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더 이상 낭비하지 말고 수평적 대화로 성과에 전력하라!

사실상 성과 평가제도는 쓸데가 없는 정도가 아니라 성과를 갉아먹고 있다. 본서는 성과 평가제도의 폐혜를 줄이고 그 시간에 성과에 전력할 수 있게 만드는 5가지 수평적 대화 시스템을 제시한다. 실제로 성과 평가를 폐지한 글로벌 기업들은 하나 같이 지속적 대화와 피드백을 최우선으로 삼고 있다. 이 책은 그 대화의 방법을 직장 내 분위기 포착부터 직원의 강점 파악, 개선점 찾기, 다차원적 학습, 능동적 혁신까지 5가지 체계로 분류해 현장의 사례와 함께 설명한다.

글로벌 기업들의 평가제도 혁신 트렌드!

성과연봉제는 정말로 성과를 높여주는 것일까? 사실상 성과 평가제도는 성과를 갉아먹고 있다고 해도 과언이 아니다. 시간과 비용 낭비, 관계 파괴적 관리자의 독백, 등급만 매길 뿐 피드백의 부재 그리고 모두가 부담스러워 하는 서류 작업일 뿐이다. 이 책 『평가제도를 버려라』는 성과 평가, 인사고과로 불리는 낡은 평가 시스템이 왜 이제는 쓸모없는 제도가 되었는지 조목조목 따져보고 이를 극복할 대안을 내놓는다.

책은 눈치 보지 않고, 쓸데없는 일에 신경 끄고 조직이 성과에 전력하게 만드는 5가지 대화 시스템을 제시한다. 이 시스템은 관리자와 직원 사이의 심리적 관계를 바꾸어 양측의 변화하는 니즈를 더 잘 반영할 수 있도록 돕는다. 이를 통해 HR 전문가와 조직 리더들에게 20세기의 산물인 성과 평가를 대체할 단순하고 효과가 검증된 새로운 시스템을 제공할 것이다.

조직에도, 직원에게도, 성과에도 독이 된 평가제도
가혹한 성과 평가를 선도했던 GE마저 버렸다!

글로벌 기업들의 평가제도 혁신 트렌드!
마이크로소프트, 골드만삭스, GE, 갭, 어도비...
최고의 기업들은 등급으로 직원을 평가하지 않는다!

성과연봉제는 정말로 성과를 높여줄까? '일하는 조직문화' '경쟁력 강화' '조직 개혁'에 성과연봉제는 효과가 있을까? 최근 성과 중심의 평가와 인사 제도 도입이 재계의 최대 이슈로 떠올랐다. 평가를 하는 측과 받는 측의 갈등이 정치권의 싸움으로 더욱 격화되는 실정이다. 하지만 잘잘못을 가리기에 앞서 이 제도를 시행해야 할 조직의 인사 부서나 HR 전문가들은 먼저 근본적인 문제에 답해야 한다. 왜 지금 성과 평가인가? 직원들의 등급을 매기는 이 제도가 과연 지금도 조직의 효율과 성과에 도움이 될까?
한편 마이크로소프트, 골드만삭스, GE, 갭, 어도비, 엑센츄어 등 글로벌 기업 30여 곳은 이미 직원들을 등급으로 평가하는 제도를 버렸다. 가혹한 성과 평가를 시행한 후 기업 가치가 30여 배나 뛰었던 GE조차도 지금은 '옛날 이야기'일 뿐이라며 과감히 성과 평가를 없앴다. 이제 미국과 유럽에서는 '잭 웰치식 경영지침을 찢어버리라'는 말이 낯설게 들리지 않는다. 왜 지금 최고의 기업들은 줄줄이 평가 제도를 폐지하고 있는 걸까?
[평가제도를 버려라]는 성과 평가, 인사고과로 불리는 낡은 평가 시스템이 왜 이제는 쓸모없는 제도가 되었는지 조목조목 따져보고 이를 극복할 대안을 내놓는다. 사실상 성과 평가제도는 쓸데가 없는 정도가 아니라 성과를 갉아먹고 있다. 이는 현장의 HR 전문가들과 조직의 인사 담당자, 팀장급 관리자들의 평가제도에 대한 불만을 통해서도 드러나는 사실이다. 시간과 비용 낭비, 관계 파괴적 관리자의 독백, 등급만 매길 뿐 피드백의 부재 그리고 모두가 부담스러워 하는 서류 작업일 뿐 등등이 그 이유다.
그렇다면 이를 극복할 대안은 무엇일까? 저자는 성과 평가제도의 폐혜를 줄이고 그 시간에 성과에 전력할 수 있게 만드는 5가지 수평적 대화 시스템을 제시한다. 실제로 성과 평가를 폐지한 글로벌 기업들은 하나 같이 지속적 대화와 피드백을 최우선으로 삼고 있다. 이 책은 그 대화의 방법을 직장 내 분위기 포착부터 직원의 강점 파악, 개선점 찾기, 다차원적 학습, 능동적 혁신까지 5가지 체계로 분류해 현장의 사례와 함께 설명한다.

이 책의 활용법

- '북팝' 앱을 통해 스마트폰에서 '평가제도 혁신' 저자 직강(한글 자막)을 볼 수 있습니다.
- 부록으로 실은 '5가지 대화의 기본 양식'을 업무 현장에 바로 적용해볼 수 있습니다.

평가제도, 왜 버려야 할까?

