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승자의 경영 : 비즈니스 어떻게 성공시킬까

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책소개

지지 않는 경영에서 이기는 경영으로 "실패하는 모든 길을 피해가라"

'실패에서 성공을 배운다'라는 말은 비단 삶의 태도에 관한 조언에서 그치지 않고 기업 경영에서도 상식으로 통한다. 페이팔의 공동 창업자 맥스 레브친은 4번의 사업 실패를 겪었고, 유니클로의 야나이 다다시는 1번 성공하기 위해 9번 실패할 것을 주장하기도 했다. 하지만 세간의 관심은 언제나 실패보다는 성공 사례로 향하기 마련이다. [승자의 경영]은 이런 관행에 일침을 가하며 실패에 주목하는 책이다.
와세다대학교 경영대학원 교수인 저자는 보스턴컨설팅그룹(BCG) 컨설턴트 출신으로 20년 이상 수많은 사업의 성패를 관찰해왔다. 이를 통해 깨달은 바는 다음과 같다. 첫째, 성공은 10인 10색으로, 모두 독자적이다. 어떤 기업의 어떤 사업이 성공했다고 해도 그것은 특수한 맥락에서 거둔 성공일 뿐이다. 따라서 성공은 어떤 한 가지 패턴으로 정의할 수 없으며 타사의 성공을 흉내 낸다고 해서 성공하지 않는다.
둘째, 실패에는 공통점이 많고 누구나 빠지기 쉬운 실패는 패턴화가 가능하다. 반드시 성공하는 원칙은 존재하지 않는다. 하지만 '이렇게 하면 거의 틀림없이 실패한다'거나 '이것을 하면 안 된다'라는 '지뢰'는 분명히 존재한다. 그리고 대부분 이 지뢰는 놀랄 정도로 비슷하고 당연한 것들이다. 그렇다면 성공에 집착할 것이 아니라 실패를 예측하고 피하는 데 더 초점을 맞춰야 할 것이다.
저자는 많은 기업이 누구나 알고 있는 지뢰를 밟고 자멸한다는 사실을 지적한다. 사업에서는 지극히 당연한 '해야 할 일'과 '해서는 안 되는 일'이 있으며 실제로 해야 할 일을 제대로 하지 못해서 실패하는 경우가 너무 많다는 것이다. 그렇기 때문에 어디에 어떤 지뢰가 있는지 정확히 알고 피해 가야 한다. 지뢰를 피하고 당연한 일을 제대로 할 때 비로소 새로운 전략이 보이기 시작한다.
책에서는 기업이 빠지기 쉬운 실패의 패턴을 8가지로 밝히면서 실패를 피하고 사업의 성공 확률을 높이는 길을 제시한다. 또 딱딱한 경영 이론이 아니라 실제 사례를 통해 성공하는 기업이 반드시 피해가야 할 지뢰는 무엇인지, 성공으로 나아가는 방향은 어떤 것인지 밝힌다. [승자의 경영]은 '지금 당연한 일을 제대로 하고 있는지, 만일 제대로 하지 못하고 있다면 왜 그러한지, 제대로 하려면 무엇을 어떻게 바꿔야 하는지' 등과 같은 문제의식에 답을 줄 것이다.

