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대우해체 이후 처음으로 전하는 김우중 회장의 육성증언!

1999년 국내 재계 서열 2위였던 대우그룹이 해체되고 김우중 회장은 해외로 떠났다. 15년이 지난 지금, 김우중 회장은 그동안 침묵했던 대우그룹의 성장과 해체에 관한 진실을 새롭게 밝히고, 그에 따른 역사적 재평가를 받고자 한다. 동시에 대한민국 금융위기 극복방안의 타당성과 이에 대한 냉정한 평가를 함께 담았다. 이 책은 김우중 회장의 육성으로 증언된 첫 번째 기록이다.

세계경영을 모토로 지나치게 확장 투자를 벌이다가 대우자동차의 부실로 몰락한 대우그룹. 이것이 그동안 알려진 정설이었다. 하지만 김우중 회장은 대우가 결코 부실한 기업이 아니었으며, 당시 과도한 구조조정 논리로 인해 기업과 국가경제에 큰 피해와 폐단을 만들어냈다고 말한다. 그리고 그 선택이 지금 우리 경제에 어떤 영향을 주고 있는지에 모든 답이 들어 있다고 이야기한다.

김우중 회장과 신장섭 경제학자의 대화로 구성된 이 책은 단지 외환위기와 대우해체만을 다루고 있는 것은 아니다. 김우중 회장의 세계경영의 노하우에서부터 상생의 기업경영과 국가발전을 위한 제언, 남북관계의 개선방안과 젊은이들의 해외진출을 위한 조언에 이르기까지 베이비붐 세대부터 현재의 청년세대가 두루 관심을 가지고 읽어볼 다양한 이슈들을 다루고 있다.

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대우해체 그리고 15년,
대한민국 금융위기의 진실을 직격한 김우중 회장의 첫 육성증언!
더불어 우리 사회와 젊은이들을 위한 꿈과 희망의 메시지들.

이 책은 과거보다 나은 미래를 준비하려는
대한민국의 모든 독자들을 위해 쓰여졌다.
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▣ 책 소개

대우그룹은 더 이상 존재하지 않는다. 그럼에도 대우의 흔적은 국내와 세계 곳곳에 남아 있다. 대우인터내셔널, 대우건설, 대우조선해양, 두산인프라코어(대우종합기계)는 여전히 세계적 명성과 함께 한국 경제의 주역으로 활동 중이다. 아프리카, 중남미, 동남아 등의 신흥국에서 대우의 가치는 한때 대한민국보다 앞섰지만 정작 우리는 무지했다.
이 책은 대우그룹의 성장과 해체에 관한 진실을 밝히고 그에 따른 역사적 재평가를 위해 탄생했다. 김우중 회장과 대우가 침묵한 15년간 한쪽의 이야기만이 정설처럼 굳어졌기에 『김우중과의 대화』가 불러올 파급은 크다. 그러나 본서는 대우그룹의 성장과 해체의 실체적 진실을 말하면서 동시에 대한민국 금융위기 극복방안의 타당성과 이에 대한 냉정한 평가를 담고 있다. 아울러 세계경영의 노하우에서부터 상생의 기업경영과 국가발전을 위한 제언, 남북관계의 개선방안과 젊은이들의 해외진출을 위한 조언에 이르기까지 베이비붐 세대부터 현재의 청년세대가 두루 관심을 가지고 읽어볼 다양한 이슈들을 다루고 있다. 결국 이 책이 진정으로 전하려는 것은 대우의 흥망으로 읽는 우리 사회의 꿈과 미래에 대한 이야기라 할 수 있다.

