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고성과 기업의 CFO는 재무업무 관리라는 전통적인 역할 수행을 뛰어넘는다. 그들은 가치창출의 기회를 어디에서 찾아내야 하는지, 그 기회를 붙들기 위해 자원을 어떻게 할당해야 할지에 대해 기업의 고위 경영진과 긴밀하게 의사소통하고, 적극적으로 계획을 수립하며, 이를 완수할 수 있도록 지원한다. 이 책은 CFO가 고성과를 창출하고 지속해나가기 위해 ‘가치중심 조직문화, 전사적 성과관리, 재무운영, 자본관리, 전사적 리스크 관리’라는 다섯 가지의 핵심 재무역량을 서로 조합할 수 있도록 도움을 주는 기본 틀을 제공한다.

고성과를 창출하고 지속해나가기 위한
다섯 가지 핵심 재무역량
가치중심 조직문화, 전사적 성과관리, 재무운영,
자본관리, 전사적 리스크 관리

고성과 기업은 현재의 니즈와 미래의 기회 사이에서 효과적으로 균형을 유지해야 하며, 동시에 비즈니스 사이클이나 산업의 파괴, 최고경영자 리더십의 변화와 같은 상황 속에서 경쟁사들보다 지속적으로 탁월한 성과를 내며 앞서 나가야 한다.
CFO의 확장된 역할에 대한 수많은 문헌이 있지만 조직 유형이나 비즈니스 프로세스, 정보시스템, 의사결정 지원 도구가 그 속도를 따라잡지 못하는 데서 발생하는 재무조직의 역량 격차에 대해서는 상대적으로 논의된 바가 적은 편이다.
이 책에서는 이러한 격차에 대해 살펴보고, 경쟁자들과 구분되는 고성과 기업의 재무기능을 정립해줄 새로운 운영모델을 제시한다.

급변하는 비즈니스 환경

오늘날 우리는 기업 전반에 걸쳐 재무운영 형태가 끊임없이 변하고 있는 발자취를 보고 있다. 또한 비즈니스 환경은 물론, 기업 네트워크 생태계와 재무팀의 상호작용 방식이 급변하는 상황을 목격하고 있다. 제품과 고객 서비스를 효과적으로 제공하기 위해 산업 전반에 걸쳐 기업 간 협력이 더욱 긴밀하게 이루어지고 있는 상황에서, 기업이 추구하는 성과관리의 초점은 개개의 단일조직 차원을 넘어 다수 기업들로 이루어진 산업 전반의 가치사슬 아래 관리되어야 하는 광범위한 문제로 이동하고 있다. 이는 전통적인 재무운영 모델에 대해 중대한 도전 과제를 제시한다.

CFO는 급변하는 비즈니스 환경이 산업에 몰고 오는 변화의 압력에 대응하는 데 점점 더 많은 시간을 할애하고 있다. 이에 따라 재무팀은 이런 상황에 적합한 운영모델을 적용하여 전사적 차원의 변화에 부응할 수 있도록 재무의 변화 속도를 조절하는 데 중추적인 역할을 수행해야 할 책임이 있다. 기업들은 글로벌 차원에서 자원을 조달하고 각기 다른 법규와 비용구조 아래 있는 경쟁자들과 경쟁하면서 제품과 서비스를 공급할 방법을 찾고자 애쓰고 있다.

CFO의 역할은 무엇인가

CFO는 최고경영진, CEO, 비즈니스 현장의 리더 등 내부 고객의 파트너로서 비즈니스 실행과 전략 실행을 지원해야 한다. CFO은 재무운영의 전문성을 구축하고 고객과의 신뢰를 형성함으로써 재무운영과 관련된 프로세스와 시스템을 혁신하고, 변화에 필요한 새로운 운영 방식을 지속적으로 도입해 효율을 높여야 한다. 그리고 이를 바탕으로 성장에 필요한 자본을 적재적소에 배분하여 최적화하고 성과를 향상할 수 있도록 자본관리 수준과 역량을 강화해나가야 하는 것이다. 또한 성장하고 성과를 내는 과정에서 발생할 수 있는 다양한 위험을 전사적 차원에서 관리하고 제거해야 한다. 비즈니스와 조직 구성원에 대한 성과관리를 통해 성과를 통찰력으로 전환하고 행동으로 옮겨 회사와 비즈니스의 경쟁력을 향상시키는 것 또한 CFO의 중요한 과제다. 즉, 궁극적으로는 적절한 전략을 추구하고, 자원을 최적으로 활용할 수 있도록 가치중심 조직문화를 구축하여 내외부의 여러 이해관계자들에게 최적화된 가치를 제공해야 한다.