출판사 서평

같은 것을 하면 실패한다
사업은 근본적으로 실패할 확률이 압도적으로 높다. 실패한 사업은 열거할 수조차 없을 정도로 많다. 세계적인 기업 애플조차 늘 혁신적인 히트 상품을 만들어내는 것처럼 보이지만 그 이면에는 산처럼 많은 실패가 있었다. 그렇다면 이처럼 수많은 실패의 원인은 어디에 있을까? 책에서는 사업이 본질적으로 실패하기 쉬운 구조적인 요인을 밝히고 있다. 사업에는 두 가지 딜레마가 있다는 것이다.
실패에는 크게 '동질화에 따른 실패'와 '이질화에 따른 실패' 두 가지가 있다. 타사와 같은 것 또는 지금까지 해왔던 것을 하면 성공하지 못한다는 것이 동질화에 따른 실패다. 반면 다른 회사와 다른 것 또는 지금까지 해왔던 것과 다른 것을 하면 성공하지 못한다는 것이 이질화에 따른 실패다. 동질화해도 실패하기 쉽고 이질화해도 실패하기 쉽다. 경영이란 결국 이 두 딜레마 사이를 헤매면서 출구를 찾는 행위다.
먼저 동질화에 따른 실패를 살펴보자. 일본의 자동차가 이 같은 경우다. 일본에는 도요타, 혼다, 닛산, 마쓰다, 미쓰비시 등 자동차 회사가 많지만 다 비슷하다. 이런 상황은 독일의 자동차와 비교해 보면 명확히 알 수 있다. 독일의 자동차 회사는 폭스바겐, 아우디, 메르세데스 벤츠, BMW, 포르쉐 등 모두 개성적이며 확실한 차이가 있다.
일본의 가전제품도 마찬가지다. 소니, 파나소닉, 샤프, 도시바 등 이들 기업에는 각각 특색 있는 배경이 있지만 모두 TV, 냉장고, 세탁기, 에어컨 등 비슷한 제품을 만들고 있다. 자신의 강점과 상관없이 동일한 고객의 동일한 니즈에 대응하기 위해 서로 경쟁하기 때문에 결국 모든 제품이 비슷해진다. 이런 상태라면 어떤 기업도 수익을 올리지 못한다. 실제로 이들 가운데에는 사업에서 철수한 기업이 나오기도 했다.

너무 다른 것을 해도 실패한다
현재 크게 성장하고 있는 기업 가운데 하나로 꼽히는 패스트리테일링도 실패를 피하지 못했다. 유니클로의 성공에 힘입어 2002년 신규 사업으로 일본의 채소 통신판매 사업에 진출했지만 불과 2년도 채우지 못하고 사업을 접었다. 패스트리테일링은 의류 사업에서 고객에게 제공하고 있는 가치를 신선식품에서도 제공할 수 있을 것이라 생각했다. 품질 좋은 신선식품을 저렴한 가격으로 제공한다는 것이 그 가치다.
그런데 실제로 사업을 시작해보니 뜻밖의 오산이 있었다. 본업인 의류 사업에서 실행하는 SPA 모델처럼 신규 사업에서도 같은 가치를 제공하려면 생산에서 판매까지 수직 통합이 필요했다. 생산을 통합하려면 기업이 직접 농지를 소유하고 채소를 재배하거나, 실질적으로 이에 가까운 형태로 제어할 수 있어야 한다. 하지만 일본의 농업은 대부분 개별 농가의 개인 사업이라 제어가 어려웠다.
뿐만 아니라 채소는 의류와 달리 신선식품이므로 계획적으로 생산하거나 미리 많이 만들어서 재고로 보관할 수 없다. 신선한 채소를 고객이 원하는 시간에 제공하는 유통망은 의류 사업과는 전혀 다르다. 신선식품의 유통에 익숙하지 않은 탓에 비용이 늘어났고 당초 목표했던 저렴한 가격으로 채소를 제공할 수 없었다. 결국 1년 6개월 만에 채소 판매 사업에서 철수해야 했다.
패스트리테일링은 떠들썩하게 사업 다각화를 시도했지만 결과는 만족스럽지 못했다. 실제 농가의 경영이나 채소의 유통은 옷을 다루는 것과는 전혀 달라 예상한 대로 되지 않았다. 지금까지 해오던 것과 다른 것을 하거나 다른 회사가 하지 않은 것에 도전해 실패한 대표적인 사례다. 새로운 것을 다루는 사업은 경험이 없고 익숙하지 않은 일에 직면하기 마련이다. 당연히 실패할 확률이 높다.

