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Inside Apple 인사이드 애플 : 비밀 제국 애플 내부를 파헤치다[양장]

원제 : Inside Apple: How America's Most Admired ―and Secretive―Company Really Works

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책소개

뛰는 애플 위에 나는 인사이트 애플 있다

2011년, 세계는 슬픔 속에서 청바지를 입은 '잡스신'을 떠나보냈고, 애플은 공동창업자이자 CEO, '정신적 지주'를 잃었다. 그리고 2012년, '잡스 이후의 애플'에 대한 우려와 비관적 예측을 씻어내고 새로운 CEO '팀 쿡'의 지휘 아래 애플은 승승장구 중이다. 애플을 애플답게 만드는 비밀의 씨앗은 잡스만의 힘이 아니었단 말인가? 더 무서운 것은 베일에 싸여있어서 더 단단했던 애플의 기업문화. 그 비밀을 깨물어 버린 책 [Inside Apple인사이드 애플]의 안에는 더욱 놀라운 것이 담겨있다.

[Inside Apple 인사이드 애플]은 최고위층부터 말단 엔지니어까지 전, 현직 애플 임직원과 제휴회사 관계자에 대한 생생한 육성 인터뷰와 탐사 취재를 통해 비밀의 제국, 애플의 내부를 최초로 공개한다.
이 책은 애플의 내부 시스템, 기업문화, 일하는 방식 그리고 아이팟에서 아이폰, 아이패드로 이어지는 혁신적인 제품들을 성공시킨 비결을 저널리스트 특유의 시각으로 날카롭게 밝혀낸다. 일반 직원들의 출입이 엄격히 통제되는 '꽉 잠긴 방들'에서 혁신이 시작되며, 제품포장 테스트에 강박적 집착을 하고, 한국 부럽지 않은 최고의 노동 강도를 자랑하는 애플의 일벌레들은 매일 퇴사를 꿈꾼다. 책은 언뜻 보면 이해가 되지 않는, 경영학 이론을 거스르고도 성공가도를 달리는 '애플 패러독스'에 대한 새로운 사례와 분석들이 흥미진진하게 펼친다.

'비밀주의'를 최고 덕목으로 삼았던 잡스의 통제로 이제껏 누구도 접근할 수 없었던 애플의 조직도와 내부 시스템을 감히 파헤친 이는 경제전문지 "포춘"의 선임기자 '애덤 라신스키'. 저자는 모든 회사가 애플을 모방할 순 없다고 말한다. 애플의 실험적 경영은 쉽게 따라할 수도, 따라 해서도 안 된다는 것. 대신 자신만의 신념과 독특한 개성을 바탕으로 세계 최고 기업에 오른 애플, '포스트 잡스'와 '포스트 애플' 사이의 어떤 비밀에 대한 힌트를 제시한다.

출판사 서평

“세계에서 가장 비밀스런 회사,
애플 내부를 파헤치다!”
전.현직 임직원, 제휴회사 관계자의 생생한 육성 인터뷰를 통해
최초로 밝혀지는 애플 제국의 경이로운 내부 시스템

스티브 잡스가 남긴 최대 유산은 위대한 ‘조직’이었다!