▣ 책의 특징

◆ 잘못된 ‘정사(正史)’ 바로잡기

모두가 아는 이야기라고 해서 그것이 반드시 진실인 것은 아니다. 대우그룹의 해체가 그렇다. 국내 재계 서열 2위, 세계를 무대로 승승장구하던 대우의 해체는 누구나 아는 스토리다. 그러나 우리가 아는 것은 무엇인가? 대우 해체에 대한 우리의 지식은 간단하지만 견고하다. 대우그룹은 ‘세계경영’을 모토로 지나치게 확장 투자를 벌이다가 대우자동차의 부실로 몰락했다는 것이 그동안 국내외에서 받아들여지던 ‘정설(定說)’이었다. 이에 따라 한국 정부는 대우해체 이후 다른 계열사들은 살렸지만 대우자동차는 미국의 제네럴모터스(GM)에 거의 공짜로 넘기다시피 했다. “부실이 더 심해져서 국민경제에 더 큰 손실을 끼치는 것을 막는다”는 명분이었다. 이것이 과연 진실일까?
이 책은 정부의 판단이 크게 잘못됐다고 지적한다. GM은 대우차를 인수한 후 대우가 개발한 모델을 가지고 중국에서 업계 1위에 올라섰으며, 세계적으로 약진하는 데 큰 덕을 봤다. 대우차가 부실했다면 있을 수 없는 결과다. 김우중 회장은 정부가 이렇게 대우차를 잘못 처리해서 한국경제가 손해 본 금액만 210억 달러(약 30조 원)가 넘는다고 추산한다. 한국이 금융위기 때에 IMF로부터 빌린 돈 만큼이나 많은 금액이다. 대우에 투입된 공적자금도 이미 전액이 다 회수된 상태이다. 대우 채권단 역시 채권을 주식으로 전환해 큰 이익을 봤다. 이 책은 대우가 결코 부실한 기업이 아니었으며, 당시 과도한 구조조정 논리로 인해 기업과 국가경제에 큰 피해와 폐단을 만들어냈다고 얘기한다.
대우의 해체는 단순히 한 기업의 흥망이 아니라 대한민국이 IMF체제하에서 어떻게 금융위기를 극복했는가, 그리고 그 선택이 지금 우리 경제에 어떤 영향을 주고 있는가에 대한 모든 답을 담고 있다. 이 책은 대한민국 창업 1세대 기업인과 한 경제학자의 기나긴 대화와 고민으로 만들어졌다. 그리고 독자들은 책을 통해 과거를 되짚고 우리의 선택이 불러온 결과를 ‘현재’라는 창을 통해 확인할 수 있다.

◆ 한국 금융위기 극복을 둘러싼 진실

대우의 승승장구는 너무나 찬란했다. 한 번도 뒷걸음치지 않은 성장, 계속되는 성공, 김우중 회장은 세계를 무대로 세계경영의 미래비전을 현실화해 나갔다. 그런 대우가 한국 금융위기의 허리케인에 맥없이 무너졌다. 태풍의 눈으로 다시금 들어가 보자. 당시 대우와 경제관료 사이에는 IMF 극복방안에 대해 ‘수출 확대’냐 ‘구조조정’이냐를 두고 의견이 갈렸었다. 결과만으로 이야기하자면 대우는 해체되었고 경제관료들은 우리가 ‘IMF 구제금융 사상 가장 성공적인 구조조정’을 했다는 치적(治績)을 내세웠다. 한국 경제에 원래 구조적인 문제가 심각했는데 ‘뼈를 깎는 구조조정’을 한 결과, 한국 경제의 체질이 개선됐고 외국인투자자들의 신뢰도가 높아져 금융위기를 빨리 벗어났다는 것이다.
그러나 김우중 회장은 정반대의 의견을 내놓고 있다. 당시의 위기는 금융 부문에서 비롯된 것이고 기업이 보유한 우수한 시설들이 있으니 수출 확대를 통해 얼마든지 외환 부족을 극복할 수 있었다는 것이다. 무엇보다 세계 경제는 괜찮은 상황이었고, 환율이 떨어진 것을 수출 확대의 기회로 잡을 수 있었다고 주장한다. 지금도 그는 금융위기 때 대응을 잘못해서 한국이 1인당 국민소득 3~4만 달러에 도달할 수 있는 기회를 놓쳤다며 안타까워한다. 특히 한국 경제가 제조업 투자를 적극적으로 계속 하지 못한 것을 가장 아쉬워한다. 지금 문제되는 양극화와 중산층 붕괴 또한 금융위기 때 시스템을 잘못 만들었기 때문에 나타나고 있는 현상이라고 진단한다. 선진국 모델 따라가기에만 급급해 한국에 맞는 시스템을 만들지 못하고 미래에 대한 자신감을 잃었다고 우려하고 있다.
결과적으로 김우중 회장의 주장은 맞았다고 할 수 있다. 정부는 1998년 초 연간 28억 달러의 무역흑자를 예상했지만 실제로 416억 달러의 흑자가 났다. 김우중 회장이 주장한대로 수출금융이 정상적으로 작동되었다면 이보다 훨씬 많은 흑자가 가능할 수 있었을 것이다. 이 과정에서 김우중 회장이 정부 경제관료들과 크게 충돌했고 그들의 눈 밖에 난 것으로 알려져 있다.

