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당신 기업은 가장 중요한 것을 가장 중요하게 여기고 있습니까?

13년 연속 고객만족도 1위를 달성한 기업, 넷츠토요타난고쿠 창업자의 경영철학을 만나볼 수 있는 『회사의 목적은 이익이 아니다』. 일본 내에는 300여개가 넘는 토요타자동차 딜러회사가 있다고 한다. 수백 개의 일본 토요타자동차 딜러회사들을 제치고 작은 시골마을에서 단 3개의 매장을 운영하며 방문영업 하나 없이 고객만족 1위를 한 넷츠토요타난고쿠의 비밀은 과연 무엇일까. 책의 저자이자 넷츠토요타난고쿠의 창업자인 요코타 히데키는 많은 경영자들이 경영의 ‘매출과 이익’을 경영의 목적으로 잘못 이해하고 있다고 일침하며 그저 숫자적 목표에 지나지 않는 매출과 이익이 아닌, ‘함께 일하는 사람들이 자신의 인생에서 승리자가 되는 것’이 가장 중요하다고 말하고 있다.

요코타 히데키는 매출 규모, 직원수, 매장수 등 겉으로 화려하기보다는 매출의 질, 직원만족, 고객만족, 서비스의 질 등 회사에서 일하는 사람들과 고객의 관점에서 성장하고 성공하는 경영을 이끌어왔다. 회사가 직원들의 일하는 보람을 키워주면, 고객만족은 저절로 실천된다는 것을 보여준 것이다. 경영에서 가장 중요한 것은 ‘사람’이라는 믿음으로, 인재 채용과 육성에 전념한 요코타 창업자의 경영철학은 지금도 계속되고 있다.

“회사의 목적은 이익이 아닙니다!”
‘13년 연속 고객만족도 1위’의 놀라운 기록은 어떻게 탄생할 수 있었을까?

일본에서 가장 작은 시코쿠섬 코우치현에 위치한, 토요타자동차 딜러회사 넷츠토요타난고쿠!
그런데 이 회사는 보통의 자동차 판매회사와는 많이 다르다.

- 우선, 영업직원들의 방문영업이 없다. 코우치현 내 단 3개의 매장을 운영하며 고객들이 직접 먼 거리의 매장을 방문하게 함으로써 자동차를 판매한다.
- ‘이 달의 영업왕’ 같은 판매실적 현황판 같은 상대평가 시스템을 통해 실적을 비교하지 않고, 팀워크를 발휘해 전체 판매대수를 높이는 데 집중한다.
- 이 과정에서도 판매 결과보다 과정을 중요하게 평가함으로써, 직원들이 자동차 판매전후의 모든 서비스에 집중하도록 독려한다.
- 쇼룸의 안내직원부터 자동차를 정비하는 기술직 직원까지 모두 고객을 직접 대면하며 서비스하지만, 서비스 매뉴얼이 따로 없다.
- 이 회사의 신입직원이 되려면, 별도의 필기시험은 없지만, 대신 최소한 30시간 이상의 면접을 치러야 한다. 그것도 사장이나 간부직원과의 면접이 아닌 함께 일하게 될 여러 분야의 선배 직원들과의 면담이다.
- 입사 후에는 신입직원이든 나이 많은 베테랑 직원이든 자발적으로 회사 내 각종 프로젝트팀 활동을 통해 다양한 회사의 주요 정책을 결정하고, 결정된 사항을 직접 실천한다.
- 하지만 결정된 정책에 대해 사장이나 간부직원들에게 보고하거나 결재 받을 필요는 없다.

어떤가? 보통의 자동차 판매회사뿐만 아니라 다른 여타의 기업들과도 다르지 않은가?
하지만 이 회사의 진짜 가치는 그들이 보여준 전무후무한 기록에 있다. 넷츠토요타난고쿠는, 300개가 넘는 일본 내 토요타자동차 딜러회사 중 ‘13년 연속 고객만족도 1위’(2001~2014, *2015년도부터 2위와의 격차가 너무 커 고객만족도 순위를 폐지함.)라는 놀라운 기록을 세워 일본 경영계의 주목을 받았다. 실제로 일본 법정대학 사카모토 교수는《일본에서 가장 소중한 회사》시리즈 제2권에서 창업자 요코타 히데키의 독창적 경영철학을 소개하기도 했다.