그러나 CFO의 역할이 여기에만 머물러서는 안 된다. CFO와 재무조직이 기업의 성공에 기여하기 위해 경쟁사와 차별되는 핵심역량에 집중해야 하는 것은 분명하다. 그러나 불확실하고 변화 속도가 빠르며 연속성도 낮은 작금의 상황에서는 핵심역량을 뛰어넘어 전략적 민첩성(strategic agility)을 발휘할 수 있어야 한다. 이는 빠르게 변하는 비즈니스 현장 상황에 따라 전략을 수정하며 끊임없이 혁신해나가는 대처 능력이다. 이 책에서는 전략적 민첩성을 극대화하는 데 기여하는 다섯 가지 핵심역량으로 ‘가치중심 조직문화, 전사적 성과관리, 재무운영, 자본관리, 전사적 리스크 관리’를 꼽는다. 재무조직이 이 같은 핵심역량을 갖추려면 CFO가 경영진과 대화하면서 고민을 공유하고, 재무조직 구성원들의 역량을 높여 그들을 의사결정 과정에 참여시켜야 한다.

고성과 기업의 CFO의 역할

이 책은 액센츄어연구소(Accenture Institute for High Performance Business)의 고성과 기업 연구에 토대를 두고 있다고 해도 과언이 아니다. 액센츄어연구소는 변화무쌍한 경기부침 속에서도 지속적으로 경쟁사들보다 뛰어난 기량을 보이는 기업들을 산업별ㆍ지역별로 선별하여 면밀히 조사했다. 고성과를 창출하고 지속시킬 수 있는 그들의 능력이 재무와 성과관리 부분의 역량과 연결된 것인지 알아보기 위해서였다. 연구 결과에 따르면, 높은 재무역량을 보유하고 있는 것으로 평가되는 기업들과 관련 산업에서 고성과를 내는 기업들 간에는 70퍼센트 이상의 상관관계가 있었다.

고성과 기업의 CFO는 재무업무 관리라는 전통적인 역할 수행을 뛰어넘는다. 그들은 가치창출의 기회를 어디에서 찾아내야 하는지, 그 기회를 붙들기 위해 자원을 어떻게 할당해야 할지에 대해 기업의 고위 경영진과 긴밀하게 의사소통하고, 적극적으로 계획을 수립하며, 이를 완수할 수 있도록 지원한다. 한편 CFO는 법규 준수나 보고 요구, 국제회계기준(International Financial Reporting Standards)의 적용 등과 관련해 끊임없이 증가하는 업무에도 대응해야 한다. 그리고 이런 요구는 향후 수년간 지속적으로 증가할 것으로 예상된다. 이와 같은 상황에서 CFO에게 중요한 것은 ‘비즈니스 전반에 걸쳐 가치를 창출할 수 있도록 새로운 역량을 구축하는 데 필요한 투자’와 ‘기본적인 거래처리 프로세스의 효율적 적용’ 사이에서 균형을 유지하는 것이다. 이 책은 CFO가 고성과를 창출하고 지속해나가기 위해 ‘가치중심 조직문화, 전사적 성과관리, 재무운영, 자본관리, 전사적 리스크 관리’라는 다섯 가지의 핵심 재무역량을 서로 조합할 수 있도록 도움을 주는 기본 틀을 제공한다.

