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베끼려면 제대로 베껴라 : 원본을 뒤집는 참신한 모방의 경영학

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출판사 서평

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베끼는 행위는 모두 나쁜 행위인가?

역사적으로 모방은 원래 널리 권장되던 행위였다. 고대 로마에서는 암기와 모사를 비롯해 환언이며 해석 등 모방을 하는 훈련이 권장되었고, 불가에서는 '사경(寫經)'이라 하여 경전을 베끼는 것을 수행의 하나로 볼 정도였다. 천재 화가인 피카소는 동료 화가들이 '피카소가 자꾸 작품을 훔쳐가서 미칠 것 같다'고 까지 했을 정도로 타인의 작품을 베꼈다는 일설도 전해진다.
그러나 근대를 거쳐 현대에 들어와서-모방이라는 행위가 왕왕 자행되었음에도 불구하고-사람들은 일관적으로 모방을 부정적인 시각으로만 바라보았다. 이러한 시각에 이 책의 저자 이노우에 다쓰히코 교수는 자신의 경험을 바탕으로 소위 업계에서 얘기하는 '모방'에 대해 고민하고 한 권의 책에 담았다.
애당초 저자는 '모방'을 고민한 것은 아니었다. 지난 10년 간 저자는 비즈니스모델에 대한 강의를 하면서 도대체 비즈니스 혁신이라는 것이 어디에서 찾아 오는지를 고민하다가 최종적으로 '모방'이라는 담론을 만나게 된다. 다양한 업계의 케이스스터디를 하던 중, 저자는 좋은 모방, 나쁜 모방의 사례들을 지켜보다가, 모방에는 어떤 종류의 모방이 있는지 명확한 분류를 하고, 모방이라는 행위를 어떻게 비즈니스에 적용을 시켜야 좋은 결과를 도출해 낼지에 대해 고민하고 정리하게 된 것이다.

애플도, 스타벅스도, 토요타도 베껴서 살아 남았다!
저자가 고민한 내용 중에는 우리에게도 친숙한 스타벅스와 토요타의 케이스가 있다. 그가 촉각을 곤두세우고 조사해본 결과 혁신은 정말 엉뚱한 곳에서 일어난다는 사실을 알게 됐다. 토요타의 경우가 바로 그랬다. 토요타는 이전에 다른 자동차 회사에서는 상상도 못한 생산방식으로 세상을 놀라게 했다. 비즈니스 혁신과 관련, 두고두고 회자가 되는 얘기기는 하나, 토요타의 부품 공급 방식은 슈퍼마켓에서 그 아이디어를 얻었다. 좀 더 설명하자면 토요타식 생산시스템의 아버지라 불리는 오노 다이이치 씨는 슈퍼마켓을 보고 '필요한 물건을 필요한 때 필요한 만큼만' 사는 부품 구매방식에 착안하여 토요타가 고객으로서 슈퍼마켓에서 쇼핑하듯 부품을 구매한다면 당장 사용하지 않는 부품까지 사내 공장에 둘 필요가 없게 된다는 점을 놓치지 않았던 것이다.
스타벅스의 경우는 앞서 소개한 토요타의 사례와는 크게 다르다. 처음에 스타벅스의 CEO 슐츠 씨는 이탈리아 여행 중 경험한 커피스탠드가 마냥 좋았다. 이탈리아식 정통 커피스탠드를 그대로 미국에 가져오면 많은 사람들이 커피를 즐기며 슐츠 씨가 이탈리아에서 느낀 것과 흡사한 신선한 충격을 받을 줄만 알았다. 그렇게 단순 모방으로 시작된 커피전문점 사업이었으나 미국의 일반 대중은 우선 서서 커피를 마시는 것에 저항이 있었고, 가게에서 들려오는 이탈리아의 오페라도 짜증이 났고, 이탈리아로 된 메뉴도 미움을 살 정도였다. 막무가내로 베껴온다고 된다는 것이 아니라는 점을 지금은 전 세계에 점포를 둔 스타벅스의 총수도 몸소 체험한 사례가 아닐 수 없다.
혁신의 대명사라고 하는 애플은 또 어떠한가? 초기 애플의 성장을 뒷받침한 퍼스널컴퓨터 매킨토시는 그래픽유저인터페이스(GUI)나 마우스라고 하는 입력디바이스를 제록스사의 팔로알토 연구소에서 배워 모방하면서 태동된 것이다.
이런 식으로 저자가 우리에게 진심으로 전달하고 싶은 내용은 비즈니스 세계에서의 이러한 모방의 착안점들을 얘기하는 것이다. 저자는 모방이 정답인 경우도 있지만 그렇지 않은 경우도 함께 제시하고 있다.

