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욱하지 않고 상대의 행동을 바꿀 수 있는 사람의 마음을 움직이는 감정 조절 대화법 『꾸짖는 기술』. 이 책은 저자가 일본에서 '꾸짖는 방법 연구회'를 설립해 대학, 기업을 다니며 꾸짖음에 대해 전파한 그간의 경험과 연구 결과를 모은 책이다. 천여 명의 리더의 사례에서 뽑아낸 '꾸짖는 문장 100'은 현장의 생생한 목소리를 반영해 정리한 것이다.

이 책은 꾸짖음이라는 말에 따라다녔던 부정적이미지를 '가장 높은 차원의 이타적 행위'라고 재해석하며 리더에게 반드시 필요한 덕목 중 하나로 제시한다. 이에 꾸짖는 기술에 있는 일종의 패턴과 흐름을 제시하여 상대의 감정을 건드리지 않으면서 관계를 망치지 않고 내가 원하는 대로 상대의 행동을 컨트롤할 수 있는 방법을 알려준다.

“꾸짖지 못하는 리더는 무능하다.”
사람의 마음을 움직이는 감정 조절 대화법

꾸짖을 때 “잠시 이야기 좀 할까?”라는 말 대신 “대체 왜 그런 일을 했나?”라는 말이 먼저 나온다, 꾸짖어야겠다는 생각이 드는 순간 바로 부하를 부른다, 직원들 사이에 문제가 생기면 즉시 중재에 나선다. 이 중 하나라도 해당하는 항목이 있다면 당신의 꾸짖는 기술은 잘못됐다. 과거에는 꾸짖는 게 상사가 부하를 일방적으로 훈계하고 다그치는 행위를 말했다. 상명하복, 위계질서가 강한 조직에서는 부하 직원이 상사의 말을 따르는 것이 당연했다. 하지만 시대가 변했고, 일방적인 꾸짖음만으로는 부하 직원을 다스릴 수 없다. 실수한 부하에게 커피 한잔을 건네며 터놓고 이야기할 수 있는 자리를 만들어줘야 한다. 이 둘을 조화롭게 활용할 수 있는 리더만이 부하의 마음을 움직일 수 있다.
유능한 리더는 부하의 실수와 잘못에 다짜고짜 화부터 내지 않는다. 상대방의 성향과 문제가 된 일의 정황을 면밀히 파악하고 거기에 맞는 꾸짖는 기술을 선별할 줄 안다. 이것이 바로 초보와 고수의 차이다.
『꾸짖는 기술』의 저자 나카시마 이쿠오는 일본에서 ‘꾸짖는 방법 연구회’를 설립해 대학, 기업을 다니며 수천 명의 상사와 부하들에게 마음을 울리는 꾸짖음을 전파하고 있다. 그리고 미움받기 두려워 꾸짖지 못하는 상사와 진심으로 꾸짖어주는 사람이 있었으면 좋겠다는 부하 사이의 간극을 좁히기 위해 그간의 연구 결과와 세미나에서 만난 수천 명의 의견을 모아 이 책을 출간했다. 천여 명의 리더의 사례에서 뽑아낸 ‘꾸짖는 문장 100’은 현장의 생생한 목소리를 반영해 정리한 것으로 꾸짖는 기술의 핵심이라 할 수 있다.
칭찬은 자존감을 높이고 의욕을 북돋는다. 하지만 칭찬만으로 익힐 수 없는 것이 있다. 열 마디 칭찬보다 진심을 담은 한 마디 꾸짖음이 사람의 마음을 움직이는 법이다. 이 책에서 제시하는 꾸짖는 기술을 익힌다면 듣기 좋은 말로 환심을 사는 리더가 아니라 진심으로 꾸짖어 마음을 움직이는 리더가 될 수 있을 것이다.