◆ 15년이 지난 지금, 과연 누구의 말이 옳았나?

어느덧 15년이라는 긴 세월이 지났다. 시간의 흐름에 따라 김우중 회장의 주장이 옳았음을 나타내는 증거는 곳곳에서 드러났다. 아시아 금융위기 때 관료그룹과 학계, 국내외 언론들은 비관론에 휩싸였다. 한국에 ‘구조적 문제’가 너무 많다는 자성론이 판을 쳤다. 김 회장은 당시 한국 경제의 저력을 신뢰했던 극소수 중 한 명이었다. IMF프로그램을 그대로 받아들일 경우 한국 경제가 크게 나빠질 것이라고 공개적으로 얘기한 몇 안 되는 인물이었다. 세계를 무대로 활동하며 세계 경제의 흐름을 누구보다 잘 읽었기 때문이었다.
“1990년대 초반부터 한 20년 가까이 경제가 호황이었어요. 그때 아시아만 잠깐 금융위기였을 뿐이지, (세계) 실물경제는 문제가 없었어요. 관리들이 (경제를) 길게 보지 못해요. 20년 이상은 예상하고, 10년은 내다보면서 정책을 세워야 하는데…. 그때는 외국 금융기관, 컨설팅회사들이 내놓는 보고서들만 쳐다보고 얘기했어요. 우리가 세계경영 투자를 멈추지 않았으면 2000년대에 크게 열매를 거둘 수 있었을 겁니다. 나중에 대우계열사들이 다 좋아졌잖아요? 그 열매를 그 회사들을 인수한 외국투자자들이나 출자전환 해서 들어온 금융기관들이 다 갖고 간 거지요. 기업 ‘부실’이 그렇게 컸다면 있을 수 없는 일이에요.”
김우중 회장의 예상대로 2000년대에 접어들자 신흥시장의 시대가 열렸다. 대우의 세계경영은 신흥시장의 성장가능성을 보고 선투자한 것이었다. 대우가 만약 해체되지 않았다면 신흥국 출신 최대 다국적기업이라는 위치를 계속 유지했을 가능성이 많다. 그러나 한국은 금융위기 때에 비관론에만 휩싸여서 그 기회를 놓치고 말았다.

◆ 대우의 ‘세계경영’과 기업인 김우중에 대한 재해석

이 책이 단지 외환위기와 대우해체만을 다루고 있는 것은 아니다. 이 책에서 역사적으로 더 길게 남을 내용은 오히려 세계경영에 대한 재해석과 신흥시장 진출에 관한 경영 교훈이라 할 수 있다. 한국이 현재 당면한 저성장이나 청년실업 등의 문제를 해결하는 데에도 대우의 세계경영이 주는 의미가 굉장히 클 수 있다. 왜 그런가?
21세기는 신흥국의 세기라고 할 수 있다. 중국이 곧 경제규모에서 미국을 추월할 예정이고 인도도 현재의 성장세를 지속할 경우 이번 세기 중반에 미국을 추월할 전망이다. 아프리카, 중남미, 동남아 국가들도 성장을 지속하고 있다. 이러한 성장세를 감안할 때에 신흥시장은 미래의 ‘먹을거리’를 제공해준다고 할 수 있다.
그런데 대우의 세계경영은 신흥국 출신 기업이 신흥시장에 어떻게 진출하고 이를 세계적 범위에서 엮어내는지에 관한 교본(敎本)을 제시하고 있다. 신흥국에서 출발해서 다른 신흥국으로 진출하려는 다국적기업들은 선진국 출신 다국적기업들이 갖고 있는 기술력, 자본력에 대항할 다른 무엇인가를 갖고 있어야 성공할 수 있다. 대우는 그런 것들을 세계적 규모에서 종합적으로 만들어낸 첫 번째 사례이고 그 결과 신흥국 출신 최대 규모의 다국적기업으로 발돋움했다. 그래서 다국적기업을 경영하려고 하는 사업가들에게 대우의 세계경영 사례는 교과서적 가치가 있다.
신흥국에서의 사업은 ‘정치-경제-기업’이 한데 어우러지는 오케스트라의 연주와 같다. 단순히 비즈니스 대 비즈니스의 시장 거래가 아니라 정부, 정치인, 관료들을 상대해야 하고, 이들에게 경제발전의 정신과 수단을 함께 제공하면서 돈을 벌어야 한다. 김우중 회장은 한국에서 경제발전과 사업발전을 함께 한 경험이 있기 때문에 신흥국을 상대할 때에 독보적인 경쟁력을 확보할 수 있었다.
김우중 회장은 1970년대 아프리카에서 시작, 1990년대에 신흥시장을 중심으로 세계경영을 선언하기까지 상생(相生)의 원칙을 버리지 않았다. 이익의 절반을 상대에게 양보하면 처음에는 이익이 적은 것처럼 보여도 대신 신뢰를 얻고 이를 통해 거래가 지속되기 때문에 결국 이익이 몇 배로 늘어날 수 있다. 신흥시장에서는 매출이 열 배 스무 배 느는 것이 순식간이다. 이런 접근은 또한 신흥시장이 ‘고위험 고수익’이라는 상식을 ‘저위험 고수익’으로 바꾸는 비법이라고도 할 수 있다. 김 회장은 “리스크는 어떻게 관리하느냐에 따라 아예 없애고 갈 수도 있다”고까지 말한다. 더불어 대우의 세계경영이 일반적 세계경영과 어떻게 다른지, 지도자가 어떤 역할을 해야 하는지, ‘창조-도전-희생’의 정신과 역량을 갖춘 직원들을 어떻게 키워내는지 등에 관한 상세한 대화도 담았다.