“가장 중요한 것은, 가장 중요한 것을, 가장 중요하게 여기는 것”이라는 평범한 진리를 몸소 실천하고 있을 뿐이라고 말하는 창업자 요코타 히데키(現 이사 상담역)는, 많은 경영자들이 경영의 목적으로 잘못 이해하고 있는 ‘매출과 이익’을 그저 숫자적 목표에 지나지 않는 것이라고 강조한다. 그는 회사의 목적은 ‘많은 이들을 이롭게 하는 가치’에 있으며, 그래서 넷츠토요타난고쿠의 목적을 ‘함께 일하는 사람들이 자신의 인생에서 승리자가 되는 것’으로 정했다. 회사는 이런 목적을 달성하기 위해 직원들이 성장할 수 있는 장(場)을 제공해주면 되는 것이다.
더불어 저자는, 회사는 지역사회 발전에도 기여해야 한다는 신념으로 코우치현 주민들과 직원들이 함께하는 여러 이벤트를 개최할 뿐 아니라, 지역의 많은 기업들의 인재 육성 교육도 실시하고 있다.
- 넷츠토요타난고쿠의 목적, ‘전 직원이 인생의 승리자가 되는 것’
- 회사의 목적은 직원들의 인생을 더 나은 방향으로 이끌 수 있는 철학이어야 한다

이 책의 저자이자 넷츠토요타난고쿠 창업자인 요코타 히데키는, 일찌감치 양(量)을 추구하는 경영이 아니라 질(質)을 추구하는 경영을 중시해왔다. 매출 규모, 직원수, 매장수 등 겉으로 화려하기보다는 매출의 질, 직원만족, 고객만족, 서비스의 질 등 회사에서 일하는 사람들과 고객의 관점에서 성장하고 성공하는 경영을 이끌어왔다.
‘이익’이나 ‘매출’은, 목적을 이루기 위해 필요한 숫자적 목표일 뿐이며, 회사는 더 궁극적이며, 가치 중심의 목적을 갖고 있어야 한다고 강조한다. 저자는, 넷츠토요타난고쿠의 목적을 ‘전 직원이 인생의 승리자가 되는 것’으로 정하고, 목적에 부합하는 경영 및 채용 시스템을 구축함은 물론, 그 가치를 더 넓혀가기 위해 전 직원과 함께 노력하고 있다.

- 13년 연속 고객만족도 1위 기업의 철학, ‘직원만족을 위해 고객만족을 실천할 뿐’
- 회사가 직원들의 일하는 보람을 키워주면, 고객만족은 저절로 실천된다

요코타 히데키는 1980년 회사 설립 이래, 다른 자동차 판매회사와는 달리 영업직원의 방문판매를 없애고, 직원들의 판매 실적 표시판을 없애 팀워크를 강화했다. 또 직원평가 시스템에서 상대평가를 없애고, 상부 보고 및 결재 시스템을 없애고, 결과보다 프로세스를 중시함으로써 직원 모두가 납득할 수 있는 경영을 실천하고 있다. 덕분에 넷츠토요타난고쿠는 최고의 직원만족도를 자랑하는, 연간 이직률이 2퍼센트도 채 되지 않는 ‘꿈의 직장’이 되었다.
그는 넷츠토요타난고쿠를 ‘13년 연속 고객만족도 1위’라는 기록을 세운 기업으로 키워내면서, 지금까지와는 차원이 다른 ‘고객만족’을 실천했다. 그가 염두에 둔 ‘고객만족’의 근본적인 이유는, ‘직원의 만족과 일하는 보람’이라는 목적을 위해서였다. 즉, 고객은 만족스럽지만 직원이 고통 받는 식의 고객만족이 아니라, 직원들의 만족한 직장 생활을 위해 자율적?자발적으로 고객을 만족시키는 차원 높은 고객만족을 실현한 것이다. 실제로 토요타자동차 측에서는 2015년부터 딜러회사들의 고객만족도 조사를 포기하기에 이르렀다. 2위와의 격차가 너무 크고, 다른 딜러회사들의 사기를 고려한 결정이었다고 한다.