출판사 리뷰

“더 이상 부하 직원을 꾸짖는 게 어렵지 않습니다.”
리더 천 명의 마음을 움직인
일본 최고의 ‘꾸짖음’ 강의

생각보다 많은 리더가 부하 직원을 꾸짖는 걸 어려워한다. ‘당장 그만두겠다고 할지도 몰라’, ‘직장 내 괴롭힘이라고 생각하면 어쩌지’라는 생각에 실수와 잘못을 보고도 그냥 넘어간다. 하지만 제대로 꾸짖지 않는 건 오히려 상대에 대한 실례라고 저자는 말한다. 잘못을 잘못으로 두는 건 리더로서 무책임한 행동이며, 부하의 역량을 끌어올려 조직에 필요한 인재로 육성해야 하는 직무를 소홀히 하는 것이다. 따라서 꾸짖지 못하는 리더는 무능하다. 만약 부하가 당신을 따르지 않는다면 업무 능력이 아니라 꾸짖는 기술을 의심해봐야 한다.
꾸짖는 건 나쁜 일도 아니며, 주저해야 할 일은 더더욱 아니다. 꾸짖음이란 가장 높은 차원의 이타적 행위다. 아무래도 상관없는 사람을 위해 감정을 소모하고, 관계가 어색해지는 걸 감수하면서까지 쓴소리하지 않기 때문이다. 이 책은 꾸짖음이라는 말에 따라다녔던 부정적 이미지를 재해석하고, 리더에게 반드시 필요한 덕목 중 하나로 제시한다. 실제로 세미나와 강연에 참가했던 천여 명의 리더들은 이러한 깨달음을 얻고 각자 조직에서 꾸짖는 기술을 적용했다. 그 결과 “꾸짖고 나서 부하와의 관계가 더 돈독해졌다”, “엄하게 꾸짖어도 부하가 다음 날 나를 다시 찾아온다”, “같은 실수를 반복하던 부하의 행동이 개선됐다”는 등의 효과를 얻을 수 있었다.

“초보는 욱하며 화부터 내고,
프로는 따뜻한 커피 한잔을 건넨다.”
원하는 것을 얻는 초보와 고수의 차이

상대에게 원하는 것이 있을 때 부탁, 회유, 제안, 거래 등의 다양한 방법을 쓴다. 때로는 상대의 잘못을 엄하게 다스려 그들의 행동을 바꾸고자 ‘분노’라는 방법을 쓴다. 당사자의 행동이 용서할 수 없는 일이라는 사실을 알리고, 그 행동을 바꾸기 위한 매우 강력한 조치다. 요즘 이 ‘욱하는’ 성질 때문에 많은 사건 사고가 발생한다. 누군가는 직업을 잃고, 관계를 망치고, 돌이킬 수 없는 범죄를 저지르기도 한다. 자기 자신과 타인에게 정신적 고통을 주는 이 분노는 직장 내에서도 빈번하게 발생하다. 하지만 분노하는 것과 꾸짖는 것은 엄연히 다르다. 분노는 자기 생각대로 일이 되지 않아 화를 폭발하는 것이고, 꾸짖는 건 상대방의 성장을 바라는 마음을 완곡하게 표현하는 것이다. 결론은 화내거나 큰소리 낸다고 해서 부하의 행동이 바뀌지 않는다. 리더라면 좀 더 세련된 방법으로 부하의 행동을 바꾸고, 원하는 행동으로 유도해야 한다. 그 방법은 꾸짖음밖에 없다.
많은 리더가 꾸짖는 방법을 몰라 고민한다. 하지만 이 꾸짖는 기술에도 일종의 패턴과 흐름이 있다. 그 방법만 알면 상대의 감정을 건드리지 않고, 관계를 망치지 않고 내가 원하는 대로 상대의 행동을 컨트롤할 수 있다. 그 방법은 네 단계로 이루어진다. 알린다 → 이해시킨다 → 반성하게 한다 → 개선하게 한다. 대부분의 리더가 부하의 실수를 ‘알린다’가 아니라 느닷없이 ‘반성하게 한다’에서 시작한다. 그러면 상대는 영문도 모른 채 상사로부터 감정 테러를 당했다고 느낄 뿐이다. 분노보다 강한 건 상대를 진심으로 위하는 마음과 그 마음에서 우러나오는 진심이 담긴 꾸짖음이라는 사실을 잊지 말아야 한다.

“어설픈 상사는 칭찬으로 환심을 사고,
유능한 상사는 꾸짖어 진심을 얻는다.”
당신은 어떤 리더가 될 것인가?