여기 직원이 100명인 기업이 있다. 보통의 기업들처럼 여기에서도 일 년에 한 시간짜리 인사고과 면담을 두 번 치른다. 그러니까 일 년에 200시간을 인사고과에 투자해야 한다는 뜻이다. 그런데 평가자와 평가 받는 사람은 두 명이니, 400인시人時가 들어간다. 여기에 면담을 준비하기 위해 두 사람이 각각 30분씩을 투자한다고 치면, 200시간이 추가된다. 이제 합은 600시간으로 늘어났다. 이게 끝이 아니다. 이 시간에 관리자와 직원들은 각자의 핵심 업무를 못했다. 이에 따른 기회비용은 600시간이다. 그러니 이 기업은 일 년에 도합 1,200시간을 인사고과에 투자한 셈이다. 이만한 시간을 쓴 대가로 그 조직은 어떤 결과물을 얻었을까? 관행이라기에는 너무 심한 악습이 매년 반복되는 건 아닐까?
문제는 시간만이 아니다. 저자는 이를 포함해 낡은 성과 평가제도의 문제점을 다음과 같이 지적한다.

- 성과 평가는 건설적인 대화의 시간은커녕 파괴적인 결과를 초래할 수 있다.
- 공식적인 평가라는 개념은 권력관계를 바탕으로 하며, 대화가 아닌 독백으로 끝나는 경우가 많다.
- 평가의 형식이 자유로운 논의를 억압한다.
- 일 년에 한두 번 열리는 성과 평가는 지속적인 피드백의 과정이라기보다 일회성 행사에 가깝다.
- 평가 시스템 자체가 행정 업무나 서류 작성에 그치는 경우가 많다.
- 성과 평가에 후속 조치가 즉각적으로 따르는 경우는 거의 혹은 전혀 없다.
- 등급을 매기는 사람도, 평가를 받는 사람도 모두들 부담스러운 건 마찬가지다.

현대 기업에서 이러한 평가 방식은 조직에도, 직원에게도, 특히나 성과에는 독이 될 뿐이다. 그럼에도 성과 평가가 현재와 같은 모습인 건 군대에서 유래되었기 때문이다. 상급자 혹은 관리자가 옳다는 강력한 전제 아래 형성된 권력 불균형은 '평가의 대상일 뿐인' 직원들을 수동적이고 시큰둥하게 만들었다. 그러니 더 나은 성과를 위해 혁신적, 창의적, 자발적 조직 문화에 투자한다면서, 한편으로 성과 평가를 유지하는 것은 어불성설이 아닌가?

더 이상 낭비하지 말고 수평적 대화로 성과에 전력하라!

기존 평가 시스템의 문제점을 인지하는 사람들은 많다. 그래서 '360도 피드백'이나 '다양한 점수 시스템' '증거 기반 피드백' 등 여러 유형의 고과 시스템이 운영되고 있기도 하다. 하지만 중요한 건 이 모두가 낡은 군대식 인사고과 모델을 기반으로 하고 있다는 점이다.
이 책은 단편적 '직무'와 그에 대한 평가에서 벗어나 '성과' 중심의 수평적 피드백을 강조하는 새로운 접근법을 제시한다. 사실 많은 기업들에서 직무기술서 양식을 쓰고 있는데, 이는 직원들이 해야 할 직무를 열거하고 평가의 기반으로 활용된다. 하지만 현대 기업에서 직원의 성과는 기술적 직무만으로는 완전히 포착하기 어렵다. 저자는 '팀 역할'과 '혁신가 및 지속적인 개선의 역할', '커리어 역할'과 같은 비직무 역할이 성과를 올리는 데 기술적 직무만큼이나 중요하다고 설명한다. 그리고 단편적 직무와 평가로 된 현재의 시스템을 성과 중심으로 바꾸기 위해 다음과 같은 5가지 대화 시스템을 제시한다.

1 분위기 평가 대화

분위기 평가는 일터의 현재 분위기를 파악하는 것이다. 주로 직원의 직무 만족도, 사기, 의사소통을 대상으로 한다. 분위기에 대한 사람들의 의견은 연중 자주 바뀔 수 있지만 가끔씩 조직의 스냅사진을 찍어본다는 의미에서 중요하다. 이 대화는 관리자들이 조직의 현재 상태를 이해하도록 도와준다. 여기에서 얻은 정보는 조직 전반에 걸쳐 계획을 세울 때 정량적, 정성적 데이터의 원천이 될 수 있다.

2 강점과 재능 대화

대부분의 성과 평가는 현재 무엇이 잘못되었나에 지나치게 집착한다. 달리 말해 직원의 약점에만 초점을 맞추다 보니 특정한 강점과 재능을 논하는 것을 등한시하게 된다. 하지만 강점 개발은 성과를 논의할 수 있는 훨씬 긍정적인 장이다.
이 대화는 단순히 강점을 알아내기 위한 것이 아니다. 직원의 현재나 미래의 역할에 잘 활용할 수 있는 방법을 의논하는 자리이기도 하다. 그 사람에게 적합한 직무나 프로젝트가 있는가? 예를 들어 누군가가 사람들을 다루는 재주가 아주 좋은데 하루 종일 컴퓨터 모니터만 들여다보며 사무실에 처박혀 있다고 치자. 그와 대화를 하다 보면 고객을 자주 접하는 일이 더 적합하다는 결론으로 이어질지도 모른다. 그렇다면 어떻게 해야 그가 더 많은 고객과 만나도록 그의 업무를 재구성할 수 있을까? 직원의 강점을 알아내는 것은 흥미로운 경험일 수 있지만 그것만으로는 그다지 큰 도움이 되지 못한다. 직원의 현재와 미래의 역할에서 그 강점을 더 잘 활용할 방법을 찾아야 한다.