글로벌 CFO들과의 인터뷰를 통해 알아보는 ‘고성과 기업의 비즈니스’

이 책은 캐터필러, 베스트바이, BP화학, 에어차이나, 콘스텔레이션 에너지 그룹, 싱가포르 에어라인, 스타벅스, 스위스리, 유나이티드헬스 그룹, 싱가포르 증권거래소 등 세계 일류기업의 구체적인 사례를 통해 고성과 재무의 비전과 변화 방향을 설정하고, 글로벌 CFO들과의 인터뷰를 통해 기업의 핵심역량을 정의함으로써 ‘고성과 기업의 비즈니스’를 이루어가는 데 필요한 방안이 무엇인지 알아본다.
글로벌 기업 시장에서 해켓 그룹(Hackett Group)의 벤치마킹 방법과 데이터베이스는 재무비용 구조와 베스트 프랙티스(best-practice)의 변천 과정을 정의하고 측정할 수 있는 ‘표준(황금률)’으로 널리 인정받고 있다. 이 책은 해켓 그룹의 이런 데이터베이스로부터 얻은 정보를 소개하고 있는바, 기업 내에서 재무조직이 어떤 위상을 가져야 하는지 그리고 지금까지 그 위상이 어떻게 변화되어왔는지에 대한 해켓 그룹의 견해를 살펴볼 수 있다.

이 책에서 제시하고 있는 기본 프레임워크는 다양한 산업과 지리적 위치에 적용할 수 있는 것으로 확인되었으며, 이 프레임워크는 지속적으로 고성과를 창출하고 유지하기 위해 기업이 반드시 갖추어야 할 재무 및 성과관리(Financial and Performance Management) 역량을 정의한 것이다. 현재 비즈니스 상황이 어떻게 되고 경쟁력을 유지하기 위해서는 얼마나 신속히 변화해야 하는지를 고려해, 그러한 역량을 구축하는 과정에서 기업들이 선택한 다양한 접근 방식을 살펴본다. 이 책은 CFO가 무한경쟁의 글로벌 비즈니스 환경에서 고성과를 달성하기 위해 필요한 역량을 언제, 어디에 구축해야 하는가에 대한 우선순위를 결정하는 데 도움을 줄 것이다.

제1장 고성과 기업의 조건
제2장 고성과 리더십
제3장 재무 프레임워크 전문가
제4장 가치중심 조직문화
제5장 전사적 성과관리
제6장 재무운영
제7장 자본관리
제8장 전사적 리스크관리
제9장 변화관리, 고성과로 가는 여정

버릿에게 이렇게 서로 다른 재무업무들 간에 균형을 확보하는 일에 대해서 의견을 듣고자 했다. “ …… 나는 또한 경쟁정보 분야의 전문 경제 분석가, 회사의 전략기획 위원회와 함께 일할 때가 많습니다. 하지만 내가 쓸 수 있는 시간 중 가장 양질의 시간은 사람에 관한 일을 하는 데 쓰죠. 직속 부하들이 서로의 기능을 효율적으로 통합할 수 있도록 도우면서 말입니다. 후계자 양성을 위한 계획수립에도 상당한 시간을 투자합니다. 누구를 후계자로 양성해야 하고 전 세계를 돌며 경험을 쌓아야 할 사람은 누구인지를 결정하는 일이죠. 전반적으로 말하자면 내 시간은 회사를 위한 중대한 핵심 업무를 중심으로 사용된다고 말하고 싶습니다. 적합한 인재가 적절한 장소와 시기에 있을 수 있도록 만드는 일도 중요한 일이죠. …… ” (24~25쪽)

노리아 교수는 저비용에 관한 신화 또한 깨뜨렸다. 그는 이렇게 강조한다. “기업은 비용에 주의를 기울여야 합니다. 하지만 반드시 최저비용 기업이 되어야 할 필요는 없습니다. 모두가 월마트(Wal-mart)처럼 물건을 팔아야 할 필요는 없는 것이죠. 고급 제품을 취급하면서도 그 분야에서 매우 성공적인 기업들이 분명히 있습니다.” 노리아 교수는 이렇게 덧붙였다. “기업이 고객을 위한 기쁨조가 될 필요도 없습니다. 다만 기업이 약속한 것을 지속적으로 지켜나가기만 하면 되는 것이죠.” 과거 10년간 대부분의 경영학 거장들이 제시했던 경영의 묘약, 즉 다운사이징(downsizing)이나 라이트사이징(rightsizing), 전사적 품질관리(Total Quality Management: TQM) 등과 같은 처방전들이 모든 기업들에게 긍정적인 결과를 가져다주지 못했으며, 그 이유는 모든 기업들이 똑같지 않기 때문이라는 점이 노리아 교수의 견해다. 그는 다음과 같이 경고한다. “훌륭한 아이디어라고 해서 반드시 보편적인 아이디어는 아닙니다. GE(General Electric, 제너럴일렉트릭)의 개혁을 이루어낸 잭 웰치(Jack Welch)의 업적은 훌륭한 성공 스토리를 만들어내긴 했지만 그것이 그대로 따라가야 할 청사진이 될 수는 없습니다. 자신의 기업이 GE와 유사한 기업이 아니라면 말입니다.” (30~31쪽)

