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싱커스50이 발표하는
지구에서 가장 영향력 있는 경영사상가

"싱커스50은 지구상 가장 영향력 있는 경영사상가들의 순위를 매김으로써 그들만의 우등생 클럽을 만들어냈다."
-포브스닷컴

싱커스50이란 스페인 IE경영대학원의 스튜어트 크레이너와 데스 디어러브 교수가 공동 창설한 싱커스50재단이 세계 최고의 경영사상가를 선정하여 2년마다 순위를 발표하는 것으로, 싱커스50에서 수여하는 최고업적상은 '경영 사상계의 오스카상', '경영학계의 노벨상'으로 불리고 있다. 싱커스50 재단의 사명은 최고의 경영사상가들을 발굴하고, 순위를 매기고, 공유하는 것으로, 2001년 창설 이후 2년마다 세계 최고의 경영사상가 50명을 선정하고 있다. 아이디어의 독창성과 실용성, 영향력, 연구의 엄격성, 저술활동, 강의양식, 비즈니스 감각과 추종자들의 충성도, 그리고 영감을 부여하는 힘과 같은 10가지 기준으로 경영사상가들을 평가한다.
[싱커스50 시리즈]는 싱커스50에 선정된 경영사상가들의 인터뷰를 통해 지금 경영계의 이슈들에 대한 개념에 대한 권위 있는 해석과 비즈니스 세계에서 차이를 만드는 아이디어를 들려준다.

싱커스50 시리즈『미래 사상가들에게 묻다』. 루비콘컨설팅의 닐로퍼 머천트와 인도 출신의 경영사상가 나비 라드주, 심리학자인 애덤 그랜트 등, 싱커스50이 주목한 미래 사상가들의 리더십과 조직, 전략, 혁신 등과 같은 경영의 전통적 영역뿐만 아니라 브랜드, 소셜미디어 등의 최근의 이슈에 관한 혁신적인 아이디어와 날카로운 통찰을 담았다.
경영은 이제 MBA만의 전유물이 아니다. 최고의 경영 아이디어들을 경영사상의 불모지였던 곳에서 찾아야 한다. 아이디어의 그물을 넓게 쳐라. 그리고 기업의 행동을 관찰하고 이해할 수 있도록 고배율 렌즈를 사용하라. 이 책은 그런 당신의 도전을 가치 있는 일로 만들어줄 것이다.

가장 높은 권위와 영향력,
2015년 1위는 헨리 민츠버그

2015년 영예의 1위는 경영학의 이단아이자 새로운 이론의 선구자로 논란의 중심에 있는 헨리 민츠버그 캐나다 맥길대학교 교수가 처음으로 수상하였다. 헨리 민츠버그의 인터뷰는 싱커스50 시리즈 [경영이란 무엇인가]에서 만나볼 수 있다.
싱커스50 창설 후 첫 1위는 '지식노동자'의 개념을 처음으로 고안한 경영학의 아버지 피터 드러커로, 2003년 2연패를 달성했다. 2005년에는 [경쟁전략], [경쟁우위], [국가경쟁우위] 3부작을 집필한 마이클 포터 하버드경영대학원 교수가 1위에 올랐다. 경영학의 예언자라고 불리는 C. K. 프라할라드 미시건대학교 교수는 2007년과 2009년에, 혁신 이론을 창시한 클레이튼 크리스텐슨 하버드경영대학원 석좌교수는 2011년과 2013년 2년 연속 1위에 선정되었다.

비즈니스의 미래를 설계하는 주목할 만한 사상가들
[미래 사상가들에게 묻다]