◆ 내 사랑하는 젊은이들에게

1989년 『세계는 넓고 할 일은 많다』가 대한민국 청년들에게 준 메시지는 강렬했다. 무려 150만 명 넘는 독자들이 이 책을 읽은 것이다. 누구도 예상하지 못한 반응이었다. 당시 대한민국은 물론 세계 곳곳에서 ‘김우중 열풍’이 불기도 했다. 그 후 25년이 지났다. 그 시절 젊은이들은 어느덧 장년의 나이가 되어 우리 사회의 중심세대를 이루고 있다. 그리고 다시 다음 세대의 젊은이들이 세상을 향해 나설 준비를 하고 있다.
과거 김우중 회장은 자신의 책에 ‘내 사랑하는 젊은이들에게’란 부제를 달았다. 실제로도 그의 젊은이들에 대한 애정은 각별하다. 그가 대우를 창업할 때 그 역시 서른 살의 젊은이였다. 세계를 무대로 한 번의 쉼도 없이 달려온 그의 인생 이야기는 그래서 세대를 초월해 젊은이로부터 장년에 이르기까지 모든 독자들에게 깊은 탄성과 교훈을 전한다.
지금도 그 걸음은 진행형이다. 현재 김우중 회장은 베트남 하노이에 머물며 GYBM(Global Young Business Managers)의 적극적 후원자 역할을 맡고 있다. 대한민국의 유능한 젊은이들을 동남아 각국으로 내보내 미래의 글로벌 기업가로 키우려는 GYBM 프로그램은 2012년 시작되어 아직 걸음마 단계지만 벌써부터 현지의 호평을 얻고 있다. 이곳에서 그는 경제 관련 교육은 물론 정신교육, 생활지도까지 평생 멘토의 역할을 하고 있다. 졸업한 학생들도 정기적으로 만나 격려하고 취직한 회사에서 잘 정착하고 성공할 수 있도록 도와준다. 항상 큰 구상을 해왔던 것처럼 김 회장은 ‘GYBM 백만 양병론’까지 거론한다. 이 책의 마지막에는 김 회장이 만년(晩年)에 벌이는 사회봉사와 젊은이들에 주는 조언이 담긴 것도 같은 이유다.
여든을 바라보는 나이에도 미래를 내다보는 김우중 회장, 그는 젊은이들에게 “아직도 세계는 넓고 할 일은 많다”는 격려와 조언을 전한다. 머뭇거림 없이 도전하고 미래를 향해 나아갔던 그 역시도 인생의 우여곡절과 숱한 쓰라림을 겪어야 했다. 이 책은 그의 길고 외로운 삶을 축약하는 동시에 ‘나도 할 수 있다’는 자신감을 불어넣어준다.