- 고객 서비스(CS) 기업과 중소기업에 던지는 메시지, ‘직원 채용과 인재 육성에 투자하라’
- 30시간 이상, 여러 명의 선배 직원들과 함께하는 채용 면접으로 옥석을 가린다

저자는 회사의 질(質)은 사람에게 달려 있기 때문에, 사람의 질이 곧 회사의 질이라는 신념으로 ‘인재 채용과 육성’에 많은 시간과 돈을 투자해왔다. 회사 설립 초창기 10여 년간 직접 채용업무를 담당하면서, ‘주인의식과 긍정적 에너지를 가진 젊은이’들을 찾아내 인재로 키워내는 데 주력했다.
매해 5명에서 10명 정도의 신입사원을 채용하는 넷츠토요타난고쿠는 다른 중소기업들에 비해 비용면에서는 약 5배, 시간면에서는 약 10배 이상 투자하고 있다. 채용을 위한 면접도 한 번에 5시간씩 3개월 동안 6번, 최저 30시간 이상 투자하는데, 이때도 경영자가 간부사원이 면접을 실시하는 것이 아니라 각기 다른 선배 직원들이 담당함으로써, 일하는 당사자들 서로가 서로를 판단할 수 있게 하고 있다.
신입사원으로 입사하게 되면, 시각장애인과 함께 하는 연수와 특공평화기념관 방문 연수를 통해 인생에 대해 깊이 생각할 수 있는 계기를 제공한다. 더불어 회사 내 수많은 자발적 프로젝트팀 활동으로 스스로 생각하고, 발언하고, 행동함으로써 일하는 과정에서 성장하고 있음을 느끼게 해준다.
특히 저자는, 기업 경영자와 채용 담당자는 신입사원을 뽑을 때부터, 그 직원의 5년 후, 10년 후 미래를 생각해야 하며, 이를 위해 성장하고 발전할 수 있도록 이끌어주는 데 주력해야 한다고 말한다.

* 책속으로 추가
우리회사가 채용하는 인재의 조건을 말하자면, 도깨비와 방망이가 아주 좋은 기준이 됩니다.
“다음 네 종류의 도깨비 중에 누가 가장 세다고 생각합니까?”
1. 커다란 방망이를 든 커다란 도깨비
2. 커다란 방망이를 든 작은 도깨비
3. 작은 방망이를 든 커다란 도깨비
4. 작은 방망이를 든 작은 도깨비
생각할 것도 없이 가장 센 쪽은 1번이겠지요. 그러면 두 번째 이하의 순위는 어떻게 될까요? 약간 헷갈리기도 하겠지만, 두 번째로 강한 것은 2번이라고 생각하는 사람들이 많지 않을까요? 그러나 사실 이것은 최약의 조합입니다. 두 번째로 강한 것은 3e번, 작은 방망이를 든 커다란 도깨비이고, 세 번째가 4번의 작은 방망이를 든 작은 도깨비인 것입니다.
왜 2번의 커다란 방망이를 든 작은 도깨비가 가장 약한가 하면, 방망이가 너무 커서 작은 도깨비로서는 그것을 마음대로 휘두르지도 못하고, 역으로 도깨비가 방망이에게 휘둘림을 당하는 꼴이 나기 때문입니다. 사용할 수 없는 무기는 의미가 없는 것, 무리를 해서 휘두르다가는 자기만 다치기 십상입니다. - p.80~81. 도깨비 방망이와 인재의 조건