오늘날 경영자들은 어느 때보다 새로운 아이디어에 목말라하고 있다. 경영의 모범사례는 끊임없이 변화하고, 경영기법과 리더십기법도 지속적으로 진화해왔다. 오늘날 기업의 운영방식은 불과 10년 전의 방식과도 근본적으로 다르다. 이런 변화에서 첨단기술이 커다란 역할을 한 것은 틀림없는 사실이다. 하지만 기업의 운영방식을 변화시킨 진짜 원동력은 바로 훌륭한 아이디어이다. 실효성을 놓고 볼 때 위대한 아이디어만 한 것은 없다.
[싱커스50 시리즈-미래 사상가들에게 묻다]는 루비콘컨설팅의 닐로퍼 머천트와 인도 출신의 경영사상가 나비 라드주, 심리학자인 애덤 그랜트 등, 싱커스50이 주목한 미래 사상가들의 리더십과 조직, 전략, 혁신 등과 같은 경영의 전통적 영역뿐만 아니라 브랜드, 소셜미디어 등의 최근의 이슈에 관한 혁신적인 아이디어와 날카로운 통찰을 담았다.
경영은 이제 MBA만의 전유물이 아니다. 최고의 경영 아이디어들을 경영사상의 불모지였던 곳에서 찾아야 한다. 아이디어의 그물을 넓게 쳐라. 그리고 기업의 행동을 관찰하고 이해할 수 있도록 고배율 렌즈를 사용하라. 이 책은 그런 당신의 도전을 가치 있는 일로 만들어줄 것이다.

싱커스50이 발표하는
지구에서 가장 영향력 있는 경영사상가

“싱커스50은 지구상 가장 영향력 있는 경영사상가들의 순위를 매김으로써 그들만의 우등생 클럽을 만들어냈다.”
-포브스닷컴

싱커스50이란 스페인 IE경영대학원의 스튜어트 크레이너와 데스 디어러브 교수가 공동 창설한 싱커스50재단이 세계 최고의 경영사상가를 선정하여 2년마다 순위를 발표하는 것으로, 싱커스50에서 수여하는 최고업적상은 ‘경영 사상계의 오스카상’, ‘경영학계의 노벨상’으로 불리고 있다. 싱커스50 재단의 사명은 최고의 경영사상가들을 발굴하고, 순위를 매기고, 공유하는 것으로, 2001년 창설 이후 2년마다 세계 최고의 경영사상가 50명을 선정하고 있다. 아이디어의 독창성과 실용성, 영향력, 연구의 엄격성, 저술활동, 강의양식, 비즈니스 감각과 추종자들의 충성도, 그리고 영감을 부여하는 힘과 같은 10가지 기준으로 경영사상가들을 평가한다.
《싱커스50 시리즈》는 싱커스50에 선정된 경영사상가들의 인터뷰를 통해 지금 경영계의 이슈들에 대한 개념에 대한 권위 있는 해석과 비즈니스 세계에서 차이를 만드는 아이디어를 들려준다.

가장 높은 권위와 영향력,
2015년 1위는 헨리 민츠버그

2015년 영예의 1위는 경영학의 이단아이자 새로운 이론의 선구자로 논란의 중심에 있는 헨리 민츠버그 캐나다 맥길대학교 교수가 처음으로 수상하였다. 헨리 민츠버그의 인터뷰는 싱커스50 시리즈 《경영이란 무엇인가》에서 만나볼 수 있다.
싱커스50 창설 후 첫 1위는 ‘지식노동자’의 개념을 처음으로 고안한 경영학의 아버지 피터 드러커로, 2003년 2연패를 달성했다. 2005년에는 《경쟁전략》, 《경쟁우위》, 《국가경쟁우위》 3부작을 집필한 마이클 포터 하버드경영대학원 교수가 1위에 올랐다. 경영학의 예언자라고 불리는 C. K. 프라할라드 미시건대학교 교수는 2007년과 2009년에, 혁신 이론을 창시한 클레이튼 크리스텐슨 하버드경영대학원 석좌교수는 2011년과 2013년 2년 연속 1위에 선정되었다.