▣ 김우중 회장 소개

김우중 / 서른 살 젊은 나이에 대우를 창업, 수출만으로 회사를 키워 ‘대우신화’라는 신조어와 함께 1970년대 샐러리맨의 우상으로 떠올랐다. 해방 후 한글로 교육받고 대학에서 고등교육을 받은 첫 세대 기업인임을 자처한 그는 언제나 ‘다음 세대를 위한 희생’을 강조하며 젊은이들에게 각별한 관심을 기울여왔다. 1989년 젊은이들을 위해 펴낸 『세계는 넓고 할 일은 많다』는 공전의 히트를 기록하며 ‘최단기 밀리언셀러’로 기네스북에 오르기도 했다. 교육이 중요하다고 늘 강조한 그는 대우학원을 설립하고 연세대와 고려대, 광주과기원 및 하버드대, 미시간대, 보스턴대, 펜실베이니아대 와튼스쿨, 베이징대, 하노이국립대 등에서 이사 또는 자문위원으로 활동했다. 그가 세운 대우그룹은 해외시장 개척과 관련된 수많은 기록을 만들며 한국 전체 수출의 약 10%를 담당해왔다. 1990년대 들어 대우는 ‘세계경영’을 통해 신흥국 기업 중 최대의 다국적기업으로 발돋움했다. 1980년 개인재산 전액을 기부해 ‘기초학술연구지원사업’을 벌였으며, 그 성과는 600권이 넘는 대우학술총서로 이어지고 있다. 1984년 동양인 최초로 기업인의 노벨상이라 불리는 ‘국제기업인상’을 수상한 그는 세계경제포럼(WEF)의 50인 자문위원 중에서 유일한 아시아인이기도 했다. 외환위기 당시 전국경제인연합회 회장을 맡아 구조조정보다는 500억 달러 무역흑자를 이룩해 외환위기를 극복하자고 주장했으나 단기 유동성 위기를 극복하지 못하고 그룹이 해체되는 비운을 겪었다. 현재 베트남에 머물며 한국 젊은이들의 해외 진출을 위한 현지교육(글로벌 YBM)과 취업에 도움을 주고 있다.

백낙청(서울대학교 명예교수,문학평론가)
나는 그가 유능한 기업인일뿐 아니라 가슴 따뜻하고 통 큰 인물임을 안다. 이번에 한 학자와의 대담으로 정리해낸 대우그룹 해체 전후의 통사(痛史)에서 그 일단을 엿볼 수 있을 터인데, 나는 ‘김우중’이라는 인물의 크기와 열정, 그리고 그가 안겨주었던 한국인의 부푼 꿈이 두고두고 독자들의 가슴에 공명을 일으키기를 기대한다.

정갑영(연세대학교 총장)
1980년대 ‘세계는 넓고 할 일은 많다’는 김우중 회장의 메시지는 격랑의 시대에 움츠렸던 한국의 젊은이들을 감동시키고 더 큰 세상을 향해 과감하게 도전할 용기를 주었다. 성공과 시련의 거친 풍파를 헤쳐 온 세계적 기업인의 생생한 고백이2 1세기의 한국경제에 주는 교훈은 무엇일까?

도 무어이(베트남 전 공산당 서기장)
1995년 도이모이 개혁정책을 시행할 때 베트남을 가장 먼저 찾아준 기업인이 김우중 회장이다. 지금도 그는 한국 청년들이 베트남에서 미래를 개척하도록 돕고 있다. 그를 알기에 나는 상호발전을 지향했던 그의 진정성이 독자들에게 제대로 전달되기를 기대한다.

알렉산데르 크바시니에프스키(폴란드 전 대통령)
김우중 회장은 남들에 앞서 동유럽 신흥시장에서의 기회를 간파하고 투자를 통해 이를 구체화한 기업인이다. 글로벌 비즈니스에 대한 끊임없는 아이디어와 기회를 놓치지 않는 깊은 통찰력, 그리고 그가 어떻게 리스크를 최소화했는지를 보여주는 탁월한 책이다.

앙드레 아줄레(모로코 국왕 모하메드 6세 고문)
김우중 회장은 비즈니스에서는 물론 문화 교류와 경영, 그리고 국제관계에서까지 그 누구도 생각하지 못한 것들을 선도한 인물이었다. 많은 독자들이 이 책을 통해 그의 지난 삶은 물론 생각과 속마음까지도 알 수 있는 기회를 얻길 바란다.

