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『환자는 두 번째다』는 모두가 ‘환자 제일주의’를 외치는 시대에 의료전문가인 두 저자가 ‘환자는 두 번째’라고 주장한다. 모든 병원이 ‘환자 제일주의’를 외치지만 불쾌한 기분으로 병원을 나서는 환자들이 여전히 많은 이유는 무엇일까? 의료계 리더들도 이 문제를 인식하고는 있지만 온통 환자와 병원의 재정 상태에만 신경을 쓰느라 중요한 점을 놓치고 있다. 바로 환자의 만족감과 충성도를 유지할 수 있는 핵심 요소가 직원들이라는 점이다. 병원들은 환자경험(patient experience)을 개선할 수 있는 가장 좋은 방법이 직원들의 적극적이고 자발적인 참여의식을 고취하는 것이라고 말한다.

모두가 ‘환자 제일주의’를 외치는 시대,
용감하게 ‘환자는 두 번째’라고 주장하는 책!
모든 병원이 ‘환자 제일주의’를 외치지만 불쾌한 기분으로 병원을 나서는 환자들이 여전히 많은 이유는 무엇일까? 의료계 리더들도 이 문제를 인식하고는 있지만 온통 환자와 병원의 재정 상태에만 신경을 쓰느라 중요한 점을 놓치고 있다. 바로 환자의 만족감과 충성도를 유지할 수 있는 핵심 요소가 직원들이라는 점이다. 병원들은 환자경험(patient experience)을 개선할 수 있는 가장 좋은 방법이 직원들의 적극적이고 자발적인 참여의식을 고취하는 것이라는 사실을 놓치고 지내 왔다. 몰입도가 높아진 직원들은 환자들에게 더 나은 서비스를 제공하고 그들의 건강을 더 잘 보살펴 주게 된다는 사실 말이다. 이제는 직원몰입도(employee engagement)가 핵심이다.

｜추천의 말｜

데이비드 파인버그(David Feinberg, UCLA 헬스시스템 대표)
“이 책을 읽고, 이 책에서 배우고, 결국엔 환자들을 더 잘 돌보게 될 것이다.”

룰론 스테이시(Rulon Stacey, 미국의료경영자협회 전 회장)
“경험 많은 두 명의 의료 전문가들에게서 이토록 솔직하고 생생한 경험담을 듣기란 쉽지 않은 일이다! 폴과 브릿이 자신의 조직 내에서 일궈 낸 결과만으로도, 의료계 리더라면 이 책을 반드시 읽어야 할 충분한 이유를 제공한다.”

프레드 리(Fred Lee, 《디즈니 병원의 서비스 리더십》 저자)
“한 장 한 장 넘길 때마다 직원몰입도에 관한 정수를 볼 수 있다. 이 책이 주는 재미와 영감 때문에 한번 읽기 시작하면 내려놓기가 힘들어진다. 모든 행정가들과 관리자들에게 강력히 권하고 싶은 책이다.”

체스터 엘튼(Chester Elton, 《당근의 법칙》 공동저자)
“직원들을 위한 최상의 직장을 창출해 낼 수 있는 지침을 담은 뛰어난 책이다. 브릿과 폴은 개인의 경험과 연구를 바탕으로 핵심을 꿰뚫고 있다. 꼭 사서 읽어 보라!”

론 맥밀란(Ron McMillan, 뉴욕타임스 베스트셀러 《결정적 순간의 대화》 공동저자)
“의료계에서는 기술 및 과학적 노력을 우선으로 생각하기 쉽다. 하지만 폴과 브릿은 우수한 팀의 활동이 우수한 진료를 위한 열쇠라는 사실을 책에서 보여 준다. 이 책은 뛰어난 의료 활동의 결과를 만들어 내는 것뿐만 아니라 그 방법에 대해서도 설명해 준다! 리더의 위치에 있는 사람이라면 누구나 반드시 읽어 봐야 할 책이다.”

｜출판사 서평｜

환자경험(patient experience)이란 병원에서 돌아와 배우자에게 들려주는 이야기다
요즘 의료계의 ‘뜨거운 감자’는 단연 ‘환자경험’이다. 전문가들에 따르면 환자경험이란 한 조직의 문화에 의해 형성되는 것으로 일련의 진료 과정을 통틀어 환자의 심리와 감정에 영향을 끼치는 모든 상호작용을 말한다. 쉽게 설명해서 병원에 다녀온 사람이 자신의 배우자에게 이야기하는 모든 것을 말한다. 이제 의료계 리더들은 환자들에게 훌륭한 경험을 전달하기 위해 자신들이 미치는 영향에 대해 다각도로 신경 쓸 수밖에 없다. 특히 하루가 다르게 변하는 의료시장을 생각하면 더욱 그럴 수밖에 없다. 한때 환자가 찾을 수 있는 의료진이 많지 않을 때에는 환자의 선택권이 제한되어 있었다. 그때는 ‘세우고 짓기만 하면 환자들이 알아서 찾아오는 게’ 가능했다. 이제는 게임의 판도가 달라져 환자가 선택하는 시대가 왔다.