3 성장 가능성 대화

이 대화는 직원 개인의 시각에서 자신의 성과를 개선할 전략을 찾는 데 초점을 맞춘다. 여기에서부터 직원과 관리자는 개인의 생산성을 높일 실질적인 방법과 수단을 논하면 된다. 이 대화는 개인의 조직 내 역할과 그의 기여도를 높이는 방법을 다루기에 매우 중요하다. 관리자의 도움만 있으면 많은 전략을 그 자리에서 적용할 수 있다. 그렇지 않은 아이디어도 논의한 뒤 나중에 실행에 옮기면 된다.

4 학습과 발전 대화

여기에는 학습 과정과 프로그램, 세미나 참석 같은 공식적인 기회와 조직 내 기술 개발이나 코칭 및 멘토링 같은 비공식적 기회가 포함된다. 이러한 논의는 개인적, 기술적 성장과 커리어 개발을 위한 단기적 목표를 설정하는 데 중요하다. 직원 발전에 대한 대화를 관리자가 기록하여 얻은 정보는 한데 모아 조직 전체의 총체적인 교육 필요성에 대한

조직에도, 직원에게도, 성과에도 독이 된 평가제도
가혹한 성과 평가를 선도했던 GE마저 버렸다!

글로벌 기업들의 평가제도 혁신 트렌드!
마이크로소프트, 골드만삭스, GE, 갭, 어도비…
최고의 기업들은 등급으로 직원을 평가하지 않는다!

성과연봉제는 정말로 성과를 높여줄까? '일하는 조직문화' '경쟁력 강화' '조직 개혁'에 성과연봉제는 효과가 있을까? 최근 성과 중심의 평가와 인사 제도 도입이 재계의 최대 이슈로 떠올랐다. 평가를 하는 측과 받는 측의 갈등이 정치권의 싸움으로 더욱 격화되는 실정이다. 하지만 잘잘못을 가리기에 앞서 이 제도를 시행해야 할 조직의 인사 부서나 HR 전문가들은 먼저 근본적인 문제에 답해야 한다. 왜 지금 성과 평가인가? 직원들의 등급을 매기는 이 제도가 과연 지금도 조직의 효율과 성과에 도움이 될까?
한편 마이크로소프트, 골드만삭스, GE, 갭, 어도비, 엑센츄어 등 글로벌 기업 30여 곳은 이미 직원들을 등급으로 평가하는 제도를 버렸다. 가혹한 성과 평가를 시행한 후 기업 가치가 30여 배나 뛰었던 GE조차도 지금은 '옛날 이야기'일 뿐이라며 과감히 성과 평가를 없앴다. 이제 미국과 유럽에서는 ‘잭 웰치식 경영지침을 찢어버리라’는 말이 낯설게 들리지 않는다. 왜 지금 최고의 기업들은 줄줄이 평가 제도를 폐지하고 있는 걸까?
[평가제도를 버려라]는 성과 평가, 인사고과로 불리는 낡은 평가 시스템이 왜 이제는 쓸모없는 제도가 되었는지 조목조목 따져보고 이를 극복할 대안을 내놓는다. 사실상 성과 평가제도는 쓸데가 없는 정도가 아니라 성과를 갉아먹고 있다. 이는 현장의 HR 전문가들과 조직의 인사 담당자, 팀장급 관리자들의 평가제도에 대한 불만을 통해서도 드러나는 사실이다. 시간과 비용 낭비, 관계 파괴적 관리자의 독백, 등급만 매길 뿐 피드백의 부재 그리고 모두가 부담스러워 하는 서류 작업일 뿐 등등이 그 이유다.
그렇다면 이를 극복할 대안은 무엇일까? 저자는 성과 평가제도의 폐혜를 줄이고 그 시간에 성과에 전력할 수 있게 만드는 5가지 수평적 대화 시스템을 제시한다. 실제로 성과 평가를 폐지한 글로벌 기업들은 하나 같이 지속적 대화와 피드백을 최우선으로 삼고 있다. 이 책은 그 대화의 방법을 직장 내 분위기 포착부터 직원의 강점 파악, 개선점 찾기, 다차원적 학습, 능동적 혁신까지 5가지 체계로 분류해 현장의 사례와 함께 설명한다.

* 이 책의 활용법
-‘북팝’ 앱을 통해 스마트폰에서 ‘평가제도 혁신’ 저자 직강(한글 자막)을 볼 수 있습니다.
-부록으로 실은 ‘5가지 대화의 기본 양식’을 업무 현장에 바로 적용해볼 수 있습니다.

평가제도, 왜 버려야 할까?
여기 직원이 100명인 기업이 있다. 보통의 기업들처럼 여기에서도 일 년에 한 시간짜리 인사고과 면담을 두 번 치른다. 그러니까 일 년에 200시간을 인사고과에 투자해야 한다는 뜻이다. 그런데 평가자와 평가 받는 사람은 두 명이니, 400인시人時가 들어간다. 여기에 면담을 준비하기 위해 두 사람이 각각 30분씩을 투자한다고 치면, 200시간이 추가된다. 이제 합은 600시간으로 늘어났다. 이게 끝이 아니다. 이 시간에 관리자와 직원들은 각자의 핵심 업무를 못했다. 이에 따른 기회비용은 600시간이다. 그러니 이 기업은 일 년에 도합 1,200시간을 인사고과에 투자한 셈이다. 이만한 시간을 쓴 대가로 그 조직은 어떤 결과물을 얻었을까? 관행이라기에는 너무 심한 악습이 매년 반복되는 건 아닐까?
문제는 시간만이 아니다. 저자는 이를 포함해 낡은 성과 평가제도의 문제점을 다음과 같이 지적한다.