조남기(전중국인민정치협상회의부주석)
출판을 축하합니다. 이 책이 한국 독자들의 꿈과 같은 생각을 이끌어내리라고 믿습니다.

감사의글
프롤로그―세계를 경영한 민족주의자

제1장 수출전사와 부실기업 해결 청부사
1. 사랑과 의리를 맞바꾼 운명 / 2. 대우실업 창업과 한국 최초의 종합상사 / 3. 금융그룹의 꿈 접고 중화학 부실 해결사로 / 4. 중화학산업 투자조정과 한국중공업 포기

제2장 아프리카공략, 국제중재인, 그리고‘세계경영’
1. 아프리카의 ‘세계경영’ 전초전―수단 진출과 사회주의권 첫 수교 / 2. 리비아 성공신화와 ‘카다피-미국’ 중재 / 3. 남북 중재와 대북특사―불발된 ‘노태우 -김일성’ 정상회담 / 4. 대우조선 경영 정상화―시련과 극복 / 5. ‘세계경영’으로―블록화 대응과 세계화, 그리고 대우자동차

제3장 아시아 금융위기와 대우그룹의 해체
1. 금융책임론 / 2. 김우중과 DJ / 3. 금융위기 극복 전략 차이와 ‘신흥관료’들과의 갈등 / 4. 대우의 유동성 악화―정부의 ‘조이기’인가, 대우의 경영 실패인가 / 5. GM과의 합작 협상 / 6. 삼성과의 자동차 ‘빅딜’ / 7. 워크아웃과 자산실사, 출국을 둘러싼 의문들

제4장 아시아 금융위기와 대우그룹의 해체―다시보기
1. 금융위기 극복 철학과 세계경제 상황 판단의 차이 / 2. DJ와 미국, 북한의 정치경제학
3. 대우 해체의 손익계산서 / 4. IMF 구조조정의 손익계산서 /5. 재판과 사면, 그리고 역사의 평가

제5장 ‘세계경영’의 노하우와 리더십
1. ‘세계경영’의 전략과 조직 / 2. 50 대 50 원칙―성장과 리스크 관리의 철학 / 3. 국제 네트워크 관리 및 정보 획득 / 4. 창조와 도전 / 5. “사람의 마음을 붙잡아라”

제6장 기업발전과 상생, 그리고 국가발전
1. 기업발전과 국가발전 / 2. “웰치처럼 사람 자르는 것이 구조조정 아니다” / 3. “주가 올리려는 경영 하지 말아야” / 4. “제조업이 살길이다” / 5. 대기업- 중소기업 상생의 경영 / 6. 남북관계와 동북3성 진출

제7장 아직도 세계는 넓고 할 일은많다
1. ‘글로벌 YBM 백만 양병론’―헛돈 쓰는 교육과 실질적인 교육 / 2. 길게 보고 가자 / 3. 명예를 지켜라

에필로그 ― ‘정사(正史)’를 되돌리자
참고문헌

신흥국에서의 사업은 단순히 비즈니스 대 비즈니스의 시장 거래가 아니라 정부, 정치인, 관료들을 상대해야 하고, 이들에게 경제발전의 정신과 수단을 함께 제공하면서 돈을 벌어야 한다. … 이 책에서 김 회장을 ‘세계를 경영한 민족주의자’라고 표현하는 이유가 여기에 있다. ‘민족주의자’와 ‘세계경영’이 얼핏 보면 상충하는 단어들처럼 느껴지지만, 신흥국을 중심으로 진행되는 ‘세계경영’의 실체를 들여다보면 볼수록 서로 보완되는 점이 훨씬 많다는 것을 알게 된다. _프롤로그 p.21-22

신장섭/ 한성에서 20대 후반의 나이에 이사까지 승진하고 승승장구했는데, 만 30세가 되던 1967년에 대우실업을 창업합니다. 왜 창업의 길로 갔습니까?
김우중/ 내 장래가 걱정됐어요. 이리저리 눈치나 보고 있는 것 같았고요. 앞으로 내가 인생 잘 살 수 있나 하는 생각도 들었고…. _1장 p.46