비즈니스의 미래를 설계하는 주목할 만한 사상가들
《미래 사상가들에게 묻다》

오늘날 경영자들은 어느 때보다 새로운 아이디어에 목말라하고 있다. 경영의 모범사례는 끊임없이 변화하고, 경영기법과 리더십기법도 지속적으로 진화해왔다. 오늘날 기업의 운영방식은 불과 10년 전의 방식과도 근본적으로 다르다. 이런 변화에서 첨단기술이 커다란 역할을 한 것은 틀림없는 사실이다. 하지만 기업의 운영방식을 변화시킨 진짜 원동력은 바로 훌륭한 아이디어이다. 실효성을 놓고 볼 때 위대한 아이디어만 한 것은 없다.
《싱커스50 시리즈-미래 사상가들에게 묻다》는 루비콘컨설팅의 닐로퍼 머천트와 인도 출신의 경영사상가 나비 라드주, 심리학자인 애덤 그랜트 등, 싱커스50이 주목한 미래 사상가들의 리더십과 조직, 전략, 혁신 등과 같은 경영의 전통적 영역뿐만 아니라 브랜드, 소셜미디어 등의 최근의 이슈에 관한 혁신적인 아이디어와 날카로운 통찰을 담았다.
경영은 이제 MBA만의 전유물이 아니다. 최고의 경영 아이디어들을 경영사상의 불모지였던 곳에서 찾아야 한다. 아이디어의 그물을 넓게 쳐라. 그리고 기업의 행동을 관찰하고 이해할 수 있도록 고배율 렌즈를 사용하라. 이 책은 그런 당신의 도전을 가치 있는 일로 만들어줄 것이다.

들어가는 말

1장 미래는 어떤 모습을 하고 있는가
아이디어의 그물을 넓게 쳐라. 기업의 행동을 관찰하고 이해할 수 있도록 고배율 렌즈를 사용하라. 데이터와 조직행동이 결합하는 곳에서 미래에 대한 통찰력을 얻을 수 있을 것이다.

2장 새로운 경쟁우위의 원천, 리더십
지안피에로 페트리글리에리+리 뉴먼
경영자는 구성원이 최적화된 방식으로 생각하고 행동할 수 있는 환경과 조건을 설계해야 한다. 경영자의 역할은 구성원들이 일하는 환경, 즉 작업조건을 설정하는 것이다.

3장 느린 걸음으로 조직을 혁신하라
크리스천 스태들러+에선 몰릭
전혀 새로운 무언가를 하려고 애쓰지 말라. 모든 사람이 혁신에 대해 말하는 상황에서 좀 더 보수적인 접근법을 따르는 것은 바람직한 행동이며, 장기적으로 볼 때도 이득이다.

4장 최고에 이르는 새로운 길
모니카 하모리
조직의 승진 사다리를 오르는 최선의 방법은 무엇일까? 직장생활의 현실에 관한 가장 뛰어난 사상가에게 경력개발의 노하우를 듣는다.

5장 키우고 빌리고 사라
로렌스 카프론
불안정하고 혼란스러운 시기에도 조직은 여전히 전략이 필요하다. 특히 최근 주목받고 있는 M&A전략에 애플과 시스코 등의 사례를 통해 새로운 의미를 부여한다.

6장 새로운 혁신은 어디서 나오는가
제임스 올워스+나비 라드주
기업은 혁신을 너무 심각하게 받아들인다. 기업은 혁신에 포함된 재미있고 마법 같은 요소를 되살릴 필요가 있다. 혁신의 유쾌하고 재미있는 측면을 부활시켜야 한다.

7장 지속가능한 미래를 위한 조건
이오아니스 이오아누+엘렌 맥아더
지속가능성을 확보하는 미래형 조직은 다양한 구조적 변화를 인정하고 광범위한 사회적, 환경적 사안을 자신만의 방식으로 통합해 비즈니스 모델과 전략으로 재탄생시키는 조직이다.

8장 세상에 하나뿐인 브랜드
도리 클라크+애덤 그랜트
사람들은 승진을 위해서든 직장을 구하기 위해서든 무슨 수를 써서라도 자신을 팔려고 한다. 문제는 자신을 어떻게 팔 것인가이다. 자신만의 브랜드를 개발하고 소통해야 한다.

9장 경계가 사라진 소셜시대
닐로퍼 머천트
리더는 더 많은 질문을 하고 조언을 제공하며 가르쳐주어야 한다. 리더의 역할이 예전보다 더욱 어려워진다고는 장담할 수 없지만, 다르다는 사실만은 분명하다.