* 성과 평가는 건설적인 대화의 시간은커녕 파괴적인 결과를 초래할 수 있다.
* 공식적인 평가라는 개념은 권력관계를 바탕으로 하며, 대화가 아닌 독백으로 끝나는 경우가 많다.
* 평가의 형식이 자유로운 논의를 억압한다.
* 일 년에 한두 번 열리는 성과 평가는 지속적인 피드백의 과정이라기보다 일회성 행사에 가깝다. 분석 보고서를 만드는 데 사용할 수 있다. 그런 다음 HR 부서에서 적용할 수 있는 학습과 발전 기회의 우선순위를 정하고 계획하는 단계로 들어가면 된다.
강점과 재능 대화, 성장 가능성 대화와 마찬가지로 학습과 발전 대화는 직위 승계 계획을 짜고 인재를 유지하는 데 도움을 줄 수 있다. 직원은 조직이 자신의 커리어 목표를 달성하는 데 장기적으로 도움을 줄 수 없다고 판단할 때 그곳을 떠나는 경우가 많다. 관리자는 팀원들의 시각과 자신의 시각을 맞출 수 있어 좋고, 개인은 조직 안팎에서 자신의 커리어와 발전 기회를 탐험하고 현재의 역할에서 관리자가 줄 수 있는 도움을 탐색함으로써 이득을 얻을 수 있다.

5 혁신과 지속적인 개선 대화

혁신과 지속적인 개선에 대한 대화는 직원의 효율과 효과성 그리고 조직의 효율과 효과성을 동시에 높일 수 있는 실용적인 방법을 다룬다. 이 대화는 개인과 조직에 새롭고 더 나은 업무 환경을 만들기 위한 아이디어에 초점을 맞춘다. 따라서 특정한 달에 이 주제에 대해 모든 직원과 대화를 하게 되면 조직 전반에 걸쳐 시스템과 프로세스를 개선시킬 수 있는 실용적이고 비용 대비 효과적인 아이디어를 즉각 얻을 수 있다.

이 책 말미에는 5가지 대화법의 모든 대화 내용을 부록으로 정리해 곧바로 활용할 수 있도록 했다. 본문에 대화의 목적이 상세히 기술되어 있으므로, 각 기업의 특징에 맞게 추가/수정해서 사용할 수도 있다. 또한 실제 HR 전문가와 인사 담당자의 입장에서 5가지 대화법을 조직에 도입하기 위한 방법까지 꼼꼼히 실었다. 평가제도의 대안을 제시하고 새로운 제도의 도입과 실행까지, 이 책 한 권으로 시작하는 데 부족함이 없을 것이다.

* 평가 시스템 자체가 행정 업무나 서류 작성에 그치는 경우가 많다.
* 성과 평가에 후속 조치가 즉각적으로 따르는 경우는 거의 혹은 전혀 없다.
* 등급을 매기는 사람도, 평가를 받는 사람도 모두들 부담스러운 건 마찬가지다.

현대 기업에서 이러한 평가 방식은 조직에도, 직원에게도, 특히나 성과에는 독이 될 뿐이다. 그럼에도 성과 평가가 현재와 같은 모습인 건 군대에서 유래되었기 때문이다. 상급자 혹은 관리자가 옳다는 강력한 전제 아래 형성된 권력 불균형은 ‘평가의 대상일 뿐인’ 직원들을 수동적이고 시큰둥하게 만들었다. 그러니 더 나은 성과를 위해 혁신적, 창의적, 자발적 조직 문화에 투자한다면서, 한편으로 성과 평가를 유지하는 것은 어불성설이 아닌가?

더 이상 낭비하지 말고 수평적 대화로 성과에 전력하라!
기존 평가 시스템의 문제점을 인지하는 사람들은 많다. 그래서 '360도 피드백'이나 '다양한 점수 시스템' '증거 기반 피드백' 등 여러 유형의 고과 시스템이 운영되고 있기도 하다. 하지만 중요한 건 이 모두가 낡은 군대식 인사고과 모델을 기반으로 하고 있다는 점이다.
이 책은 단편적 ‘직무’와 그에 대한 평가에서 벗어나 ‘성과’ 중심의 수평적 피드백을 강조하는 새로운 접근법을 제시한다. 사실 많은 기업들에서 직무기술서 양식을 쓰고 있는데, 이는 직원들이 해야 할 직무를 열거하고 평가의 기반으로 활용된다. 하지만 현대 기업에서 직원의 성과는 기술적 직무만으로는 완전히 포착하기 어렵다. 저자는 ‘팀 역할’과 ‘혁신가 및 지속적인 개선의 역할’, ‘커리어 역할’과 같은 비직무 역할이 성과를 올리는 데 기술적 직무만큼이나 중요하다고 설명한다. 그리고 단편적 직무와 평가로 된 현재의 시스템을 성과 중심으로 바꾸기 위해 다음과 같은 5가지 대화 시스템을 제시한다.

1 분위기 평가 대화
분위기 평가는 일터의 현재 분위기를 파악하는 것이다. 주로 직원의 직무 만족도, 사기, 의사소통을 대상으로 한다. 분위기에 대한 사람들의 의견은 연중 자주 바뀔 수 있지만 가끔씩 조직의 스냅사진을 찍어본다는 의미에서 중요하다. 이 대화는 관리자들이 조직의 현재 상태를 이해하도록 도와준다. 여기에서 얻은 정보는 조직 전반에 걸쳐 계획을 세울 때 정량적, 정성적 데이터의 원천이 될 수 있다.