환자는 두 번째다. 돈은 세 번째다. 그렇다면, 첫 번째는?
이러한 분위기 속에서 의료계 리더들이 ‘환자가 첫 번째’라고 외치며 ‘환자경험’을 강조해 왔지만 환자가 진정으로 만족하는 병원은 찾아보기 힘들다. 그 이유가 무엇일까? 바로 환자가 첫 번째인 정책을 펼쳤기 때문이다. 병원들은 환자경험을 개선하기 위한 가장 좋은 방법이 직원들의 적극적이고 자발적인 참여의식 고취라는 사실을 놓쳐 왔다. 업무에 몰입도가 높아진 직원들은 환자들에게 더 나은 서비스를 제공하고 그들을 더욱 잘 보살펴 주게 된다. 뉴욕장로병원의 밥 켈리는 다음과 같이 설명한다. “직원들의 참여의식 고취는 기내 산소마스크 우선 착용과 비슷하다. 산소마스크는 자신이 먼저 쓰고 나서 어린아이가 쓰는 걸 도와줘야 한다. 우리 의료진이 자기도 힘들어 죽겠는데 어떻게 환자를 도와줄 수 있겠는가?” 그러므로 직원이 최우선이고, 환자는 두 번째며, 돈은 세 번째다.

직원몰입도(employee engagement)가 키워드다
직원들을 첫 번째로 놓는 경영 철학은 무엇일까? 바로 직원들의 업무 몰입도를 높이는 것이다. 요즘 직원들에게는 어떤 일을 하라고 지시만 내린다든지 보너스 지급처럼 돈으로 꾀어 따르게 하는 방법은 통하지 않는다. 사람들을 이끄는 행위가 단지 명령을 내리는 것만으로 충분하던 시대는 지났다. 이제는 지시를 따르는 게 왜 중요한지 설명하는 시대가 됐다. 진정한 리더십이란 직원들이 목적과 의미가 있는 방식으로 행동하도록 영감을 주는 방법을 찾는 것이다. 주차요원부터 의사에 이르기까지 병원 내 모든 이들이 자신도 변화의 한몫을 담당하고 있다고 느낄 수 있도록 고무시켜야 한다.

변혁적 리더십(transformation leadership)을 키워라
가장 효율적인 리더십은, 모든 사람들이 승리할 수 있도록 직원들을 조직의 미션, 비전, 가치에 의해 규정된 한 단계 더 높은 목표에 동참하게 만드는 것이다. 우리가 목적의식이 충만한 리더십이라 부르는 이런 변혁적 리더십은 의료계는 물론 어떤 업계에서도 그 효과를 발휘한다. 이제 조직을 이끄는 방식도 이런 식으로 변해야 한다. 그리고 지금 당장 변해야 한다. 리더가 설정한 조직의 가치가 몇 개나 되느냐보다는 그 가치가 실제로 직원들의 판단과 믿음을 잘 반영하느냐가 관건이다. 조직 내 모든 이들이 목적지를 설정하는 데 참여하고 그 목적지를 향해 함께 여정을 떠날 수 있도록 시간과 노력을 기울여야 한다.

｜머리말｜


｜Chapter 01｜무엇이 가장 중요한가?

｜Chapter 02｜이끄는 방법 바꾸기

｜Chapter 03｜재미도 중요하다

｜Chapter 04｜우리는 정말 관심을 기울이고 있는가?

｜Chapter 05｜직장이라는 공간을 뛰어넘어

｜Chapter 06｜불평분자, 패배자, 얼간이에 대처하기

｜Chapter 07｜왜 측정이 필요한가?