감사의 말
주석
싱커스50이란?
엮은이 소개

들어가는 말

1장 미래는 어떤 모습을 하고 있는가
아이디어의 그물을 넓게 쳐라. 기업의 행동을 관찰하고 이해할 수 있도록 고배율 렌즈를 사용하라. 데이터와 조직행동이 결합하는 곳에서 미래에 대한 통찰력을 얻을 수 있을 것이다.

2장 새로운 경쟁우위의 원천, 리더십
지안피에로 페트리글리에리+리 뉴먼
경영자는 구성원이 최적화된 방식으로 생각하고 행동할 수 있는 환경과 조건을 설계해야 한다. 경영자의 역할은 구성원들이 일하는 환경, 즉 작업조건을 설정하는 것이다.

3장 느린 걸음으로 조직을 혁신하라
크리스천 스태들러+에선 몰릭
전혀 새로운 무언가를 하려고 애쓰지 말라. 모든 사람이 혁신에 대해 말하는 상황에서 좀 더 보수적인 접근법을 따르는 것은 바람직한 행동이며, 장기적으로 볼 때도 이득이다.

4장 최고에 이르는 새로운 길
모니카 하모리
조직의 승진 사다리를 오르는 최선의 방법은 무엇일까? 직장생활의 현실에 관한 가장 뛰어난 사상가에게 경력개발의 노하우를 듣는다.

5장 키우고 빌리고 사라
로렌스 카프론
불안정하고 혼란스러운 시기에도 조직은 여전히 전략이 필요하다. 특히 최근 주목받고 있는 M&A전략에 애플과 시스코 등의 사례를 통해 새로운 의미를 부여한다.

6장 새로운 혁신은 어디서 나오는가
제임스 올워스+나비 라드주
기업은 혁신을 너무 심각하게 받아들인다. 기업은 혁신에 포함된 재미있고 마법 같은 요소를 되살릴 필요가 있다. 혁신의 유쾌하고 재미있는 측면을 부활시켜야 한다.

7장 지속가능한 미래를 위한 조건
이오아니스 이오아누+엘렌 맥아더
지속가능성을 확보하는 미래형 조직은 다양한 구조적 변화를 인정하고 광범위한 사회적, 환경적 사안을 자신만의 방식으로 통합해 비즈니스 모델과 전략으로 재탄생시키는 조직이다.

8장 세상에 하나뿐인 브랜드
도리 클라크+애덤 그랜트
사람들은 승진을 위해서든 직장을 구하기 위해서든 무슨 수를 써서라도 자신을 팔려고 한다. 문제는 자신을 어떻게 팔 것인가이다. 자신만의 브랜드를 개발하고 소통해야 한다.

9장 경계가 사라진 소셜시대
닐로퍼 머천트
리더는 더 많은 질문을 하고 조언을 제공하며 가르쳐주어야 한다. 리더의 역할이 예전보다 더욱 어려워진다고는 장담할 수 없지만, 다르다는 사실만은 분명하다.

감사의 말
주석
싱커스50이란?
엮은이 소개

최고의 비즈니스 아이디어는 어디서 오는가? 50년 전만 해도 경영자 대부분은 그런 것에 관심을 두지 않았다. 기업을 관리하고 운영하는 방식은 수십 년간 이어져오던 관행과 상당히 비슷했다. 당시의 대표적인 경영화두는 안정성과 일관성이었다. 1960년대 경영자들에게 최고의 비즈니스 아이디어들이 어디서 나오는지 질문했더라면 어땠을까? 어쩌면 하버드와 스탠퍼드 같은 소위 명문 경영대학원들을 언급하면서 그런 학교들이 대답을 알고 있다고 거의 확신했을지도 모른다. 실제로도 그런 대학의 강의실과 세미나실에서 뛰어난 경영학자들이 모범사례를 가르쳤을 뿐 아니라 미래의 모범사례도 탄생시켰다.
그러나 이제는 시대가 바뀌었다. 오늘날 경영자들은 어느 때보다도 최신 아이디어의 중요성을 절감한다. 근속율을 증가시킬 도구와 기법이든 아니면 생산과정의 품질을 향상시킬 방법이든 간에 말이다. 요컨대 아이디어가 관건이고 경영자들은 그것을 잘 안다.
('1장 미래는 어떤 모습을 하고 있는가' 중에서/ p.15)