2 강점과 재능 대화
대부분의 성과 평가는 현재 무엇이 잘못되었나에 지나치게 집착한다. 달리 말해 직원의 약점에만 초점을 맞추다 보니 특정한 강점과 재능을 논하는 것을 등한시하게 된다. 하지만 강점 개발은 성과를 논의할 수 있는 훨씬 긍정적인 장이다.
이 대화는 단순히 강점을 알아내기 위한 것이 아니다. 직원의 현재나 미래의 역할에 잘 활용할 수 있는 방법을 의논하는 자리이기도 하다. 그 사람에게 적합한 직무나 프로젝트가 있는가? 예를 들어 누군가가 사람들을 다루는 재주가 아주 좋은데 하루 종일 컴퓨터 모니터만 들여다보며 사무실에 처박혀 있다고 치자. 그와 대화를 하다 보면 고객을 자주 접하는 일이 더 적합하다는 결론으로 이어질지도 모른다. 그렇다면 어떻게 해야 그가 더 많은 고객과 만나도록 그의 업무를 재구성할 수 있을까? 직원의 강점을 알아내는 것은 흥미로운 경험일 수 있지만 그것만으로는 그다지 큰 도움이 되지 못한다. 직원의 현재와 미래의 역할에서 그 강점을 더 잘 활용할 방법을 찾아야 한다.

3 성장 가능성 대화
이 대화는 직원 개인의 시각에서 자신의 성과를 개선할 전략을 찾는 데 초점을 맞춘다. 여기에서부터 직원과 관리자는 개인의 생산성을 높일 실질적인 방법과 수단을 논하면 된다. 이 대화는 개인의 조직 내 역할과 그의 기여도를 높이는 방법을 다루기에 매우 중요하다. 관리자의 도움만 있으면 많은 전략을 그 자리에서 적용할 수 있다. 그렇지 않은 아이디어도 논의한 뒤 나중에 실행에 옮기면 된다.

4 학습과 발전 대화
여기에는 학습 과정과 프로그램, 세미나 참석 같은 공식적인 기회와 조
직 내 기술 개발이나 코칭 및 멘토링 같은 비공식적 기회가 포함된다. 이러한 논의는 개인적, 기술적 성장과 커리어 개발을 위한 단기적 목표를 설정하는 데 중요하다. 직원 발전에 대한 대화를 관리자가 기록하여 얻은 정보는 한데 모아 조직 전체의 총체적인 교육 필요성에 대한 분석 보고서를 만드는 데 사용할 수 있다. 그런 다음 HR 부서에서 적용할 수 있는 학습과 발전 기회의 우선순위를 정하고 계획하는 단계로 들어가면 된다.
강점과 재능 대화, 성장 가능성 대화와 마찬가지로 학습과 발전 대화는 직위 승계 계획을 짜고 인재를 유지하는 데 도움을 줄 수 있다. 직원은 조직이 자신의 커리어 목표를 달성하는 데 장기적으로 도움을 줄 수 없다고 판단할 때 그곳을 떠나는 경우가 많다. 관리자는 팀원들의 시각과 자신의 시각을 맞출 수 있어 좋고, 개인은 조직 안팎에서 자신의 커리어와 발전 기회를 탐험하고 현재의 역할에서 관리자가 줄 수 있는 도움을 탐색함으로써 이득을 얻을 수 있다.

5 혁신과 지속적인 개선 대화
혁신과 지속적인 개선에 대한 대화는 직원의 효율과 효과성 그리고 조직의 효율과 효과성을 동시에 높일 수 있는 실용적인 방법을 다룬다. 이 대화는 개인과 조직에 새롭고 더 나은 업무 환경을 만들기 위한 아이디어에 초점을 맞춘다. 따라서 특정한 달에 이 주제에 대해 모든 직원과 대화를 하게 되면 조직 전반에 걸쳐 시스템과 프로세스를 개선시킬 수 있는 실용적이고 비용 대비 효과적인 아이디어를 즉각 얻을 수 있다.

이 책 말미에는 5가지 대화법의 모든 대화 내용을 부록으로 정리해 곧바로 활용할 수 있도록 했다. 본문에 대화의 목적이 상세히 기술되어 있으므로, 각 기업의 특징에 맞게 추가/수정해서 사용할 수도 있다. 또한 실제 HR 전문가와 인사 담당자의 입장에서 5가지 대화법을 조직에 도입하기 위한 방법까지 꼼꼼히 실었다. 평가제도의 대안을 제시하고 새로운 제도의 도입과 실행까지, 이 책 한 권으로 시작하는 데 부족함이 없을 것이다.

추천의 말
서문

1장 평가제도, 왜 버려야 하는가
인사고과는 군대에서 유래되었다
오래된 평가 방식의 8가지 문제점
가장 중요한 건 피드백이다
성과 관리를 위한 핵심 질문들
[10가지 핵심 포인트]

2장 한 번에 15분씩, 5가지 대화 시스템
5가지 대화란 무엇인가
분위기 평가부터 혁신까지, 핵심 요약
평가가 아니라 대화인 이유
[10가지 핵심 포인트]

3장 [첫 번째 대화] 분위기 평가
- 현 상태를 스냅사진처럼 포착하라
분위기 평가 대화의 가치
일대일 대면의 장점
비인간적인 온라인 설문
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
작성한 양식으로 무엇을 해야 하는가
완성된 보고서로 무엇을 해야 하는가
직원을 믿고 결과를 공개하라
[10가지 핵심 포인트]