김우중/ 나도 받아쳤지요. ‘내가 외교관이냐 관리냐, 알다시피 나는 메신저인데 싫다면 안 하겠다. 그렇게 (남한 측에) 전하라면 그대로 전하겠다. (남북한이) 서로 잘 해보자는 얘기인데 나와 상대하는 것이 싫으면 다른 사람이 하도록 하자’고 했어요. … 밖에 있던 사람들이 (언성이 높아지니까) 그 얘기들을 들었을 거예요. 걱정도 많이 한 모양이에요. ‘이제 김우중 죽었다. 남조선에 못 간다’고 했대요.
신장섭/ 그래서 어떻게 됐습니까? _2장 p.105

신장섭/ 그런데 왜 협상이 갑자기 결렬됩니까?
김우중/ 결렬된 적이 없어요.
신장섭/ 이헌재 씨는 GM이 1998년 7월에 협상을 깼다고 했는데요.
김우중/ 그때는 모든 게 잘 진행되고 있었어요. 5월에 휴스가 한국에 왔을 때 나한테 ‘빨리 해서 9월에 이사회 승인을 받아보겠다’고 했고 예정대로 진행되고 있을 때에요. 그 후에도 GM이 협상 깬다고 우리에게 통보한 적이 없었고요. 이헌재 씨가 그때는 그런 얘기를 한 번도 꺼내지 않다가 회고록에서 뒤늦게 (2012년 발간) 그렇게 말하는 건 다른 의도가 있다고 할 수밖에 없어요.
신장섭/ 그게 무슨 얘기지요? _3장 p.188

김우중/ 한국 금융위기 때 우리나라 정책결정자들 중에서 산업 차원에서 문제를 보는 사람이 없었어요. 그러니까 (국내 회사를) 외국 회사에 팔면 저절로 (국가경제가) 잘될 거라고 비현실적인 얘기들을 하는 거지요.
신장섭/ 처음에 GM에게 자동차 경영을 배워보겠다며 자동차 사업을 시작하셨고, ‘월드카’ 문제로 GM과 갈등을 벌이다가 결국은 GM 지분을 인수해서 세계경영에 나섰는데, 완성을 목전에 두고 대우그룹이 해체된 뒤 온갖 고초를 겪고 대우차는 GM에 헐값에 넘겨져 단물 다 빨린 뒤 다시 GM의 내수 하청기지로 전락한 거네요. 대우차의 스토리는 비극적인 서사시를 읽는 것 같습니다. 회장님의 비극이기도 하고, 한국 경제의 비극이기도 한 것 같습니다. _4장 p.261-263

신장섭/ 리더가 열심히 일하고 희생할 뿐만 아니라 직원들의 마음을 잘 헤아리면서 미래 비전을 제시하는 것도 직원들의 마음을 붙잡는 데에 중요한 일이 아닐까요? 한국기계 인수 초기에 오버타임 선급제를 도입했다는 말을 듣고 그런 생각이 들었습니다. … 경영자가 앞으로 오버타임을 시킬 수 있을 정도로 회사가 잘될 거라는 자신감을 갖고 있다고 생각하게 되니 얼마나 의욕이 나겠습니까?
김우중/ 모든 게 그래서 인간관계에요. 사람이 하는 거지요. 일을 제대로 시키려면 마음을 붙잡아야 해요. _5장 p.345-346

신장섭/ 1998년 IMF사태 때 ‘정리해고’에 극력 반대 했던 것도 기업경영을 할 때에 국가발전을 항상 함께 생각해야 한다는 견해의 연장선에서 해석할 수 있는 겁니까?
김우중/ 당시 우리나라 신문이나 경영자들이 웰치(Jack Welch) GE 회장을 거의 신격화하고 있었어요. 웰치처럼 우리도 밑지는 사업 부문을 과감하게 팔고 사람들도 잘라내야 한다고…. 사람 잘라서 이익 늘리는 사람을 어떻게 경영자라고 할 수 있습니까? 그건 누구나 할 수 있는 일이에요. 무슨 수를 써서라도 기업 이익만 늘리겠다고 하면 그런 식으로 할 수 있겠지요. _6장 p.361

신장섭/ GYBM 학생들 직접 만나보니 어떻습니까?
김우중/ 요즈음 젊은 사람들이 문제가 많다는 얘기를 여러 사람에게 들어서 조금 걱정하기도 했어요. 그런데 3개월 정도 교육시키고 나니까 완전히 달라져요. 우리 젊은이들이 충분히 가능성이 있는데 의식교육을 제대로 받을 기회가 별로 없었던 것 같아요. 학생들이 의욕이 있고 그동안 잘 적응？