실패하지 않는 출구를 찾아라
동질화와 이질화, 어느 쪽을 택하더라도 본질적으로 실패하는 게 사업이지만 그 가운데 예외적으로 성공하는 출구를 발견하고 실행하는 것이 경영이다. 타사와 같은 것을 하더라도 이익이 감소하는 격렬한 경쟁에 빠지지 않는 출구를 찾아야 한다. 타사와 다른 것을 하거나 익숙하지 않은 것에 도전하는 기업 역시 실패하지 않는 출구를 찾아야 한다.
성공한 사업의 아이디어는 대부분 세계 최초도 아니고 그다지 독창적인 것도 아니다. 세계 어디에선가 누군가가 수십 년 전에 이미 생각했던 것이다. 이 아이디어를 어떻게 하면 실제 사업으로 구현할 것인지가 문제다. 수익을 내는 사업을 입안하고 제대로 실행할 수 있을지 여부에서 큰 차이가 생긴다. 좋은 아이디어는 금방 모방되고 오래가지 않는다. 즉, 아이디어만으로 승부할 수 있는 시기는 빨리 끝난다.
과거 요식업은 솜씨가 좋은 요리사가 식당을 개업해 일단 성공하기만 하면 계속 유지할 수 있었다. 여기에 패밀리 레스토랑이라는 개념이 등장했다. 수십 개의 체인점을 운영하며 동일한 메뉴와 가격, 서비스, 인테리어를 유지한다. 그 결과 개인 식당에서는 흉내 낼 수 없는 메뉴와 인테리어를 제공할 수 있다. 재료를 대량 구매해 단가를 낮추고 공장과 같은 공간에서 조리를 한다. 이렇게 하면 원가 절감이 가능하다.
성공한 패밀리 레스토랑이 나타나면 금방 따라한다. 다른 기업도 시장에 뛰어들어 똑같이 하기 때문에 당연히 수익은 줄어든다. 다른 기업이 하지 않는 것에 도전해서 성공해도 순식간에 동질화 경쟁에 휘말리기 때문에 새로운 것을 내놓지 않는 한 계속해서 이길 수는 없다. 많은 사업이 실패하는 것은 당연하다. 그러나 실패는 예측 가능하고 그렇게 때문에 피할 수 있다는 사실에 주목해야 한다.

성공하는 기업이 피해가는 8가지 실패의 패턴
성공의 패턴은 다양하며 공통점이나 재현성이 없다. 그런데 실패의 패턴에는 상당한 공통점이 있다. 저자는 지금까지 다양한 사업에 참여해 경험하고 관찰한 결과 많이 보이는 실패의 패턴을 다음과 같은 3단계로 분류하고 이를 세분화해 8가지로 제시한다.
첫째, 사업을 할 때 근본적으로 생각하는 방식에 문제가 있는 경우다. 생각하는 방식에서는 다음과 같은 실패를 겪을 수 있다.
_교과서의 이론을 아무 생각 없이 그대로 사용한다.
_의사 결정의 수준과 속도가 균형을 이루지 못한다.
_근본적으로 출발점으로서의 논점이 어긋나 있다.
둘째, 사업을 입안하는 단계에서 실패하는 경우다. 입안 단계에서 이미 지뢰를 밟고 잘못된 계획을 세웠기 때문에 아무리 실행해도 제대로 기능하지 않는다. 사업의 입안 단계에서 보이는 실패는 다음과 같다.
_근본적으로 전략에 논리가 없다.
_고객이 원하는 가치를 제공하지 않는다.
_정성적인 논리만으로 만족하며 정량적인 숫자를 제대로 이해하지 않는다.
_불확실성이나 위험에 충분히 대처하지 않는다.
_지뢰를 너무 제거한 결과 전략이 날카롭지 못하다.
셋째, 계획은 좋았지만 실행 단계에서 실패하는 경우다. 가장 중요한 실행 단계에서의 실패는 다음과 같다.
_실행의 철저함이 부족하다.
_실행하는 사람의 의식이나 행동이 변하지 않는다.
패스트리테일의 야나이 다다시 회장은 "경영은 당연한 일을 얼마나 제대로 하는가에 달려 있다"고 했다. 당연한 일을 제대로 하지 못하는 기업이 너무 많다. 당연한 일을 철저하게 실행하는 것만으로도 상대적으로 우위에 설 수 있는 기회가 온다는 사실을 늘 염두에 두고 사업을 해야 한다.