세계 최대 IT 기업이자 가장 비밀스런 회사, 애플은 어떻게 운영될까? 세상을 바꾸며 위대한 회사로 성장하고 있는 애플의 비결은 과연 무엇인가? 딱 다섯 가지 제품만으로 컬트 브랜드를 만든 비밀은 도대체 무엇인가? 수만 명의 직원을 거느리고도 어떻게 신생 벤처기업처럼 민첩하게 움직일 수 있는가? 애플의 독특한 성공 방식은 애플만의 것일까 아니면 다른 기업에도 적용 가능할까? 스티브 잡스가 없는 애플은 향후에도 놀라운 혁신과 성장을 이어갈 수 있을까?[Inside Apple인사이드 애플](원제: Inside Apple: How America’s Most Admired-and Secretive-Company Really Works)은 이 모든 의문에 답을 주는 책이다.
[Inside Apple 인사이드 애플]은 경제전문지"포춘"의 선임기자인 애덤 라신스키가 최고위층부터 말단 엔지니어까지 전 현직 애플 임직원과 제휴회사 관계자에 대한 생생한 육성 인터뷰와 탐사 취재를 통해 비밀의 제국, 애플의 내부를 최초로 공개한 책이다. 저자는 ‘비밀주의’를 최고 덕목으로 삼았던 스티브 잡스의 통제로 이제껏 누구도 접근할 수 없었던 애플의 내부 시스템, 기업문화, 일하는 방식 그리고 아이팟에서 아이폰, 아이패드로 이어지는 혁신적인 제품들을 성공시킨 비결을 저널리스트 특유의 날카롭고 객관적인 시각으로 밝혀낸다. 실리콘밸리에서 10여 년간 비즈니스 저널리스트로 활동해온 라신스키는 지난해 5월"포춘"에 애플의 조직도와 내부 이야기를 다룬 특종 기사를 써 큰 파장을 일으킨 바 있다. 이것이 계기가 되어 출간된 이 책은 미국에서 기업으로서 애플을 제대로 다룬 책으로 평가받으며 화제를 모았다.
이 책에서 그는 어떤 프로젝트를 직접 책임지는 사람을 뜻하는 ‘DRI(Directly Responsible Individual)’, 잡스가 직접 챙긴 극비의 최정예부대인 ‘톱 100(Top 100)’, 개인 자격으로 일할 뿐 관리자 책임에서 자유로운 엔지니어 그룹인 ‘DEST’ 등 그동안 알려지지 않은 애플만의 독특한 비즈니스 문화와 제도를 자세히 소개한다. 그리고 실제 애플이라는 회사는 어떻게 움직이고 경영이 이뤄지고 있는지, 기업문화는 어떠하고 직원들은 얼마나 열심히 일하는지를 보여주며 애플 파워의 원천과 실상을 해부하고 미래를 조명한다. 애플을 다룬 책들이 대부분 스티브 잡스라는 걸출한 인물의 괴팍한 성격이나 개인사, 천재성에 초점을 맞추고 있는 반면, 이 책은 MBA에서 가르치는 모든 경영 이론을 거스르고도 세계 최고 IT 기업으로 우뚝 선 애플의 독특한 경영 방식을 조명하고 있다는 점에 주목할 만하다.
애플이라는 한 기업을 집중 조명함으로써 모든 기업들에게 공통적으로 적용 가능한 교훈을 제공하는 이 책은 애플의 성공 방식을 자신의 회사, 커리어 또는 창조적인 모험에 적용해보고 싶은 모든 사람들에게 새로운 도약과 성장을 위한 통찰력을 제공한다.

경영학 이론을 거스르고도 승승장구하는 ‘애플 패러독스’

많은 사람이 그 회사의 제품을 쓰지만 그것이 어떻게 만들어지는지에 대해선 전혀 알려져 있지 않은 회사. 애플은 생각할수록 미스터리다. 세계 최고 IT 기업인 이 회사는 투명경영, 권한이양, 정보공유 등 현대 경영학에서 강조하는 이론들을 거스르고도 놀라운 혁신을 거듭하며 승승장구하고 있기 때문이다.
최근 기업들 사이에서 ‘투명성’이 강조되고 있지만 애플은 철저하게 ‘비밀주의’를 고수한다. 애플은 일반인은 물론 언론의 방문 취재를 일절 불허하고 제품 공식 발표 전까지 모든 내용을 비공개한다. 현대 경영학에서는 부하직원에게 권한을 이양하는 관리자가 훌륭한 관리자라고 말하지만 애플 직원들은 매우 제한된 책임과 권한을 갖는다. 애플의 CEO는 모든 광고를 감독하고 승인하는 일부터 시작해, 극비의 외부회의에 참석할 임직원을 결정하는 일에 이르기까지 사소한 것 하나까지도 직접 챙긴다. 여기서 그치지 않고 애플은 현대 경영학에서 강조하는 또 다른 가치인 ‘효율성’을 거부한다. 이익이 최고 가치로 받들어지고 기업들이 분기별 이익에 의해 평가받는 경영 환경에서 애플은 늘 돈 앞에서 초연하다. 마이크로소프트, 야후 등 많은 첨단 기업이 성장의 후유증으로 관료화될 때도 애플은 기능별 조직을 고수하며 벤처기업의 민첩함을 유지해왔다. 그렇다고 애플이 특별히 일하기 좋은 회사도 아니다.
하지만 1997년 잡스가 복귀한 이후 애플은 아이팟에서 아이폰, 아이패드에 이르는 혁신적 제품들을 연달아 내놓으며 성공 가도를 달리고 있다. 2012년 4월 현재는 시가총액에서 정유회사 엑손모빌과의 격차를 1,400억 달러 이상으로 벌리며 세계 최고 회사로 올라섰다. 이처럼 글로벌 기업에 역행하는 경영 구조를 유지하면서도 위대한 기업으로 성장한 ‘애플 패러독스’를 어떻게 받아들여야 할까? 저자는 이를 이해하기 위해서는 실제로 애플의 리더들이 어떤 식으로 리더십을 발휘하고, 내부 기술팀들이 서로 경쟁하도록 유도하며, 임직원들의 커리어를 개발하는지에 대한 구체적인 정보가 필요하다고 말한다. 그리고 그러한 정보로서 그는 엄격한 비밀주의, 경쟁적인 분위기, 철저한 책임주의, 디자인 우선주의, 통합과 집중 등 애플만의 독특한 기업문화는 물론 어떻게 스티브 잡스에서 팀 쿡으로 리더십 변화를 이뤄나가는지에 대해 취재 비화를 곁들여 소개한다.