4장 성과를 내려면 역할role이 먼저다
직무기술서는 무엇이 잘못되었는가
맥락수행
성과의 숨은 공신, 비직무 역할
성과에 대한 다차원적 접근법
[10가지 핵심 포인트]

5장 직무기술서를 역할기술서로 바꿔라
직무기술서와 무엇이 다른가
팀 역할
혁신과 지속적인 개선 역할
커리어 역할
역할기술서의 4가지 작성 방법
역할 분석이란 무엇인가
성과 관리 시스템과 역할기술서
[10가지 핵심 포인트]

6장 [두 번째 대화] 강점과 재능
- 더 낫고 빠른 효과에 투자하라
약점 극복에 대한 강박
유형별 직원의 강점 파악하기
3P의 법칙, 선호하는 일에 강점이 있다
어떤 질문을 던져야 하는가
강점을 활용하는 역할 수정 전략
[10가지 핵심 포인트]

7장 [세 번째 대화] 성장 가능성
- 평가가 아니라 대화로 개선하라
대화 전 생각해볼 4가지 요소
대화를 이끌어나가는 7가지 기술
가급적 피해야 할 4가지 실수
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
후속 조치를 취해야 효과가 보인다
[10가지 핵심 포인트]

8장 [네 번째 대화] 학습과 발전
- 훈련이 아닌 다차원적 학습을 하라
훈련과 학습의 차이점
학습의 3가지 접근법
학습의 다차원적 접근법
적합한 학습 방식 정하기
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
수집한 데이터로 무엇을 해야 하는가
누가 이 데이터에 접근할 수 있는가
[10가지 핵심 포인트]

9장 [다섯 번째 대화] 혁신과 지속적인 개선
- 혁신은 부차적인 일이 아니다
혁신을 위해 높여야 할 3가지 속도
혁신이 발현되어야 할 회색 지대
혁신과 지속적인 개선의 차이점
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
수집한 데이터로 무엇을 해야 하는가
[10가지 핵심 포인트]

10 새로운 시스템으로 어떻게 바꿀 것인가
조사와 간추리기
고통과 즐거움으로 설득하기
조직의 목표와 연관성 찾기
사전 미팅하기
영향력의 특징
[10가지 핵심 포인트]

11 HR 전문가의 대화 시스템 도입기
"와츠넥스트가 하는 일은 무엇인가?"
"당신은 HR 분야에서 어떤 일을 했나?"
"어떤 조직들이 5가지 대화 시스템을 채택했나?"
"그들은 왜 이 새로운 방식을 채택했는가?
"이 시스템을 위해 관리자들은 어떤 훈련을 받는가?"
"이 시스템을 정착시키는 데 어떤 어려움들이 있었나?"
"관리자와 직원들로부터 어떤 피드백을 받았는가?"
"5가지 대화 중 가장 어려운 것은 무엇인가?"
"분위기 평가 대화는 어떻게 도움이 되었는가?"
"혁신과 지속적인 개선 대화는 어떻게 도움을 주었는가?"
"HR의 시각에서 이 시스템의 적용 시 어려움과 보람은 무엇인가?"

부록 5가지 대화의 기본 양식

감사의 말
참고문헌

추천의 말
서문

1장 평가제도, 왜 버려야 하는가
인사고과는 군대에서 유래되었다
오래된 평가 방식의 8가지 문제점
가장 중요한 건 피드백이다
성과 관리를 위한 핵심 질문들
[10가지 핵심 포인트]

2장 한 번에 15분씩, 5가지 대화 시스템
5가지 대화란 무엇인가
분위기 평가부터 혁신까지, 핵심 요약
평가가 아니라 대화인 이유
[10가지 핵심 포인트]

3장 [첫 번째 대화] 분위기 평가
- 현 상태를 스냅사진처럼 포착하라
분위기 평가 대화의 가치
일대일 대면의 장점
비인간적인 온라인 설문
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
작성한 양식으로 무엇을 해야 하는가
완성된 보고서로 무엇을 해야 하는가
직원을 믿고 결과를 공개하라
[10가지 핵심 포인트]

4장 성과를 내려면 역할role이 먼저다
직무기술서는 무엇이 잘못되었는가
맥락수행
성과의 숨은 공신, 비직무 역할
성과에 대한 다차원적 접근법
[10가지 핵심 포인트]

5장 직무기술서를 역할기술서로 바꿔라
직무기술서와 무엇이 다른가
팀 역할
혁신과 지속적인 개선 역할
커리어 역할
역할기술서의 4가지 작성 방법
역할 분석이란 무엇인가
성과 관리 시스템과 역할기술서
[10가지 핵심 포인트]

6장 [두 번째 대화] 강점과 재능
- 더 낫고 빠른 효과에 투자하라
약점 극복에 대한 강박
유형별 직원의 강점 파악하기
3P의 법칙, 선호하는 일에 강점이 있다
어떤 질문을 던져야 하는가
강점을 활용하는 역할 수정 전략
[10가지 핵심 포인트]

7장 [세 번째 대화] 성장 가능성
- 평가가 아니라 대화로 개선하라
대화 전 생각해볼 4가지 요소
대화를 이끌어나가는 7가지 기술
가급적 피해야 할 4가지 실수
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
후속 조치를 취해야 효과가 보인다
[10가지 핵심 포인트]

8장 [네 번째 대화] 학습과 발전
- 훈련이 아닌 다차원적 학습을 하라
훈련과 학습의 차이점
학습의 3가지 접근법
학습의 다차원적 접근법
적합한 학습 방식 정하기
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
수집한 데이터로 무엇을 해야 하는가
누가 이 데이터에 접근할 수 있는가
[10가지 핵심 포인트]