목차

머리말

PART 1 승자는 실패에서 배운다
1장 사업의 본질은 실패다
2장 당신의 사업은 왜 실패하는가
3장 성공학의 환상
4장 배울 수 없는 성공의 비결
5장 실패학의 유용성

PART 2 성공하는 기업이 피해가는 8가지 실패의 패턴
6장 생각하는 방식이 잘못되었다
7장 전략에 논리가 없다
8장 고객이 원하지 않는 가치를 제공한다
9장 숫자에 대한 이해가 부족하다
10장 리스크와 불확실성에 대처하지 않는다
11장 지뢰를 지나치게 제거한다
12장 철저하게 실행하지 못한다
13장 의식과 행동이 바뀌지 않는다
14장 실패하는 경영에서 성공하는 경영으로

참고문헌

본문중에서

사업의 성패를 좌우하는 제1의 딜레마는 동질화 경쟁의 딜래마다. 이익이 한없이 제로에 근접해서 실패하는 것이다. 제2의 딜레마는 이질화 경쟁의 딜레마다. 익숙하지 않은 사업에 도전해 실패하는 것이다. 이치를 따져보면 동질화든 이질화든 본질적으로 실패할 구조라 할 수 있다. 동질화의 딜레마와 이질화의 딜레마 사이에서 예외적으로 성공하는 출구를 찾는 것이 바로 사업이다.
(/p. 34)

세상에는 성공 사례를 소개하는 책이나 기사가 넘쳐난다. 그러나 성공 사례에서 배우는 것은 매우 주의가 필요하다. 사람은 누구나 성공하고 싶어 한다. 다른 사람이 성공하면 부럽다고 생각하고 그런 사례에만 눈길이 간다. 이렇게 하면 성공한다는 식의 안이한 방법론에 매달리고 싶은 건 사람의 자연스러운 마음이다. (...) 천재는 일반인이 할 수 없는 일을 자연스럽게 하며 어려운 일도 쉽게 해치워 버린다. 그런데 문제가 있다. 어떻게 하면 그렇게 할 수 있는지 그 메커니즘을 다른 사람에게 명확하게 설명하기 어렵다. 그러니 천재에게서 배우고 싶어도 제대로 될 리가 없다. 비결을 알고 싶으면 그 사람을 관찰해서 성공한 메커니즘과 논리를 스스로 발견해야 한다. 성공한 사람에게서 배우고 싶은 사람은 자신만의 관찰과 분석이 있어야 한다.
(/pp. 44~45)

프로야구 감독인 노무라 가츠야는 "승리에는 이상한 승리가 있지만 패배에는 이상한 패배가 없다" 고 말했다. 시합에서 질 때는 질 수밖에 없어서 진다는 것이다. 이 말은 원래 에도 시대의 장군이자 검술의 달인이었던 마츠우라 시즈야마가 검술서에 남긴 문장이다. "패배할 때는 아무런 이유도 없이 지는 게 아니다. 시합 중에 반드
시 패배할 요소가 있다. 승리한 경우에도 모든 것이 좋다고 생각하고 방심해서는 안 된다. 패배로 이어질지 모르는 요소가 있을 수 있기 때문이다." 시합에 이기기 위해서는 패배할 만한 요소가 무엇인지 파악하고 어떻게하면 그 요소를 없앨 수 있는지 생각해야 한다.
(/pp. 80~81)