그냥 막무가내로 베끼는 것은 의미가 없다. 제대로 베껴야 한다!
즉 본질적인 부분을 베껴오면서 자신이 처한 상황을 철저하게 이해한 다음 독자성을 뽑아 내야 한다는 점을 강조하는 책이다. 이 책은 현재 여러 성공적인 기업들의 창업 경위를 소개하면서 창조성이 태어나는 그 로직까지 파고들며 모방에서 혁신을 불러내기 위한 방법과 마음가짐에 대해 제언한 책이다. 또한 모방을 육하원칙에 따라 누구를 모방해야 하는지, 왜 모방해야 하는지, 어느 시점에, 어떻게 해야 하는지에 대해서도 고찰한 책이다.
여기에 각 회사의 비즈니스모델을 분석하는데 기본적인 프레임워크라고 할 수 있는 P-VAR 분석틀도 예를 들어 제시한다. 즉 Position, Value, Activity, Resouces의 머리글자를 잡아 P는 경합의 포지션, V는 가치의 제안, A는 주요 활동 및 성장엔진과 수익엔진, R은 경영자원 하는 식으로 한 회사가 현재 어떤 위치에 있고, 그들이 주장하는 가치는 무엇이며, 주된 활동, 그리고 그들이 갖는 자원을 파악하여 한 회사가 비즈니스모델 내지는 시스템 레벨에서 모방을 할 것인지, 하지 말아야 할 것인지, 모방을 했을 때 어떤 효과를 봤는지, 실패 사례와 성공적인 사례를 분석할 수 있게끔 하는 틀을 제시하고 있다. 또한 앞서 소개한 프레임워크에 변혁을 위한 5개 스탭도 아울러 소개하고 있다. 우선 회사의 현황을 파악하고, 참조 모델을 선택하고, 청사진을 그린 다음, 현재 놓인 상황과 이상의 차이를 역산하고, 혁신을 실행해 나간다는 액션 플랜을 제안한 모방의 교과서라고 할 수 있다.

추천사

이노우에 교수의 탁월한 기업 사례 선택과 그 사례에 대한 분석이 갖는 심리적, 교육적 배경도 매우 흥미롭다.
- 오하이오주립대 교수 [카피캣]의 저자 / 오데드 센카

'모방'이라는 행위는 끝까지 고민한 사람들만이 할 수 있는 새로운 발상을 얻는 창의적 행위다. 그냥 베끼는 것은 의미가 없다.
- (주)카카오 카카오톡 부사장 / 조항수

장기 불황과 불확실성의 시대를 살아가는 모두에게 권하고 싶은 신선한 경영 패러다임이 담긴 한 권
AT Kearney 파트너 / 이원주

모방과 창조는 상대적인 개념이 아닌, 양립 가능한 개념이다 라는 것을 비즈니스 모델에 대한 분석 틀과 생생한 사례를 통해 잘 증명해 주는 책이다
- 삼정 KPMG 상무 및 경영학 박사 / 윤권현 상무

21세기, 비즈니스의 세계는 오리지널리티라는 환상에서 벗어나야 새로운 길이 보인다. 이노우에 교수는 이 책을 통해 '모방'의 진면목을 일깨워 준다.
- 니혼게이자이신문

목차

머리말: 모방의 패러독스
모방은 창조의 어머니
모방은 미덕
모방은 지적인 행위
두 종류의 모방

제1장 모방은 은유다: 메타포와 이노베이션
새로운 발상을 얻는 방법
다른 업종에서 배우는 모방
모방에서 시작하는 독창성의 추구
해외에서의 모방
모방의 연쇄성
누구를 모방할 것인가?