애플 매직의 비밀은 엄격한 비밀주의?

월가의 애널리스트들이 애플의 내부 경영이 어떻게 이뤄지는지에 대해 질문하자 팀 쿡 애플 최고경영자CEO는 이렇게 답했다. “그것은 애플 매직의 일부입니다. 나는 그 비밀을 누구에게도 밝힐 생각이 없습니다. 다른 사람이 모방하기를 바라지 않기 때문입니다.”
희대의 혁신으로 유명한 애플은 폐쇄적인 문화를 갖고 있다는 점에서 많은 이들을 놀라게 한다. 잘 알려진 것처럼, 애플은 매우 비밀스런 조직이며 대다수 기업들이 갖고 있는 조직도도 없다. 이 책에 의하면, 애플은 실리콘밸리의 섬과 같은 회사다. 자유분방한 구글과 달리 애플은 CEO가 모든 것을 통제한다. 애플 직원들은 묻거나 따지지 않고 자존심 같은 건 버리고 산다. 자존심을 내세울 수 있는 사람은 오직 잡스뿐이었다. 직원들은 기밀이 유출될까 두려워 악몽에 시달리기 일쑤다.
저자에 따르면, 애플 본사에는 창문 없는 방이 많고 신제품 회의는 유리창 없는 방에서 한다. 본사에서는 경비원들이 철저하게 이동을 통제한다. 일부러 건물 한 층 전체에 특수 잠금장치를 달고 부인과 가족에게 정보를 유출하지 않겠다고 각서를 쓴 사람만이 참여 가능한 일도 있다. 심지어 신입사원들에게도 그들이 믿을 만하다고 판단되기 전까지는 몇 달이고 가짜 프로젝트만을 맡긴다고 한다.
이제까지 애플의 비밀주의는 신제품 정보가 외부에 유출되는 것을 극도로 꺼렸던 잡스의 지시에 따라 주로 외부인에 대한 통제에 집중됐던 것으로 알려졌다. 실제로 이 같은 비밀주의가 소비자에게 신제품에 대한 정보를 갈망하게 만드는 마케팅 효과를 거두기도 했다. 그러나 애플은 내부 직원들에게도 정보 유출을 금하고 있다. 애플 직원들은 동료가 무슨 일을 하는지 모른다고 한다. 저자는 애플은 조직 자체가 점조직 형태로 운영되며 직원들은 꼭 알아야 할 것만 공유한다고 말한다. 애플에서 직원 개개인은 퍼즐의 한 조각이며 이것을 모두 끼워 맞췄을 때의 모습은 CEO만이 안다는 것. 저자는 이렇게 비밀을 중시하는 문화가 잡스 시절에 뿌리를 내렸다며 이런 처사가 애플 매직의 한 부분이라 설명한다.