일본 야구계의 전설 노무라 카츠야 감독은 말했다. “삼류 선수는 무시하고, 이류 선수는 칭찬해서 키우고, 일류 선수는 꾸짖어서 키운다.” 한때 ‘사람은 칭찬해서 키운다’는 말이 유행한 적이 있다. 칭찬은 고래도 춤추게 하지만 자만을 부르는 전조가 되기도 한다. 주변에 진심으로 꾸짖어주는 이가 없는 사람은 관계를 맺지 못해 고립되고, 유용한 정보로부터 차단되며, 동료와 상사에게 신뢰를 얻지 못한다. 내 부하 직원을 이런 사람으로 키우고 싶은 리더는 없을 것이다. 아랫사람을 다루는 데 서툰 리더는 칭찬으로 환심을 사지만, 유능한 상사는 꾸짖어 반성하게 한다. 당신은 전자인가, 후자인가?
유능한 상사의 꾸짖는 기술은 다르다. 그들은 부하의 변명에도 귀를 기울일 줄 안다. 그곳에 문제 해결을 위한 힌트가 들어있다는 사실을 알기 때문이다. 자기에 대한 험담은 한 귀로 듣고 한 귀를 흘린다. 오히려 자기 자신을 ‘부하들이 꽤 의식하는 존재’로 여기고 그들 위에 선다. 또 인사하지 않는 부하에게는 훈계가 아니라 먼저 인사하는 모습을 보여 부하 스스로 자신의 행동이 얼마나 무례했는지 깨닫게 한다.
꾸짖는 방법은 무궁무진하다. 하지만 마음을 움직이는 꾸짖는 기술은 ‘진심’을 담보로 하지 않으면 안 된다. 반드시 말로 하지 않아도 되고, 목소리를 높이지 않아도 된다. 『꾸짖는 기술』이 제안하는 56가지 방법을 익힌다면, 상대의 환심이 아니라 진심을 얻을 수 있을 것이다.

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상사나 선배에게 반항적인 태도를 보이는 것은 인정받고 싶은 욕구의 표현이고, 다른 동료에 대한 자기표현이기도 하다. “어느 부분이 잘못됐는지 이해할 수 있게 설명해주셨으면 좋겠습니다”라면서 날카로운 눈빛으로 압박하는 경우도 있다. 이때 논리적으로 이해시키려고 해봤자 소용없다. 당신의 설명이 완벽하게 논리적이어도 부하를 만족하게 할 수는 없을 것이다. 이성적으로는 이해해도 당신에 대한 불만은 더욱 커질 것이다. 이럴 때는 “잘못된 부분은 경험을 쌓으면 알 수 있네. 그것보다 나는 자네의 그런 호기심이나 진취적인 모습을 긍정적으로 보고 있네. 앞으로 기대하겠네”와 같이 평소에 느끼는 상대방의 장점을 슬며시 전하는 것도 좋은 방법이다. 부하를 육성하기 위해서는 본인이 채 느끼지 못했던 장점을 발견하는 게 중요하다. 집중력이 뛰어나다든지 제출 기한을 잘 지킨다든지 독특한 발상을 한다든지 등 반항적인 부하의 긍정적인 면을 보려고 노력하라. p.116~117

잡무는 덜 중요한 일이라고 생각해 피하는 부하에게도 주어진 업무에 전력을 다하는 자세를 일깨워줄 필요가 있다. 먼저 상사인 자신을 돌아보자. 자료를 내밀며 “30부 복사 부탁해요”, “이 데이터는 꼭 입력해두세요”라고 용건만 전하지는 않나? “이것 좀 부탁해요”라고 말하는 것과 “이 데이터는 이번 프로젝트에 중요하니까 꼭 입력해뒀으면 하네”라고 말하는 것은 큰 차이가 있다. 부하는 일의 중요도를 다르게 파악할 것이다. 그 차이는 다음과 같다.
① 중요한 일이라고 말한다.
→ ‘중요한 일이기 때문에 상대방에게 부탁한다’는 자세를 보인다.
② 업무를 수행할 때 나타나는 장점을 말한다.
→ ‘이 일을 해내면 실력이 쌓이고, 출세로 이어진다’는 메시지를 전한다.
당신의 한마디는 부하에게 자신이 중요한 프로젝트에 참여하는 사람이라고 느끼게 한다. 업무 내용에 따라 의욕을 달리 보이는 부하에게는 매우 효과적인 방법이다. p.124~125