제2장 모방해야 할 본질을 모델링하라: 인도 노점상의 경우
구조의 모방
청량음료로 본 사례
구조 레벨 모방의 의의
업계를 초월하는 공통점은 무엇일까?
인도 노점상 이야기
노점 비즈니스의 로직
구조 레벨 모방의 핵심 개념: 비즈니스모델
업계를 초월하는 공통성 찾기
정전모방과 반전모방
단순히 도입하는 경우
상황에 맞춰 변환하는 경우
새로운 발상을 얻는 경우

제3장 모방의 4개 요소와 5단계 스텝: 검은 고양이의 혁명
고수익의 비밀
비즈니스모델을 분석하는 틀: P-VAR
사업창조: 변혁의 5단계 스텝
①현상분석
②참조모델의 선택
③청사진 그리기
④현상과의 갭을 역산
⑤변혁을 실행
야마토운송의 택배사업 분석
포지션(Position)
제안가치(Value)
활동과 자원(Activities & Resources)
수입의 흐름과 비용구조
4가지 요소의 정합성

제4장 모방의 창조성: 2개의 카페
카페의 모델링
스타벅스의 모델
스타벅스가 놓인 상황
스타벅스의 사업콘셉트
스타벅스의 사업구조
도토루의 모델
도토루가 놓인 상황
도토루의 사업콘셉트
도토루의 사업구조
같은 대상이나 다른 구조
철저한 모방에서 태어나는 창조성

제5장 누구를 어떻게 모방할 것인가: 4개의 교사
모델링의 4가지 패턴
단순모방
라이언에어
단순모방 모델링의 유의점
반면교사
그라민은행
반면교사 모델링의 유의점
횡전개(수평전개)
존슨앤드존슨
일회용 렌즈의 제조방법
횡전개 모델링의 유의점
자기부정
오클랜드 애슬레틱스
자기부정 모델링의 유의점
과거로의 회귀

제6장 지키고, 부수고, 떠나라: 수파리(守破離)
대리학습에 대한 연구
복수 모델의 관찰
두 가지 이미지와 그 융합
수파리 모델링
스타벅스의 수파리
수파리와 변증법
그라민은행의 변증법
P-VAR을 이용한 모델링

제7장 모방의 함정: 모방할 수 있을 것 같은데 할 수 없는 회사
제2, 제3의 구몬이 없는 이유
자기주도학습과 눈높이학습: 고객에의 가치제안
독자적인 교재를 활용한 지도: 무대 뒤에서의 활동
구몬의 네트워크: 심층적인 자원
공통언어로서의 교재와 절제하는 사무국
독자적인 포지션
단순히 모방할 수 없는 것은 무슨 이유인가?
모방이 어려운 구조도 모방에서
교재의 탄생

제8장 모방의 반전: 역발상 모델링
극적인 재역전
닌텐도의 부분역전 모델링
제록스의 모델링
캐논의 모델링

제9장 베끼려면 제대로 베껴라: 모방하는 법 모방하기
어떤 목적으로 모방하는 것인가?
경쟁에 대처하기 위한 모방
①신속추격
②후발우위
③동질화
이노베이션을 위한 모방의 작법
흐름 꿰뚫어보기
내면의 목소리에 귀를 기울여라
하나를 들으면 열을 아는 번뜩임
모방의 힘을 믿을 것

후기: 경영서를 '소비재'로 끝내지 않기 위하여

주석

참고문헌

본문중에서

독창적인 작풍을 가진 소설가일지라도 습작 시절에는 다른 작가를 모방할 수밖에 없다. 모방하면서 여러 가지 시행착오를 거듭하는 사이에 누구도 모방할 수 없는 작풍을 이루어내는 것이다. 비즈니스의 세계도 똑같은 비유가 가능하다. 다른 회사가 모방할 엄두를 못 내는 시스템이라 할지라도 자세히 분석해보면 많든 적든 간에 그 시스템 또한 모방으로 이루어져 있다는 사실을 알 수 있다. 이처럼 모방할 수 없는 구조가 모방으로 이루어져 있는 사실을 '모방의 패러독스'라 한다. 모방의 패러독스는 독자성을 추구할 때 오히려 모방의 힘이 중요해진다는 사실을 의미한다. 우리는 모방의 작법을 체득하고 그 너머에 존재하는 본질까지도 익힘으로써 모방의 능력을 높이지 않으면 안 된다.
(/ '머리말: 모방의 패러독스' 중에서)

결과적으로는 창조적 모방을 한 셈이 되었지만 처음부터 무엇을 모방할 것인가를 관찰했던 것은 아닌 것일 수도 있다. 오히려 사업을 일으키는 과정에서는 철저하게 모방했으나 그렇게 한 모방의 결과물, 즉 성공이나 실패를 통해 여러 교훈을 배웠다고 할 수 있다.
도토루의 도리바 씨는 "뛰어난 인물, 뛰어난 제품이 있으면 부끄러워할 것 없이 마음껏 모방하고 연구해야 한다."고 말하면서 다음과 같이 자신의 생각을 피력했다.