이제는 리더십에 대한 당신의 정의를 들어볼 차례이다.
나는 리더십이 가능성 높은 시나리오를 명확하게 규정하고 구체화할 뿐 아니라 언젠가 적당한 때가 되었을 때 그것을 실현하는 데 도움이 되는 용기, 헌신, 능력, 신뢰를 구축하는 것이라는 정의가 훨씬 유익하다고 본다. 더군다나 그런 정의야말로 리더가 실제로 하는 일과 훨씬 더 비슷하다. 리더가 되려면 먼저 당신은 무언가를 할 수 있는 용기를 키울 필요가 있다. (중략) 나는 리더십을 지위와 소유물의 개념으로 받아들이는 것은, 다른 말로 직업이나 일련의 기술이라는 관점은 상당히 위험하다고 생각한다. 그런 관점으로는 막상 리더가 되었을 때 직면하게 되는 리더십의 복잡성과 깊이 그리고 현실에 대비할 수가 없기 때문이다. 오히려 리더십은 직함이나 일종의 기술목록표 수준으로 전락하고 만다. 그렇다고 내 말을 오해하지는 말라. 그런 것이 하나도 필요하지 않다는 말은 절대 아니다. 다만 리더십에는 그것보다 훨씬 더 많은 의미가 있다는 뜻이다.
('2장 새로운 경쟁우위의 원천, 리더십 중 지안피에로 페트리글리에리와의 대담' 중에서/ pp.50~51)

당신은 베푸는 사람들이 더 크게 성공한다는 연구결과를 주장한다.
이는 결국 착한 사람들이 성공할 수 있다는 뜻으로, 삶에 기대와 희망을 갖게 하는 매우 고무적인 현상이다.
맞는 말이다. 하지만 이 이야기를 할 때면 언제나 신경이 쓰이는 부분이 있다. 기버들이 종종 성공 사다리의 양극단을 차지하기 때문이다. 크게 성공해서 사다리의 꼭대기로 올라가는 기버가 있는가 하면, 크게 뒤처져서 바닥까지 추락하는 기버들도 있다는 뜻이다. 그래도 대부분의 시간 동안 자신보다 남들을 우선시하는 사람들이 결국에는 누구보다도 먼저 성공 사다리의 맨 꼭대기에 오를 수 있다는 것은 상당히 고무적인 메시지임에 틀림없다. (중략) 사실 다방면에 걸쳐 아주 다양하게 활용된다. 그중에서도 특히 유익하고 학문적으로도 엄격한 연구들이 있다. 대개 그런 연구들은 참가자들에게 3가지 유형과 관련하여 각자의 성향에 대해 익명의 360도 피드백을 수집하고 서로의 등급을 매기도록 요청한다. 나는 받는 것보다 더 많이 주는 편인가? 남들에게 기여하는 것보다 더 많이 받는가? 나는 받는 만큼만 주는가? 당신도 한번 해보라.
이처럼 성과측정지표를 주는 행위와 받는 행위 사이의 함수관계로 이해한다면 목표달성 과정을 장기적으로 추적할 수 있다. 사실상 기술자의 생산성에서부터 영업매출과 의과대학의 학점에 이르기까지 모든 성과지표가 대상이 될 수 있다.
('8장 세상에 하나뿐이 브랜드 중 애덤 그랜트와의 대담' 중에서/ p.235)