사람을 움직이게 하는 모티베이션은 외부에서 높이거나 낮출 수 있는 것이 아닙니다. 그 사람의 내부에서 끓어오르는 것이라야 한다고 생각합니다. “성과를 내면 월급을 높일 수 있다. 그래서 사람은 의욕을 보인다. 그러니 외부로부터의 자극으로도 모티베이션을 높일 수 있는 것이 아닌가”라고 말하는 이도 있을 것입니다. 확실히 그런 것도 단기적으로는 가능합니다. 그러나 그것을 계속하는 동안에 진정한 모티베이션은 오히려 사라집니다. 오히려 외부로부터의 동기 부여, 자극이 없으면 움직이지 않는 로봇과 같은 존재가 될 위험성조차 있습니다. 게다가 그렇게 자극된 ‘동기’는 쉽게 식어버립니다. 그러나 스스로 생각하고, 발언하고, 행동하고, 반성하는 이 사이클에서 샘솟는 모티베이션은, 그리 쉽게 식지 않습니다. 따라서 좋은 회사를 만들기 위해서는, 직원들의 자율성을 무엇보다도 중요하게 여기는 시스템이 필요합니다.
- p.119. 스스로 생각하고, 발언하고, 행동하고, 반성한다

사람은 언젠가는 죽음을 맞이하니까, 인생을 소중히 여기지 않으면 안 된다는 것은 누구나 아는 이치입니다. 하지만 좀처럼 실행하기는 어려운 것입니다. “매출을 올려라”, “이익을 내라”와 같이 당장의 과제 속에서 하루하루를 보내다가 정작 중요한 것을 잃어버린 것입니다. 그래서 우리는 살면서 보다 중요한 것이 있다는 것을 깨닫지 않으면 안 됩니다. 그것을 깨닫기 못하면 일하는 재미, 사는 재미도 느끼지 못하는 것입니다.
‘사람은 언젠가 반드시 죽는다. 그렇기 때문에 자신의 인생을 소홀히 대하면 안 된다. 이렇게 중요한 것을 직원들이 직접 느끼고, 일하는 재미와 사는 재미를 만끽하도록 하고 싶다.’ 그런 환경을 만드는 것이, 경영자의 가장 중요한 일이라고 저는 생각합니다. 순례연수나 특공평화기념관 참관은 이것을 위한 중요한 체험인 것입니다.
- p.130. 특공대원의 유서에서 배우는 것

우리회사의 여러 프로젝트팀 중에 ‘ICD(Intellectual Capital Development’라는 프로젝트가 있습니다. 직역하자면 지적자산개발이라고 할 수 있겠지요. 이것은 사실상의 경영회의에 해당합니다. ICD프로젝트의 회합은 매달 1회 이루어지는데, 다른 프로젝트와 마찬가지로 경력이나 소속, 지위와 상관없이 희망하는 사람은 누구나 참여 가능합니다. 회사 경영에 참여할 수 있는 장이기도 하고, 회사에 도움이 되는 것이라면 무엇이든 자신들이 결정해도 좋다는 원칙 하에 운영됩니다. 여기서 결정된 사항은 사내에 보고되고, 직원들에 의해 실행에 옮겨집니다. 물론 제게 하는 보고 등은 필요치 않습니다. 보고를 의무화하면 권한위임도 아니거니와 모처럼 부여한 자율성을 걷어내는 일이 되기 때문입니다.
- p.139~140. 전 직원을 경영자로 만드는 ‘프로젝트팀’

‘기업은 무엇을 위해 존재하는가’ 하는 질문에 대한 저의 생각이 무엇이냐 하면, 첫째가 직원들과 그 가족의 행복을 위해, 그 다음이 고객, 비즈니스 파트너의 행복을 위해서입니다. 그 사람들을 소중히 대하고자 해도, 적자인 상태에서는 아무것도 할 수 없기 때문에, 실적을 올리지 않으면 안 됩니다. 그래서 회사는 계속해서 이익을 내지 않으면 안 됩니다.
그러나 이 진의를 정말로 이해하고 행동하는 것은 대단히 어려운 일입니다. 제가 ‘직원과 그 가족의 행복이 제일’이라고 하면, “그렇군요, 그러면 직원들을 위해 무엇을 하면 좋습니까?”하고 물어오는 경영자는 매우 많습니다. 그리고 그 대부분의 사람들이 착각을 합니다.
대개의 경영자들은 ‘직원들을 제일로 여기고, 그 다음에 고객, 그리고 실적을 세 번째로 중요하게 여기자는 생각으로 경영을 하면, 실적이 올라갈 것’이라고 생각하는 것입니다. 결국 그 경영자가 가장 중요하게 생각하는 것은, 바로 ‘실적’이라는 말이 됩니다. 결국, ‘직원을 중요하게 여긴다’는 것이 수단이 되어버리고, ‘실적을 올리고 싶으니까 직원들을 가장 중요하게 여기자’고 생각하는 것입니다. ‘실적을 올리는 수단으로써 직원을 소중히 대하자’는 것이라면, 그 경영자는 ‘실적 제일’이라는 생각에서 단 한 걸음도 빠져 나오지 못한 것과 같습니다. - p.150~151. 직원들의 보람이 전부다