｜Chapter 08｜돈이 다가 아니다

｜Chapter 09｜평생교육에 힘쓰기

｜Chapter 10｜우리를 앞으로 나아가게 하는 숭고한 목표


｜감사의 말｜

｜저자 소개｜

뛰어난 비즈니스 리더들도 이 같은 원칙을 이해한다. 부하직원들을 조직의 미션과 비전, 그리고 가치 실현에 동참시켜야 최상의 결과를 얻을 수 있다는 사실을 알고 있다. 적극적이고 자발적인 참여 또는 몰입을 뜻하는 인게이지먼트(engagement)는 단순한 ‘이해’ 이상을 뜻하는 흥미로운 단어다. 인게이지먼트는 개인이나 팀을 어떤 ‘존재 상태’에서 다른 상태로 이동시키는, 전이(轉移)를 말한다. 인게이지먼트는 어떤 개념을 몰개성적이고 비인격적으로 이해하는 상태에서 온전히 마음을 다해 받아들이고 지지하고 믿는 상태로 바뀜을 의미한다. 사람들은 과학적 근거 때문이 아니라 정말로, 진심으로 이해할 때 그 생각에 적극적이고 자발적으로 참여하는 인게이지먼트, 즉 몰입 상태에 도달한다.
_〈이끄는 방법 바꾸기〉 중에서

병원 운영이 사업이고 살아남기 위해서 돈을 벌어야 한다는 사실에는 의심의 여지가 없다. 하지만 가치를 바탕으로 미션을 따라가는 조직이 재정적으로도 긍정적인 결과를 이끌어 낸다는 사실을 모르는 사람이 아직도 많다. 목표에 이끌리는 직원들은 뭔가 더 숭고하고 중요한 것과 연결 관계를 느끼기 때문에 더 열심히 일한다. 일터는 ‘단지 직장’이 아니다. 직원은 자기가 하는 일을 좋아하게 되고, 그러면 고객￣우리 경우엔, 환자￣들도 달라진 점을 알아챈다. 고객이 만족하면, 선순환의 관계가 이어지면서 재정 상태도 향상된다.
_〈이끄는 방법 바꾸기〉 중에서
부정적인 사람들이 마음 자세를 바꾸기란 여간 힘든 일이 아니다. 그런데 왜 굳이 이런 사람들을 변화시키기 위해 소중한 시간과 에너지, 그리고 자원을 계속 투자해야 하는 것인가? 왜 잘하는 사람들이 더 잘할 수 있도록 도와주는 일에 투자하지 않는 것인가? 사실 투자 대비 성과를 생각하면 이들의 역할이 더 중요한데. 긍정적인 환자경험을 만드는 사람들이 바로 이런 사람들인데. 리더는 성과를 내는 인재들이 더 성장할 수 있도록 새로운 도전의식과 기회를 제공하면서 반짝이는 별을 더 빛나게 만들어 주는 일에 더 많은 시간을 쏟아야 한다.
_〈불평분자, 패배자, 얼간이에 대처하기〉 중에서

누군가 말하는 소리가 들린다. ‘방금 회사가 돌아가려면 이익을 내야 한다고 말해 놓고 이제 와서 이익이 겨우 세 번째라는 말은 또 뭐야?’ 자, 우리는 몰입도가 높은 직원들이 높은 환자만족도를 이뤄 낸다는 점만큼이나 직원의 적극적이고 자발적인 참여와 높은 환자만족도의 조합이 더 많은 이익을 만들어 낸다는 말을 사실로 받아들인다. 세 번째 결과를 달성하기 위해서는 첫 번째와 두 번째 요소를 합쳐야 한다. 직원들이 더 적극적이고 자발적으로 일에 임할수록 환자들도 더 만족감을 느낄 것이며, 이는 곧 여러분 조직에 더 많은 사업이 생겨난다는 말이다. 아주 간단하다. 사실 재무성과는 당신의 조직이 얼마나 건강한지 나타내는 선행지표가 아니라 후행지표다.
_〈왜 측정이 필요한가?〉 중에서

사회 전반이 변화를 겪으면서 한 일터에서 일생을 보내야 한다는 평생직장의 개념은 구시대의 유물이 된 지 오래다. 현대인이라면 누구나 성장하고 앞으로 나아가는 기회를 찾는다. 이런 바람을 구태여 막아야만 할까? 그럴 바엔 차라리 이직을 원하는 직원에게 용기를 불러일으키는 중요한 역할을 함으로써 회사가 자기 삶을 개선해 줬다는 생각을 각인시키는 편이 낫다. 계속 이 회사에 머물러 있지 않고 다른 곳으로 가도 우리는 직원들의 성공을 기대하고 있다는 메시지를 전할 수 있다. 직원들이 직장을 떠날까봐 노심초사하느니 과감히 직원 교육에 투자하면 오히려 이직률이 떨어진다. 조직의 노력에 직원들이 고마움을 느끼기 때문이다. 궁극적으로는, 고마움을 느낀 많은 직원들이 다른 직장으로 옮기지 않고 남게 되는 것이다
_〈평생교육에 힘쓰기〉 중에서