패스트리테일링의 야나이 회장은 이렇게 말한다. "실패는 반드시 일어나므로 실패를 두려워하면 사업을 할 수 없다. 그대신 중요한 기준이 있다. 일정한 확률로 실패하는 것은 어쩔 수 없다고 하더라도 재기할 수 없는 실패는 절대로 하지 말아야 한다. 감당할 수 있는 실패라면 다시 재기할 수 있다." 다운사이드리스크를 예상하고 최악의 상황이 일어나더라도 회사가 파산하지 않는다면 도전하는 것도 한 방법이다.
(/p. 164)

내가 보스턴컨설팅그룹에 근무할 때 귀에 못이 박힐 정도로 많이 들었던 말이 바로 부가가치라는 단어다. 어떤 일을 하더라도 "그게 무슨 부가가치가 있는가?", "부가가치가 있는 일을 하고 있는가?" 라고 물어본다. "그런 일을 해도 부가가치는 전혀 없다"는 지적도 수없이 받았다. 일주일에도 몇 번씩 이런 지적을 받다 보면 나중에는 의식이 변한다. 어떤 일을 하든지 내가 하는 일에 부가가치가 있는지, 나는 어떤 부가가치를 만들려고 하는지를 의식하는 버릇이 생긴다.
(/pp. 216~217)

사람이 행동을 바꿀 때의 장애물은 세 가지가 있다. 보스턴컨설팅그룹에서는 이것을 'ready, willing, able' 이라고 말하는데 바꿔 말하면 '머리, 마음, 몸' 이라는 의미다. 10년이고 20년이고 같은 일만 하던 사람이 스스로의 행동을 바꾸는 것은 매우 어렵다. 이유도 모르는 채 행동을 바꾸라는 명령은 납득할 수 없다. 왜 지금까지 하던 행동은 안 되는가? 왜 새로운 행동으로 바꾸지 않으면 안 되는가? 머리를 써서 이해해야만 한다. 그렇지만 머리로 이해하는 것만으로 인간의 행동은 바뀌지 않는다. 지금까지 계속 해오던 행동을 바꾸는 데는 많은 경우 아픔을 수반한다. 익숙한 행동을 버리고 새로운 행동을 습득하려면 가시밭길을 걷는다는 마음으로 생각하지 않는 한 제대로 되지 않는다.
(/pp. 242~243)

저자소개

칸노 히로시 [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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와세다대학교 대학원 경영관리연구과 교수. 보스턴컨설팅그룹(BCG) 경영 컨설턴트 출신으로 20년 이상 다양한 기업의 비즈니스에 관여하며 수많은 성공과 실패를 가까이에서 지켜봤다. 이를 통해 경영에서는 '해야 할 일과 해서는 안 되는 일'이 있음을 지적하고 비즈니스에서 하지 말아야 할 일을 피해가면서 성공의 확률을 높이는 길을 제시한다.
도쿄공업대학교 공학부와 동 대학원 석사 과정을 수료하고 닛켄설계(日建設計)에서 근무했다. 이후 미국 카네기멜런대학교 경영공학 석사 과정을 밟고 BCG에 입사해 글로벌 기업에 다양한 컨설팅 서비스를 제공했다. 지은

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카이스트 기술경영전문대학원 교수. 부산대학교를 졸업하고 두산기계에서 근무했다. 이후 일본으로 유학을 떠나 도쿄대학교에서 지능형 설계를 주제로 공학박사학위를 취득했다. 도쿄공업대학 조수로 임용되어 일본 문부성 소속 공무원인 문부교관으로 근무했으며 지식관리 연구가 계기가 되어 도쿄대학 조수로 이직했다. 내가 잘하는 일로 세상이 좋아지는 것을 하고 싶어 도쿄대학교를 사직하고 데이터 가시화 소프트웨어 벤처인 ‘오픈 놀리지’를 도

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