악착같이 일만 하는데도 애플 직원들이 떠나지 않는 이유

비밀주의 문화가 가져다주는 장점은 남의 일에 신경 쓰지 않고 자기 일에만 집중할 수 있다는 것이다. 때문에 애플에는 대다수 기업에서 흔히 볼 수 있는 사내 정치가 없다. 저자는 애플의 내부 분위기는 대체로 협력적이지만 그렇다고 유쾌하거나 느슨하진 않다고 말한다. 애플 사람들은 최고의 제품을 만들기 위해 절대 타협하지 않으며, 필요하다면 내부 팀들끼리 인신공격도 불사하며 싸운다고 한다. 이런 경쟁적인 문화는 직원들을 늘 긴장하게 만든다.
애플 사람들은 오로지 회사에서 일만 한다고 한다. 저자가 “일이 재미있냐”고 물었을 때 “그렇다”고 대답한 애플 직원은 거의 없었다는 것. 애플은 업무 강도가 세기로 유명하지만 직원들은 ‘다른 곳에선 할 수 없는 일을 한다’는 자부심과 성취감에 몰입한다. 게다가 애플은 매우 빠르고 유연하게 움직이며, 직원들은 굉장히 열심히 일하고 단시간에 많은 과제를 끝내야 한다. 그래서 애플 밖에 있는 사람들은 들어가고 싶어하는 반면 애플 안에 있는 사람들은 모두 나가고 싶어한다.
애플의 마케팅 담당자로 일했던 한 직원은 애플에서 일하는 것에 대해 이렇게 말한다.
“애플 직원들에게는 그런 회사에서 일한다는 자부심과 훌륭한 제품에 열정을 바친다는 자체가 중요합니다. 바에 있는 사람들의 90퍼센트가 자기 회사가 만든 제품을 사용하는 것은 정말 멋진 경험이죠. 그것은 돈으로 따질 수 없는 가치가 있는 것입니다.”
사람들은 ‘승리하는 팀’ 또는 ‘인정받는 팀’에서 일하고 싶어하는 성향이 있다. 마찬가지로 애플 사람들은 일을 즐기기보다는 애플의 성공에서 비롯되는 자부심과 성취감으로 고된 회사생활을 참고 견딘다. “직원들이 오로지 일만 한다”는 점에서 애플은 한국 기업들과도 유사하다고 볼 수 있다.

제품의 시작은 디자인, 상자만 열어보는 디자이너가 따로 있다

애플 디자인 철학의 근간은 ‘디자인이 제품의 시작’이라는 점이다. 대부분의 회사들은 먼저 제품 계획을 세우고 마케팅 전략과 시장 포지셔닝 등을 정한 다음 이미 결정된 내용을 디자이너에게 하달한다. 이에 반해 애플에서는 디자이너의 비전에 따라 조직의 모든 구성원들이 움직인다. 이러한 디자인 우선주의는 디자이너에 대한 대우에도 영향을 미치며, 애플에서는 디자이너의 의견이 우선시되는 것은 물론 그들에게 상당한 예의도 갖춘다.
디테일을 중시하는 것도 애플이 가진 독특한 문화의 일부다. 세부적인 것까지 집착에 가까우리만큼 챙기고 제품의 자잘한 기능 하나하나에까지 집중하는 것은 경쟁자와 애플을 차별화하는 핵심 요인이다. 이러한 디테일에 대한 집착을 보여주는 대표적인 예로, 애플에는 몇 달 동안 아이팟 상자를 열어보는 일만 반복하는 포장 디자이너가 따로 있다고 한다. 이는 고객이 새로운 물건을 사서 포장을 뜯어볼 때의 기분을 디자이너가 직접 느껴보기 위해 마련된 일이다. 포장 디자이너는 진열대에 걸거나 손잡이 용도로 아이팟 상자 뒷면 상단에 붙이는 투명 스티커를 만들기 위해 다양한 화살표 모양, 색상, 접착테이프 등을 수없이 디자인하고 시험해본다고 한다.