시작하며 | 열 마디 칭찬보다 진심을 담은 한 마디 꾸짖음이 낫다

PART 1 | 마음을 움직이는 리더는 어떻게 꾸짖는가
부하가 따르지 않으면 꾸짖는 기술을 의심하라
미움받을 용기가 필요하다
꾸짖는 리더의 마음가짐
신뢰받는 리더의 조건
꾸짖음의 토대는 신뢰 관계다
꾸지람을 들으면 실력이 느는 사람
꾸짖음은 모두에게 공평해야 한다

PART 2 | 관계를 망치지 않고 꾸짖는 기술
실패하지 않는 꾸짖음의 4단계
꾸짖기 전에 강도를 미리 정한다
마지막에는 안심시킨다
어떤 상황에서도 흥분하지 마라
일의 사정을 먼저 파악한다
부하와 같은 수준으로 싸우지 않는다
실수한 행위에 대해서만 꾸짖는다
시간차를 두고 꾸짖는다
인격을 모독하는 말은 절대 하지 않는다
자존심을 건드리지 않는다

PART 3 | 마음을 얻는 꾸짖는 기술
인사에 위아래를 두지 않는다
침묵의 꾸짖음이 더 무섭다
반드시 상대방의 이름을 부른다
‘미안하다’는 말의 효과를 가르친다
자신의 잘못을 고백하게 한다
지시를 제대로 들을 수 있게 상황을 만들어준다
반항적인 태도는 더 관대하게 대한다
잡담의 허용 기준을 만든다
가끔은 방관하는 것도 나쁘지 않다
싫어하는 일도 하게 만드는 기술
도전하기 쉬운 환경을 만든다

PART 4 | 대상별 꾸짖는 기술
연상의 부하는 정중하게 꾸짖는다
임시직이라고 눈치 보지 마라
고객의 클레임에는 수용하는 자세를 보인다
동료에게는 걱정하는 마음을 전한다
남자는 여자의 이해를 바라는 존재다
남자 상사는 여자 부하를 지나치게 배려한다
신입사원의 실수는 관대하게 다뤄라
오른팔은 꾸짖어서 키운다
개인의 실수도 팀 전체가 책임진다
윗사람에게는 위하는 마음을 담아 쓴소리한다

PART 5 | 행동을 바꾸는 꾸짖는 기술
동료를 비난하는 부하는 바로 불러낸다
성차별은 조직의 사기를 떨어뜨린다
겉과 속이 다른 부하는 유심히 관찰한다
자기중심적인 사람의 장점을 좋은 방향으로 이끈다
거래처를 화나게 한 부하의 실수를 책임진다
직장인의 품위를 지키게 한다
자존심이 강한 사람의 이중성을 활용한다
혼자만 잘난 직원의 페이스를 조절한다
내심 꺼려지는 사람일수록 냉정하게 대한다

PART 6 | 신뢰 관계를 쌓는 아홉 가지 포인트
유심히 관찰한다
모든 부하의 장점을 파악한다
꾸짖는 이유를 이해시킨다
먼저 말을 걸어 대화의 양을 늘린다
상담하기 편한 분위기를 만든다
겸허함을 높이는 네 가지 자세
‘지켜보고 있다’는 메시지를 보낸다
칭찬과 꾸짖음의 포인트가 같아야 한다
어설프게 꾸짖지 않는다

맺으며 | 꾸짖지 않는 건 무관심과 같다
부록 | 꾸짖는 문장 100

부하 직원을 꾸짖은 후 그들에게 소외되거나 관계가 서먹해지는 경우가 있다. 부하의 성장을 위해 꾸짖었지만, 상대방이 당신의 꾸짖음을 받아들일 때까지는 다소 시간이 걸린다. 그럴 때 ‘나는 리더로서 소질이 없나?’, ‘괜히 혼낸 건 아닐까?’라는 생각이 들지만 자책할 필요는 없다. 꾸짖는 건 꾸짖는 사람과 꾸지람을 듣는 사람이 서로의 감정을 자극하면서 진행되는 행위다. 그러므로 꾸짖은 다음 분위기가 서먹해지는 건 당연하다. 부하의 입장에서는 자극을 받아 감정이 흔들려야 자신의 부족한 점, 개선해야 할 점을 점검할 수 있다. 경영학의 권위자인 카고노 다다오는 다음과 같이 말했다. “‘감정적이 되는 것은 좋지 않다’고 말하는 사람도 있지만, 그렇게 하면 효과가 나타나지 않는다. 감정을 이입해서 꾸짖어야 비로소 상사의 가치관이 전달된다.” ‘칭찬하는 것만으로는 안 되나?’라고 생각하는 사람도 있다. 분명 칭찬을 하면 자신의 장점을 더욱 발전시키고자 하는 의욕을 불러일으킬 수 있다. 하지만 스스로 부족한 부분을 알고, 개선의 필요성을 깨닫게 하기 위해서는 꾸짖는 쪽이 더 효과적이다. p.20~21