9장 [다섯 번째 대화] 혁신과 지속적인 개선
- 혁신은 부차적인 일이 아니다
혁신을 위해 높여야 할 3가지 속도
혁신이 발현되어야 할 회색 지대
혁신과 지속적인 개선의 차이점
어떤 질문을 던져야 하는가
데이터는 어떻게 수집되고 분석되는가
수집한 데이터로 무엇을 해야 하는가
[10가지 핵심 포인트]

10 새로운 시스템으로 어떻게 바꿀 것인가
조사와 간추리기
고통과 즐거움으로 설득하기
조직의 목표와 연관성 찾기
사전 미팅하기
영향력의 특징
[10가지 핵심 포인트]

11 HR 전문가의 대화 시스템 도입기
“와츠넥스트가 하는 일은 무엇인가?”
“당신은 HR 분야에서 어떤 일을 했나?”
“어떤 조직들이 5가지 대화 시스템을 채택했나?”
“그들은 왜 이 새로운 방식을 채택했는가?
“이 시스템을 위해 관리자들은 어떤 훈련을 받는가?”
“이 시스템을 정착시키는 데 어떤 어려움들이 있었나?”
“관리자와 직원들로부터 어떤 피드백을 받았는가?”
“5가지 대화 중 가장 어려운 것은 무엇인가?”
“분위기 평가 대화는 어떻게 도움이 되었는가?”
“혁신과 지속적인 개선 대화는 어떻게 도움을 주었는가?”
“HR의 시각에서 이 시스템의 적용 시 어려움과 보람은 무엇인가?”

부록 5가지 대화의 기본 양식

감사의 말
참고문헌

대화가 '무른' 접근법이고 공식적인 평가는 '엄격한' 접근법이라는 생각은 옳지 않다. 접근법이 무른지 엄격한지는 그것을 수행하는 방식과 관리자가 던지는 질문의 유형에 따라 정해진다. 5가지 대화 시스템이 기존의 인사고과보다 덜 형식적인 방법이라는 점에는 동의한다. 하지만 나는 그것이 좋은 점이라고 생각한다. 형식의 부재가 직원들로 하여금 대화에 더 적극적으로 참여하게 만들 수만 있다면 오히려 매우 바람직하다. 따라서 문제는 대화가 무르냐 엄격하냐가 아니다. 문제는 그것이 지속적인 방향으로 행동을 변화시키는 데에 효과적이냐 아니냐다.
( '한 번에 15분씩, 5가지 대화 시스템' 중에서/ p.53)

Q. 현재의 직무에서 가장 좋아하는 과업은 무엇인가?
물론 대화를 시작하기 전에 이런 질문에 대해 생각해볼 기회를 주어야 하겠지만, 직원이 곧바로 대답하지 않는다면 자신의 생각에 그들이 즐길 것 같은 예를 제시해도 좋다.
그다음으로 이어지는 질문은 간단하다.

Q. 왜 이런 과업을 즐기는가?
이것은 직원의 강점에 대해 더 많은 정보를 제공한다. 예를 들어 첫 번째 질문에 대해서 "고객을 상대하는 게 좋습니다."라는 답변이 나왔고, 그 이유를 묻는 질문에 대해서는 "사람들과 소통하는 게 좋거든요."라는 대답이 나왔다고 하자. 이 경우 그들은 전반적으로 홍보 업무에 강점이 있다는 뜻이 될 수 있다. 이제 관리자는 세 번째 질문을 통해 더 깊숙이 들어간다.

Q. 현재의 역할에서, 당신이 가장 좋아하는 일을 더 할 수 있는 기회를 주려면 우리가 어떻게 해야겠는가?
물론 이에 대해 간단한 해결책이 나오지 않을 수도 있다. 예를 들어 직원은 회계 업무를 보고 있고, 그가 하는 일의 대부분은 숫자와 관련이 있다. 그런데 돌이켜보니 (그리고 이 직원과 대화를 나누어보니) 관리자는 그 직원의 재능이 숫자를 계산하는 것이 아니라 고객들을 상대하는 데 있다는 것을 깨달을 수도 있다. 이때는 단기적으로 바로 조치를 취해줄 수는 없지만 향후 그의 재능을 더 잘 활용할 수 있도록 그 사람의 역할을 고쳐줄 계획을 세울 수는 있다.
( '강점과 재능' 중에서/ pp.147~148)

관리자는 예측 가능한 일련의 기준, 예를 들자면 정해진 프로세스나 절차와 비교해 직원의 성과를 측정하고 감독할 수 있다. 우리는 핵심성과지표에 집착하는 세상에 살고 있다. 이 지표를 기준으로 직원의 성과를 측정하면 직원의 역할을 단순화, 규격화하는 것이 가능하다. 그러나 오늘날 시장의 점점 빨라지는 변화 속도는 완전히 다른 업무 방식을 요구한다.
사람들이 일터에서 내리는 대부분의 의사결정은 3가지로 분류될 수 있다. 어떤 의사결정은 '흑 아니면 백'이다. 이런 상황에서 적절한 반응은 아무 의심 없이 정해진 운영 절차를 따르는 것이다. 예를 들어 안전에 대한 대부분의 의사결정은 이 유형에 속한다.
한편 어떤 의사결정을 내릴 때에는 창의력이 필요하거나 그 나름의 독특한 상황에 맞는 독창적인 해결책을 떠올릴 필요가 있다. 예를 들어 어떤 기업에 제품을 배달하는 트럭 운전사가 도착지에서 물건을 받는 직원이 부족하다는 사실을 알게 되었다고 가정해보자. 이 경우 표준 운영 절차는 아니지만 그는 곧장 다음 목적지를 향해 떠나는 대신 짐을 내리고 보관하는 곳까지 옮기는 것을 도와주는 편을 택할 수 있다. 그러면 도움을 받은 기업은 고마워할 것이고 그 결과 두 기업 사이에 선의가 더 커져 향후 재주문이 들어올 가능성이 높아지게 된다.
세 번째 유형은 직원이 곤경에 처한 상황이다. 정해진 절차를 따라야 하는가, 아니면 창의력을 발휘해야 하는가? 흑도 백도 아니고, 창의적 접근법이 완벽히 어울리는 상황도 아닌 이런 경우에는 의사결정이 가장 어려울 수 있다.
( '혁신과 지속적인 개선' 중에서/ pp.214~215)

