개인 비판을 되풀이하는 장도 아니다. OX 채점을 하는 곳도 아니고 하물며 졸거나 몰래 다른 작업을 하는 시간도 아니다. 회의는 개인의 발상이 어우러져서 집단의 지혜로 승화하는 곳이다. 다른 사람의 견해를 배제하지 않고 다양한 시점으로 서로를 자극하는 곳이며 머릿속으로 ‘얼마든지 실패할 수 있는’ 시뮬레이션의 장이다. 결국 참가자 전원이 깊이 생각하고 선명한 가설을 세우는 장, 자신만의 정답을 만들어내는 장이 회의다. 일의 목적은 조직의 이익을 내는 것이다. 회의의 목적도 조직의 이익에 공헌하는 것이다. 만약 회의에서 결과를 내지 못한다면 회의 시간에 들인 에너지와 시간이 제대로 조직에 스며들지 못한 것이라고 해석할 수 있다. 회의는 ‘정답을 만들어내고 이익에 공헌하는 대화의 장’이라는 근본으로 돌아가자. 이것이 성과를 내는 회의의 시작점이다. 이익 공헌이라는 목적을 향해 대화 프로세스를 디자인하면 회의의 구성은 모습이 바뀐다. ‘결과를 낸다=목표를 달성한다’가 되려면 ‘대화=프로세스’를 디자인해야 한다. 이것이 성과가 나오는 회의의 사고방식이다.
(/ pp.15~16)

회의는 의논이나 대립의 장이 아니다. 다름을 활용하는 대화의 장이다. ‘다름’을 활용하려면 안심, 신뢰, 존중하는 환경과 토대를 만드는 것이 중요하다. 모든 대화 현장에 존중 사이클 ‘5 그라운드 룰’을 구축해서 철저히 적용하자. 5 그라운드 룰은 ① 칭찬한다 ② 듣는다 ③ 받아들인다 ④ 기다린다 ⑤ 즐긴다의 다섯 가지다.
(/ p.34)

누구나 침묵하여 어려움을 모면한 경험이 있을 것이다. ‘말하지 않아서 다행이다~’라고 느끼는 것이다. 이 경우는 재판관이 좋게 작용한 것이지만 회의와 대화에서는 좋지 않게 작용할 수 있으므로 주의해야 한다. 예를 들면 발상할 때 ‘이것으로 괜찮을까’, ‘맞는 걸까’, ‘틀린 게 아닐까’, ‘얘기하면 비웃지 않을까’, ‘바보 같다’ 등 머릿속의 재판관에게 확인받고 있지 않는가? 이런 자세로는 아이디어가 충분히 나오지 않는다. 재판관은 암묵적으로 ‘무난함’을 기준으로 판단하기 때문에 생각하는 틀 자체를 작게 만든다. ‘검토는 나중에 천천히 해도 되니 안심하세요’ 하고 머릿속에 있는 재판관을 조용히 시키자. 이것이 아이디어의 양을 늘리고 아이디어를 내는 틀을 키우는 비결이다.
(/ p.48)

우선 테마를 정한다. 예를 들면 ‘새로운 껌을 개발한다’와 ‘고객이 좋아하는 것’과 같이 생각할 테마 한 가지를 정한다. 그리고 그룹 멤버 한 명당 종이 한 장에 아이디어를 적는다. 이때 적어내는 작업에 시간제한을 둔다. 예를 들면 3분간 멤버 각자가 조용히 자신이 생각한 것을 적는다. 시간이 되면 자신의 왼쪽 옆 사람에게 종이를 돌린다. 다음 3분간 자신에게 돌아온 종이에 아이디어를 적어넣는다. 이 작업을 인원 수만큼 시계 방향으로 반복해서 돌린다. 참가자 수는 다섯 명이 적당하다. 다섯 명이 넘어가면 팀을 나눈다. 이와 같은 방식이면 비판 없이 누구나 발언할 수 있고 다른 사람의 아이디어를 활용할 수 있다.
(/ pp.59~60)

발상을 모을 때는 질보다 양을 우선하는 것이 중요하다. 양이 많으면 질 높은 발상을 찾아낼 수 있다. 나아가 발상의 ‘사각지대’를 끌어내면 억측과 편견을 조정하고 새로운 관점과 다른 방향성을 제시할 수 있다. 이것은 나는 ‘아이디어 사각지대’라 부른다. 사각지대는 일상적이면서도 어느 각도에서는 보이지 않는 범위를 의미한다. (중략) 차의 사각지대와 같이 아이디어를 낼 때도 ‘볼 수 없는 것’과 ‘보이지 않는 것’이 숨어 있다. ‘아이디어의 사각지대’를 찾아내는 것은 잘못된 확신을 깨닫고 일상적인 사고를 뒤흔드는 것이기도 하다. 구체적으로 아이디어의 사각지대를 찾아내는 방법을 소개한다. 방법은 간단하지만 ‘생각하는’ 시간을 꼭 가져야 한다. 어수선하게 서둘러 결론지을 게 아니라 차분하게 진행한다. 우선 모조전지와 메모지, 3색 이상의 매직펜을 준비한다. (중략) 아이디어의 사각지대를 발견하려면 우선 ‘생각나는 것’, ‘떠오르는 것’을 파악해야 한다. 통상적인 아이디어를 내는 것부터 3단계 순서로 해보자.
(/ pp.108~109)

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일본대학 대학원 예술학 연구과 석사과정 수료. 메이지대학 서비스창신연구소 객원연구원. 기획 컨설팅 개발회사에서 사업개발을 경험한 후 2006년 주식회사 츠쿠루히토를 창업했다. 문제해결력을 인정받아 제품, 서비스, 사업, 업무 프로세스의 개선과 신규 사업개발의 현장에서 활약했다. 매출 20억~7조7000억 원 규모의 조직, 업종을 가리지 않고 창업 이래 600건이 넘는 프로젝트에 참여했다. 10년간 총 3만명의 회의를 촉진시키고 현상타개와 문제해결 현장을 경험했다. 조직 내 커뮤니케이션을 통해 가치를 만들어내는 일에 뛰어나다. 자신이 관여하는 프로젝트 개

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대학에서는 일어일문학을 전공했다. 졸업 후 12년간 국내 대기업과 외국계 IT 기업에 근무하며 다양한 조직문화를 경험했다. 2016년 가을, 갑작스럽게 휴식과 오사카행을 결심한 후 이 책을 만났는데, 그동안 수없이 거듭했던 결과가 나지 않는 회의에 대한 통찰과 함께 다양한 퍼실리테이션 아이디어를 얻을 수 있었다. 현재는 미국계 IT 기업에 근무 중이며, 직장인 전문가들로 구성된 일본어 번역가 그룹 ‘홍다나本棚’에서 번역 활동을 겸하고 있다.

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