꾸지람을 싫어하는 부하에게도 실수나 부족한 부분에 대해서는 반드시 짚고 넘어가야 한다. 이때 중요한 것은 ‘상대방의 성장’을 기대하지 않는 것이다. 기대하기 때문에 감정적이 되고, 엄격하게 지도하게 된다. 부하 역시 상사에게 진심 어린 조언이나 충고를 기대하지 않는다면, 당신이 아무리 좋은 의도로 꾸짖어도 마음은 멀어지고, 관계는 악화될 것이다. 그러므로 부하의 행동을 바꾸기 위해 너무 애쓰지는 말자. 이때는 다른 직원들과의 형평성을 생각해 문제가 되는 부분만 지적하면 된다. 그밖에 같은 실수를 몇 번이나 반복하는 부하에게도 주의를 줄 필요가 있다. 업무에 의욕이 있는 사람은 한 번의 실수에서 많은 것을 배운다. 만약 꾸지람을 듣고도 같은 실수를 반복한다면, ‘향상심’이 없는 사람이라고 생각하라. 이런 사람은 조직에 민폐를 끼치지 않을 정도로만 꾸짖으면 된다. p.46

주의를 주고 있는데도 반성하는 태도를 보이지 않는 부하가 있다. 그런 모습을 보면 화가 머리끝까지 치민다. 마음속으로 ‘부하의 성장을 위해 꾸짖는 것이지 미워서 그런 게 아니다’라고 되뇌어도 상대를 미워하는 마음이 좀처럼 가라앉지 않을 것이다. 감정이 고조되면 분노가 끓어오르고, 꾸짖는 목적과 이유를 잊게 되며, ‘그래서 저 사람은 안 되는 거야’라며 인격을 모독하는 상황에 이른다. 당신이 감정적이 되면 부하는 자신의 행동을 돌아보며 반성하지 않고 ‘화가 많이 난 것 같은데, 빨리 끝내줬으면 좋겠다’라고 생각하면서 상사가 분을 삭일 때까지 기다리게 된다. 겉으로는 반성하는 척하면서 그 상황을 모면하려고 하는 것이다. 앞서 자신의 화난 상태를 해소하기 위해 감정을 드러내는 것이 ‘분노’이고, 상대방의 성장을 위해 쓴소리하는 것이 ‘꾸짖음’이라고 이야기했다. 상대방을 위하는 마음을 유지하기 위해서는 냉정해야 한다. 상대를 반성하게 하고, 행동을 바꾸고 싶다면 감정을 억누르고 냉정하게 꾸짖지 않으면 안 된다. p.64~65

혹시 부하에게 다음과 같은 말을 한 적이 있지는 않은가? “그래서 자네는 안 되는 거야”, “도대체 몇 번이나 같은 말을 하게 하나?”, “이 정도의 일도 못 하는가?”, “역시 자네에게는 무리였군”. 이 말들은 몇 번이나 주의를 줬지만 같은 실수를 반복하거나 반성의 기색이 없는 상대방에게 너무 화가 난 나머지 무의식중에 뱉는 말들이다. 생각 없이 내뱉은 말은 상대의 마음에 상처를 입힌다. 그 사람의 인격을 부정하는 말들이기 때문이다. “자네는 구제 불능이야”라고 말하면 부하는 어떻게 생각할까? ‘나는 도대체 뭘 하고 있었지?’, ‘상사는 나를 더는 어떻게 할 수 없는 부하라고 생각하겠지?’라며 자신의 인격 자체를 부정당했다는 생각에 자신감을 잃고, 긍정적인 자세로 업무에 임하지 못할 수도 있다. 또는 ‘나를 눈엣가시로 생각하는군’, ‘도대체 어쩌자는 거지? 언젠가 꼭 되돌려주겠어’라며 상사에 대한 원망이 커질 수도 있다. 부하가 어떤 생각을 하든 인격을 부정하는 말은 사람 위에 서는 리더라면 절대 해서는 안 된다. p.84~86