"중요한 것은 다른 사람으로부터 배우는 일이다. 그러는 방법으로는 흉내 내고 따라 하는 일부터 시작하는 것이 가장 빠른 방법이라고 생각한다. 자신보다 뛰어난 인물을 찾아 그 사람을 철저히 배울 것. 배우고 또 배워서 더 이상 배울 것이 없도록 해야 한다."
(/ '제4장. 모방의 창조성: 2개의 카페' 중에서)

수파리 모델링의 전형으로 제4장에서 소개한 스타벅스의 사례를 생각해보자. CEO 슐츠 씨는 당초 이탈리아에서 경험한 에스프레소바를 미국에서 재현하려고 했다. 서서 마시는 스타일, 메뉴는 이탈리아어, 점포의 장식도 이탈리아풍, 그리고 일하는 바리스타도 나비넥타이를 매게 했다. 그야말로 '수'의 자세를 철저하게 지킨 것이다.
분명 이탈리아에서는 그러한 장소가 바람직했을지도 모른다. 그러나 손님들은 오페라가 시끄럽다고 말했고 편하게 쉴 수 있는 의자가 있었으면 좋겠다고 말했다. 또 메뉴도 영어로 고쳐달라는 요청이 밀려들었다. 슐츠 씨는 지나치게 타협하지 않도록 조심하면서도 잘못은 바로 수정했다고 한다. 테이크아웃용 종이컵을 준비하는 등 '파'의 단계에 들어간 것이다.
그리고 커피를 제공하는 중에 스타벅스만의 독특한 분위기가 있음을 자각하고 중요한 것이 무엇인지를 깨닫게 된다. 그 소중한 것이란 미국인에게 마음 편한 장소를 제공하는 일이었다. 그것이 '제3의 장소'라 불리는 콘셉트였다.
이처럼 자신의 아이덴티티가 명확해지면서 경영과제도 분명해졌다. 새로 오픈하는 가게는 공간을 넓게 잡아 좌석을 많이 준비하지 않으면 안 되었다. 제3의 장소에서 커피와 로맨스를 느끼기 위해서는 종업원들이 즐겁게 일할 필요가 있었다. 고객과의 관계를 유지하기 위해 위탁경영식 확장은 피해야만 했다.
슐츠 씨는 이해관계자를 설득하여 이러한 과제를 해결해나갔다. 이렇게 하여 스타벅스는 '리'의 단계에 도달한 것이다.
(/ '제6장. 지키고, 부수고, 떠나라: 수파리(守破離)' 중에서)

구몬의 창업자인 구몬 도오루公文公 씨의 자택을 일반에 공개한 기념관이 오사카 부 도요나카 시大阪府豊中市에 있다. 그곳을 방문했을 때 무척 흥미로운 이야기를 들었다.
과거 구몬에서 분리된 단체가 몇 개나 있었다고 한다. 분리라고 표현한 이유는 구몬의 사원이었거나 혹은 구몬을 공부한 외부 인물 중에 같은 사업을 자신이 해보고 싶다고 요청했기 때문이다. 그 중에는 외국에서 와서 자국에서 자기 나름대로 해보고 싶다고 요청한 사람도 있었다.
그들의 모습을 당시 구몬 도오루 씨는 결코 부정한 적이 없다고 한다. "우리만 개인별 ? 능력별 교육사업을 해야 되는 것도 아니고 제2, 제3의 구몬이 만들어졌으면 좋겠다."고 말했다고 한다. 구몬 씨에게는 개인별 ? 능력별 지도를 세상에 더 알려야 한다는 확고한 이념이 있었다. 지금이나 예전이나 일본에서는 학력의 차이를 경시한 '학년별 일체수업' 스타일이 당연한 것처럼 여겨지고 있으나 이 방식에는 한계가 있다고 생각한 것이다.
그러나 결론부터 이야기하면 구몬의 내부 사정을 자세히 아는 사원도 잘되지 않았던 모양이다. 그 이유는 무엇일까? 왜 구몬은 모방을 할 수 없는 것일까?
(/ '제7장 모방의 함정: 모방할 수 있을 것 같은데 할 수 없는 회사' 중에서)