얼랜슨의 인재개발에 대한 견해를 듣다 보면 유나이티드헬스 그룹이 이 부분에 대해 대다수 기업들과는 사뭇 다른 입장을 견지하고 있었다는 것을 감지할 수 있다. 예를 들어 얼랜슨은 ‘활용 가능한 최적의 선수’라든가 행동 ‘유전자’ 같은 용어를 사용하고 있으며 지난 5년간 유나이티드헬스 그룹이 영입한 고위 경영진의 구성원들 중 80퍼센트 이상이 모두 보건의료서비스 업계가 아닌 다른 산업 분야 출신이라는 점을 인지할 수 있을 것이다. 얼랜슨은 이렇게 덧붙인다. “1990년대 후반에 시작된 유나이티드헬스 그룹의 성공에 기여한 핵심 요소는 보건의료서비스 업계라는 특정 범위에 한정된 것이 아니라 광범위한 산업 분야로부터 영입한 탁월한 재능을 가진 인재들과 무관하지 않습니다. 우리 회사는 다양한 분야의 재능을 갖춘 탄탄한 인재 풀을 가지고 있고 이것은 앞으로의 성공에도 핵심적인 요소로 작용할 것입니다.” (64쪽)

CFO인 밥 영은 아웃소싱이 야기한 인재개발의 어려움을 이렇게 분석하고 있다. “비용구조를 고려하여 아웃소싱을 선택했던 수많은 기업들은 재무인력의 신규 고용을 전면 중단한 상태입니다. 이것은 조직 내에서 업무경험 수준의 불균형을 만들어냅니다. 신규 고용을 중단했던 3년, 4년 또는 5년간의 격차가 생길 수밖에 없으니까요. 그 결과 경우에 따라서는 상위직에 있는 사람이 하위 직원들의 업무를 수행하는 상황에 직면하게 됩니다. 언젠가는 그 대가를 치러야 할 것입니다.” (79쪽)

델의 의사결정은 비록 완전한 데이터가 없을 경우에도 아주 빠르게 이루어집니다. 할 수 있는 한 최적의 데이터를 수집하지만 완벽한 정보를 기다리기 위해 프로세스를 지체하지는 않습니다. 델은 비교적 수평적인 조직입니다. 업무처리를 위해 층층이 승인을 받아야 할 필요가 없다는 말이죠.
다른 기업들과 비교해보아도 우리는 아주 민첩하게 움직이는 편입니다. 개인휴대정보단말기(Personal Digital Assistant: PDA) 시장에 대한 진입 속도가 하나의 사례가 될 수 있을 것입니다. 초기에 경쟁사들이 시장의 윤곽을 분명히 하기 위해 많은 비용을 들이고 있는 동안 우리는 아주 서서히 움직였어요. 우리는 좀 더 확실하다고 규명된 시장에 월등하게 낮은 가격으로 진입함으로써 그 상황을 이용한 것입니다. 시장 진입의 시기를 조절하는 것은 델이 목표로 정한 이익 풀의 최대치를 효과적으로 확보하는 일에 매우 소중한 도구가 되어왔습니다. (89~90쪽)

메리어트는 단순한 호텔기업이 아니다. 재무영역에 탁월한 재능을 보유하고 있는 서비스 기업이다. …… “우리는 스스로를 호텔기업이라고 생각했던 적이