우리회사에는 매뉴얼이 없습니다. 형식이 아니라 마음에서 우러나오는 서비스를 제공하기 위하여, ‘마중은 누가 한다’, ‘배웅은 누가 한다’와 같은 룰이나 역할분담은 일부러 만들지 않았습니다. 그 자리에 있는 사람들끼리 서로 눈짓을 나누며 자발적으로 달려 나가는 것입니다. 접객의 역할분담이 정해져 있지 않기 때문에 생기는 여러 가지 장점이 있습니다.
예를 들면, 많은 회사에서 자기가 담당한 고객에 대해서는 잘 하다가도, 잘 모르는 고객에게는 소홀히 대응하는 경우를 볼 수 있습니다. 자신의 책임 범위를 넘어서는 일에 대해 주저하거나 귀찮아하기 때문입니다. 하지만, 우리회사에서는 ‘자기 담당이 아닌 고객에게는 120퍼센트의 정성으로 응대한다’는 것을 항상 염두에 두고 있습니다. 잘 알지 못하는 고객일수록 더욱 신경을 쓰는 것입니다. - p.174. 항상 ‘더 잘 할 수 있지 않았을까’를 생각한다

그 이후로 우리회사에서는 방문판매를 폐지하고, 내점형 영업으로 전환한 것입니다. 내점형 영업은, ‘직원들을 행복하게 하고, 이 회사에서 멋진 인생을 보낼 수 있도록 하기’ 위해서는 어떠한 기업 경영을 해야만 하는가를, 기존의 자동차 딜러의 상식에 얽매이지 말고 하나씩 고민해서 실행한 결과 도달한 영업 형태입니다. 그리고 이 영업 형태는, 경영의 관점에서 보아도 대단히 장점이 있다고 생각합니다. - p.188. 자신이 하고 싶지 않은 일은 직원들에게도 시키지 않는다

프로세스를 중시하지 않으면 좋은 결과는 나오지 않습니다. 그런데, 경영자가 아무리 “프로세스를 중시하라”고 해도 직원들이 프로세스를 무시하고 자신의 성과만을 추구하는 현상이 발생하는 경우가 있습니다. 그 이유는 대부분, 프로세스를 평가하는 시스템이 없기 때문입니다. 다시 말해, ‘프로세스를 중시한다’고 하면서도, 매출이나 이익과 같은 결과만으로 직원을 평가하는 경우가 대부분이기 때문입니다.
회사가 정말로 프로세스인 고객만족을 중시하는 것이라면, 프로세스대로 하는가 아닌가를 수치화하는 시스템을 만들고, 그에 대해 평가하고 포상하지 않으면 안 된다고 생각합니다. - p.194. 프로세스를 평가하는 시스템을 만든다