뛰어난 경영자가 쓴 성공신화가 정말 도움이 되는 것일까? 다 읽은 직후는 다소의 자극을 받는다 하더라도 대부분의 경우 그 책을 계기로 그런 정보들의 발신지를 찾고 자신의 눈으로 확인하는 행동까지 하지 않는다. 결과적으로 그 책 역시 자신의 실천을 촉발시키는 존재는 되지 못한 것이다. 아무리 위대한 성공신화라 할지라도 무엇인가를 낳는 생산재가 되지 못하고 한때 즐길 뿐인 소비재로 끝나는 것이다.
참으로 유감스럽다. 왜냐하면 위대한 '경영'을 이루어낸 본인이 쓴 양서는 '경역학' 교과서보다도 더 좋은 책이기 때문이다. 이 책에서도 등장하는 오노 다이이치 씨의 [토요타 생산방식], 오구라 마사오 씨의 [오구라 마사오 경영학], 도리바 히로미치 씨의 [도토루커피: 죽느냐 사느냐의 창업기], 하워드 슐츠 씨의 [스타벅스, 커피 한잔에 담긴 성공신화] 및 그라민은행 창설자인 [무하마드 유누스 자서전] 등은 그 당시의 절실한 분위기를 느끼게 하는 명작이다.
본인이 쓴 책이 아니라도 치밀한 취재로 현장감 넘치는 경영현장을 담아낸 양서도 많다. 이 책을 쓰는데 참고가 된 몇 권만 들어보면 세븐일레븐의 성장과정을 그린 [세븐일레븐 창업의 기적]라든지 구몬의 세계화 과정을 그린 [글방의 글로벌리제이션], 스포츠매니지먼트 현장을 그린 [머니볼], 100명 이상과의 인터뷰를 통해 사우스웨스트항공의 생애와 발전을 그린 [파격!] 등이 있다. 모든 책이 힘든 상황에서 경영자가 어떻게 생각하고 어떻게 판단하고 어떻게 실천했는지 생생하게 느끼게 해준다.
(/ '후기: 경영서를 '소비재'로 끝내지 않기 위해' 중에서)

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저자소개

이노우에 다쓰히코 [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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1968년생. 현재 와세다대학 상학학술원 교수로 1997년 고베대학대학원 경영학연구소 박과과정 수료 및 박사(경영학) 학위 취득. 히로시마대학 사회인대학원 매니지먼트 전공 조교수, 와세다대학 상학부 조교수(대학원 상학연구과 야간MBA 코스 겸임) 등을 거쳐 2008년부터 현직. 2011년 9월부터 독립행정법인 경제산업연구소(RIETI) 교수연구원, 2012년 4월부터 펜실베니아대학 와튼스쿨 선임연구원을 겸임. 2003년 경영정보학회 논문상 수상. 전문분야는 경쟁전략과 비즈니스시스템(비즈니스모델). 주요 저서로는 [정보기술과 사업시스템의 진화], [사업시스템 전략-사

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생년월일 1973~
출생지 서울
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1973년 서울 출생으로 동국대학교 정치외교학과 졸업. 주간지, 월간지 기자를 거쳐 현재는 출판사 편집자로 근무하며 경제경영, 실용, 문학 등 다양한 장르의 단행본 기획편집 업무를 하고 있음. 또 일본에서 신문장학생으로 일한 인연을 살려 일본의 책을 한국독자에 소개(번역)하는 일을 즐거운 마음으로 하고 있음. 주요 역서로는 [모방의 경영학], [알기 쉬운 경제학 시리즈], [비즈니스 매직] 등의 경제경영서를 비롯해 [마흔부터 다르게 살기], [주거해부도감], [와인생활백서] 등의 실용서, [지식의 쇠퇴], [와인과 외교] 등의 인문서, [소설 폭풍우 치는 밤에]

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