최고의 비즈니스 아이디어는 어디서 오는가? 50년 전만 해도 경영자 대부분은 그런 것에 관심을 두지 않았다. 기업을 관리하고 운영하는 방식은 수십 년간 이어져오던 관행과 상당히 비슷했다. 당시의 대표적인 경영화두는 안정성과 일관성이었다. 1960년대 경영자들에게 최고의 비즈니스 아이디어들이 어디서 나오는지 질문했더라면 어땠을까? 어쩌면 하버드와 스탠퍼드 같은 소위 명문 경영대학원들을 언급하면서 그런 학교들이 대답을 알고 있다고 거의 확신했을지도 모른다. 실제로도 그런 대학의 강의실과 세미나실에서 뛰어난 경영학자들이 모범사례를 가르쳤을 뿐 아니라 미래의 모범사례도 탄생시켰다.
그러나 이제는 시대가 바뀌었다. 오늘날 경영자들은 어느 때보다도 최신 아이디어의 중요성을 절감한다. 근속율을 증가시킬 도구와 기법이든 아니면 생산과정의 품질을 향상시킬 방법이든 간에 말이다. 요컨대 아이디어가 관건이고 경영자들은 그것을 잘 안다._15쪽 1장 미래는 어떤 모습을 하고 있는가

이제는 리더십에 대한 당신의 정의를 들어볼 차례이다.
나는 리더십이 가능성 높은 시나리오를 명확하게 규정하고 구체화할 뿐 아니라 언젠가 적당한 때가 되었을 때 그것을 실현하는 데 도움이 되는 용기, 헌신, 능력, 신뢰를 구축하는 것이라는 정의가 훨씬 유익하다고 본다. 더군다나 그런 정의야말로 리더가 실제로 하는 일과 훨씬 더 비슷하다. 리더가 되려면 먼저 당신은 무언가를 할 수 있는 용기를 키울 필요가 있다. (중략) 나는 리더십을 지위와 소유물의 개념으로 받아들이는 것은, 다른 말로 직업이나 일련의 기술이라는 관점은 상당히 위험하다고 생각한다. 그런 관점으로는 막상 리더가 되었을 때 직면하게 되는 리더십의 복잡성과 깊이 그리고 현실에 대비할 수가 없기 때문이다. 오히려 리더십은 직함이나 일종의 기술목록표 수준으로 전락하고 만다. 그렇다고 내 말을 오해하지는 말라. 그런 것이 하나도 필요하지 않다는 말은 절대 아니다. 다만 리더십에는 그것보다 훨씬 더 많은 의미가 있다는 뜻이다._50-51쪽 2장 새로운 경쟁우위의 원천, 리더십 중 지안피에로 페트리글리에리와의 대담

당신은 베푸는 사람들이 더 크게 성공한다는 연구결과를 주장한다.
이는 결국 착한 사람들이 성공할 수 있다는 뜻으로, 삶에 기대와 희망을 갖게 하는 매우 고무적인 현상이다.
맞는 말이다. 하지만 이 이야기를 할 때면 언제나 신경이 쓰이는 부분이 있다. 기버들이 종종 성공 사다리의 양극단을 차지하기 때문이다. 크게 성공해서 사다리의 꼭대기로 올라가는 기버가 있는가 하면, 크게 뒤처져서 바닥까지 추락하는 기버들도 있다는 뜻이다. 그래도 대부분의 시간 동안 자신보다 남들을 우선시하는 사람들이 결국에는 누구보다도 먼저 성공 사다리의 맨 꼭대기에 오를 수 있다는 것은 상당히 고무적인 메시지임에 틀림없다. (중략) 사실 다방면에 걸쳐 아주 다양하게 활용된다. 그중에서도 특히 유익하고 학문적으로도 엄격한 연구들이 있다. 대개 그런 연구들은 참가자들에게 3가지 유형과 관련하여 각자의 성향에 대해 익명의 360도 피드백을 수집하고 서로의 등급을 매기도록 요청한다. 나는 받는 것보다 더 많이 주는 편인가? 남들에게 기여하는 것보다 더 많이 받는가? 나는 받는 만큼만 주는가? 당신도 한번 해보라.
이처럼 성과측정지표를 주는 행위와 받는 행위 사이의 함수관계로 이해한다면 목표달성 과정을 장기적으로 추적할 수 있다. 사실상 기술자의 생산성에서부터 영업매출과 의과대학의 학점에 이르기까지 모든 성과지표가 대상이 될 수 있다._235쪽 8장 세상에 하나뿐이 브랜드 중 애덤 그랜트와의 대담