경영자의 재능에 대해 늘 스스로 의문을 가지고 있는 저는, ‘나한테 칭찬 받는다고 해서 뭐 그리 기쁠까’하는 생각에 평소에 그다지 칭찬을 하지 않습니다. 그러나 지금의 넷츠토요타난고쿠가 있는 것은, 분명히 말씀 드립니다만, 우리 직원들 한 사람, 한 사람 덕분입니다.
며칠 전 “설립 당시에 구상한 회사가 되었다고 생각하십니까?”라고 묻는 기자에게 저는 주저 없이 이렇게 대답했습니다. “그 이상의 회사가 되었습니다!”라고. 수해를 입은 그날처럼, 직원들의 훌륭한 커뮤니케이션과 팀워크가 있었기에 여기까지 올 수 있었던 것입니다.
저는 자신의 가능성을 최대한으로 발휘할 수 있는 사람이 인생의 승리자라고 생각하고, 저 나름의 시행착오를 거듭하면서 직원들의 일하는 보람을 추구해왔습니다. 그리고 앞으로도 그럴 것입니다. 이것이 저에게 있어, 그리고 우리회사의 모든 직원들에게 있어, ‘가장 소중한 것을, 가장 소중하게 여기는 것’입니다. - p.208~209. 마치며

들어가며

제1장 ‘경영의 목적’에 대하여

· 가장 중요한 것을 가장 중요하게 여긴다
· 자신의 가능성을 최대한으로 발휘할 수 있는 사람이야말로 승리자
· 경제로 이어지는 도덕을 추구한다
· 결과가 아닌 프로세스야말로 평가의 가치가 있다
· 당연한 것을 남다른 열과 성의로 지속한다
· 중요한 것은 문제의 진인(眞因)을 해결하는 것
· 스스로 문제를 발견하고, 스스로 해결한다
· 목표보다 목적이 중요하다
· 왜 양을 따지는가?
· 눈앞의 이익을 쫓으면 이념은 공허해진다
· 사람을 움직이게 할 수 없는 경영이념은 가짜
· 직원 모두가 스스로 생각하고, 발언한다
· 매력 있는 매장은 경기에 흔들리지 않는다
· 직원들에게 사랑 받는 기업을 꿈꾼다

제2장 ‘사람을 키운다’는 것에 대하여

· 교육은 중요하다, 하지만 채용은 더 중요하다
· 30시간의 면접을 통해 서로를 이해한다
· 처우가 나쁘니까 오히려 좋은 직원을 채용할 수 있다
· 일하는 사람의 행복은 결국 일하는보람
· 회사의 질은 모두 사람에 달렸다
· 도깨비 방망이와 인재의 조건
· 알고 있는 것을 할 수 있는 것으로 바꿔라
· 리더십이란 주체성이다
· 한 사람, 한 사람이 스스로를 경영하는 힘을 익힌다
· 우선 자기가 먼저 변해야 한다
· ‘누군가를 위해서’가 에너지가 된다
· 횡적 연계를 중요시하는 팀워크
· ‘지금만, 돈만, 나만’을 부정한다
· 내가 문제임을 깨닫는다
· 고객의 기쁨을 나의 기쁨으로 여긴다
· 스스로 생각하고, 발언하고, 행동하고, 반성한다
· 회사를 직원들이 기쁨을 느끼고 성장하는 장으로 만든다
· 시각장애인과 함께하는 연수의 의미
· 특공대원의 유서에서 배우는 것
· 지시 명령은 일체 하지 않는다
· 팀워크는 프로젝트로 활성화한다
· 전 직원을 경영자로 만드는 ‘프로젝트팀’
· 직원을 탓하지 않는다
· 전 직원이 선장으로서 아이디어를 판단하는 회사
· 직원들의 보람이 전부다

제3장 ‘고객만족’에 대하여

· 서비스를 높이면 관계가 깊어진다
· 고객은 가장 좋은 파트너
· 트러블이야말로 직원이 성장할 수 있는 기회
· 문제해결이 감동서비스로 이어진다
· 고객만족도 넘버원의 서비스
· 항상 ‘더 잘할 수 있었지 않았을까’를 생각한다
· 서비스에는 업종도 직종도 없다
· 오늘의 1대보다, 미래의 100대
· 자신이 하고 싶지 않은 일은 직원들에게도 시키지 않는다
· 중요한 것은, 고객과의 친밀도를 높이는 것
· 프로세스를 평가하는 시스템을 만든다
· 모두가 납득할 수 있는 직원평가 시스템
· 문제해결에만 집중하는 회사가 되고 싶다