대화가 ‘무른’ 접근법이고 공식적인 평가는 ‘엄격한’ 접근법이라는 생각은 옳지 않다. 접근법이 무른지 엄격한지는 그것을 수행하는 방식과 관리자가 던지는 질문의 유형에 따라 정해진다. 5가지 대화 시스템이 기존의 인사고과보다 덜 형식적인 방법이라는 점에는 동의한다. 하지만 나는 그것이 좋은 점이라고 생각한다. 형식의 부재가 직원들로 하여금 대화에 더 적극적으로 참여하게 만들 수만 있다면 오히려 매우 바람직하다. 따라서 문제는 대화가 무르냐 엄격하냐가 아니다. 문제는 그것이 지속적인 방향으로 행동을 변화시키는 데에 효과적이냐 아니냐다.
-[한 번에 15분씩, 5가지 대화 시스템] 53쪽

Q. 현재의 직무에서 가장 좋아하는 과업은 무엇인가?
물론 대화를 시작하기 전에 이런 질문에 대해 생각해볼 기회를 주어야 하겠지만, 직원이 곧바로 대답하지 않는다면 자신의 생각에 그들이 즐길 것 같은 예를 제시해도 좋다.
그다음으로 이어지는 질문은 간단하다.

Q. 왜 이런 과업을 즐기는가?
이것은 직원의 강점에 대해 더 많은 정보를 제공한다. 예를 들어 첫 번째 질문에 대해서 “고객을 상대하는 게 좋습니다.”라는 답변이 나왔고, 그 이유를 묻는 질문에 대해서는 “사람들과 소통하는 게 좋거든요.”라는 대답이 나왔다고 하자. 이 경우 그들은 전반적으로 홍보 업무에 강점이 있다는 뜻이 될 수 있다. 이제 관리자는 세 번째 질문을 통해 더 깊숙이 들어간다.

Q. 현재의 역할에서, 당신이 가장 좋아하는 일을 더 할 수 있는 기회를 주려면 우리가 어떻게 해야겠는가?
물론 이에 대해 간단한 해결책이 나오지 않을 수도 있다. 예를 들어 직원은 회계 업무를 보고 있고, 그가 하는 일의 대부분은 숫자와 관련이 있다. 그런데 돌이켜보니 (그리고 이 직원과 대화를 나누어보니) 관리자는 그 직원의 재능이 숫자를 계산하는 것이 아니라 고객들을 상대하는 데 있다는 것을 깨달을 수도 있다. 이때는 단기적으로 바로 조치를 취해줄 수는 없지만 향후 그의 재능을 더 잘 활용할 수 있도록 그 사람의 역할을 고쳐줄 계획을 세울 수는 있다.
-[강점과 재능] 147~148쪽

관리자는 예측 가능한 일련의 기준, 예를 들자면 정해진 프로세스나 절차와 비교해 직원의 성과를 측정하고 감독할 수 있다. 우리는 핵심성과지표에 집착하는 세상에 살고 있다. 이 지표를 기준으로 직원의 성과를 측정하면 직원의 역할을 단순화, 규격화하는 것이 가능하다. 그러나 오늘날 시장의 점점 빨라지는 변화 속도는 완전히 다른 업무 방식을 요구한다.
사람들이 일터에서 내리는 대부분의 의사결정은 3가지로 분류될 수 있다. 어떤 의사결정은 ‘흑 아니면 백’이다. 이런 상황에서 적절한 반응은 아무 의심 없이 정해진 운영 절차를 따르는 것이다. 예를 들어 안전에 대한 대부분의 의사결정은 이 유형에 속한다.
한편 어떤 의사결정을 내릴 때에는 창의력이 필요하거나 그 나름의 독특한 상황에 맞는 독창적인 해결책을 떠올릴 필요가 있다. 예를 들어 어떤 기업에 제품을 배달하는 트럭 운전사가 도착지에서 물건을 받는 직원이 부족하다는 사실을 알게 되었다고 가정해보자. 이 경우 표준 운영 절차는 아니지만 그는 곧장 다음 목적지를 향해 떠나는 대신 짐을 내리고 보관하는 곳까지 옮기는 것을 도와주는 편을 택할 수 있다. 그러면 도움을 받은 기업은 고마워할 것이고 그 결과 두 기업 사이에 선의가 더 커져 향후 재주문이 들어올 가능성이 높아지게 된다.
세 번째 유형은 직원이 곤경에 처한 상황이다. 정해진 절차를 따라야 하는가, 아니면 창의력을 발휘해야 하는가? 흑도 백도 아니고, 창의적 접근법이 완벽히 어울리는 상황도 아닌 이런 경우에는 의사결정이 가장 어려울 수 있다.
-[혁신과 지속적인 개선] 214~215쪽