마치며

옮긴이의 글

이것은 회사를 경영함에 있어서도 마찬가지로, ‘자신들에게 있어 가장 중요한 것인가’를 항상 의식하고 행동하지 않으면 안 됩니다. 매출을 더 늘리고 싶다. 점유율을 더 높이고 싶다. 이익을 더 내고 싶다. 정말로 그렇습니까? 우리 모두 매출이나 점유율이나 이익이 정말로 가장 중요한 것인가 아닌가에 대해 깊이 있게 생각해볼 필요가 있습니다.
많은 회사들에 있어 가장 중요한 것은, ‘경영이념에 명시되어 있는 것을 실현하는 것’일 겁니다. 고객의 기쁨이나 직원들의 행복, 혹은 사회를 포함한 많은 이들이 마음으로 회사 전체를 지지, 지원하는 것.
앞서 예시한 매출 등의 수치는, 가장 중요한 것을 가장 중요하게 여기기 위한 도구와 같은 것이라고 저는 생각합니다. 정말로 가장 중요한 것이 무엇인지를 알고 있다면, 그것을 하면 됩니다. 그런데 우리는 결국 다르게 행동해버리곤 합니다. - p16~17. 가장 소중한 것을 가장 소중하게 여긴다

따라서 경영자는 전 직원이 ‘자신은 무엇을 위해 일하는가?’라는 목적을 가지고, ‘이 회사에서 최선을 다해 일하는 것이 최고다’라고 생각할 수 있는 회사를 만들면 되는 것입니다. 말하자면, 일을 즐기는, 일하는 것이 즐거운 집단을 만든다는 것이지요. 여기서 중요한 것은, 개인이나 회사나 목표가 아니라 목적을 중요하게 여기지 않으면 안 된다는 것입니다. 경영자는 매출이나 이익 등의 목표를 뒤로 돌리는 것에 불안감을 느낄지 모릅니다. 그러나 목적을 강하게 의식한다고 해서, 목표를 나 몰라라 하는 경우는 거의 없습니다. 목적을 위해 100을 하면, 목표는 80이라도 좋아지는 법입니다.
- p40. 목표보다 목적이 중요하다

고객에게 사랑 받는 매장과 회사는, 직원들로부터도 사랑 받는 매장과 회사입니다. 그 지표의 하나가 이직률이겠지요.
우리회사도 창업 당시에는, 다른 자동차 딜러회사와 마찬가지로 이직률이 높은 편이었습니다. 그러나 십 수 년 전부터 전국평균을 크게 밑돌게 되었고, 현재의 이직률을 연간 2퍼센트 정도입니다. 이것은 자동차 딜러 업계에서는 이례적으로 낮은 수치입니다. 이직의 내용을 들여다보아도, ‘우수한 직원일수록 그만두지 않는다’는 특징이 있습니다. 그 이유로는 직원만족을 목적으로 하는 경영이념과 방식이 근저에 있고, 직원들이 이 회사를 자신이 성장할 수 있는 장으로 인식하고 있기 때문이라고 생각합니다. - p58~59. 직원들에게 사랑 받는 기업을 꿈꾼다

역설적으로 들릴지도 모르겠습니다만, 인기가 없는 직종이라는 것은 반대로 채용에 유리합니다. 처우나 급여가 아니라, 일 그 자체에 매력을 느낀 사람이 찾아오기 때문입니다. 우리회사는 비인기 업종일 뿐만 아니라 그리 높지 않은 연봉으로 일은 얼마든지 하는 회사인지라, ‘돈이 좋다’, ‘편하게 다니고 싶다’고 생각하는 사람이 아니라 보람을 얻고자 하는 사람만이 남게 됩니다. 보람이 있는 조직을 만들면, 그들은 더욱 더 능력을 발휘하고 성장해주는 것입니다.
그러한 의미에서도, 중소기업은 “우리회사는 보람이 있는 회사입니다”라는 것을 보여주지 않으면 안 됩니다.
- p.70~71. 처우가 나쁘니까 오히려 좋은 직원을 채용할 수 있다