많은 것을 포기하는 대신 잘하는 것에 집중한다

애플 문화의 또 다른 특징은 필요 이상의 것을 제거하고 핵심에 집중한다는 점이다. “우리는 훌륭한 아이디어에 매일같이 ‘아니오’라고 말하는 회사다.” 최고운영책임자COO 시절 팀 쿡이 한 애널리스트 대상 설명회에서 얘기한 이 말에는, ‘많은 것을 포기하는 대신 선택한 분야에 모든 에너지를 쏟아붓는다. 그리고 거기서 세계 최고가 된다’는 의미가 담겨 있다. 이처럼 훌륭한 아이디어에 ‘아니오’라고 말하는 것은 잡스가 꼽는 애플의 핵심 강점이기도 하다.
애플에 복귀한 이후 잡스는 제품라인을 대대적으로 정리하고 데스크톱컴퓨터와 랩톱 컴퓨터 각기 두 종류만을 남겼다. 그런가 하면 팀 쿡은 애플의 모든 제품들을 회의실 책상에 올려놓을 수 있다고 말하곤 했다. 2007년, 야후의 CEO로 복귀한 제리 양에게 잡스가 조언해준 이야기에서도 애플의 ‘아니오’ 철학을 엿볼 수 있다.
“야후는 흥미로운 회사인 것 같습니다. 뭐든 원하는 대로 될 수 있는 회사 말입니다. 정말입니다. 당신들은 훌륭한 인재들을 보유하고 있고 자금도 넉넉합니다. 하지만 나는 야후가 콘텐츠회사인지 테크놀로지회사인지 잘 모르겠습니다. 멋지게 해낼 수 있는 것 하나만 고르십시오. 저라면 어떤 방향을 선택할지 이미 알고 있습니다만.”
여기서 중요한 것은 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 결정하는 일이다. 이처럼 핵심에 집중한 작은 제품라인업을 가지고 있기에, 애플은 매주 월요일에 열리는 고위 임원회의에서 2주일이면 거의 모든 중요 프로젝트를 검토할 수 있었다.

CFO 외에 누구도 손익을 걱정하지 않는다

애플에서는 최고재무책임자CFO를 제외하고 누구도 손익에 대해 걱정하지 않는다. 애플의 각 부문을 담당하는 임원들은 개발과 운영만을 맡을 뿐 실적 관리는 CFO가 전담한다. 이는 대다수 글로벌 기업이 조직의 긴장감과 경쟁 촉진을 위해 부문별 독립채산제 등을 도입하는 것과 정반대다. 저자는 이러한 문화의 영향으로 애플 직원들은 마치 부잣집 아이들처럼 행동한다고 말한다. 부족한 것 없이 풍족하게 자라난 사람들처럼 애플 직원들은 어떤 아이디어를 구현하는 데 얼마나 소요될지 걱정하지 않는다고 한다. 대신 애플 직원들은 맡은 일을 최고로 해내는 것으로 자신들의 능력을 증명해 보인다. 창의적인 디자인으로 존경받는 조너선 아이브도 사업 운영에 대해선 잘 알지 못한다. 이처럼 A급 인재를 데려와 맡은 일만 최고로 해내면 다른 것은 일체 신경 쓰지 않게 하는 것이 애플의 문화다.

애플의 방식이 과연 다른 회사에도 통할까

오랫동안 실리콘밸리에서는 애플을 따라 해서는 안 되는 것이 정설이었다. 하드웨어, 소프트웨어 개발은 물론 비즈니스 방식까지 애플의 폐쇄된 접근방법은 기술적으로 열등한 마이크로소프트에 추월을 허용하는 전략적 실수로 간주됐다. 그런 이유로 지난 15년간 거둔 놀라운 성공에도 불구하고 애플을 모방하겠다고 나선 회사들은 많지 않다.
저자는 애플이 줄 수 있는 최고 교훈은 대기업과 중소기업에도 적용할 수 있겠지만 궁극적으로 벤처기업을 위한 것일지 모른다고 말한다. 대표적인 예로 이 책은 이제 막 성장 단계에 접어든 미국의 전기자동차 벤처기업 테슬라모터스를 들고 있다. 한때 애플의 소매 담당 고위 임원이었던 조지 블랭켄십은 이 회사의 부사장으로 재직하며 판매쇼룸의 위치와 디자인을 결정하고 있다. 테슬라모터스는 점포 위치의 선정부터 마케팅 메시지의 전달과 판매에 접근하는 방식에 이르기까지 다방면에서 애플을 모방하고 안정적으로 성장하고 있다.
저자는 모든 회사가 애플을 모방할 수는 없다고 말한다. 회사 전체의 손익을 CFO 한 사람이 책임지는 애플과 달리 어떤 회사는 손익계산서를 하나만 갖기에는 사업 구조가 지나치게 복잡할 수 있다. 또 애플은 시장조사를 하지 않지만 거대한 정유회사의 경우에는 시장조사가 반드시 필요하다. 그는 그렇다고 핵심에 집중하고 책임감을 부여하는 등 애플 방식의 기본 이념조차 모방할 수 없는 것은 아니라고 주장한다. 애플의 모방자들에게 저자는, 애플이 독특한 문화를 유지하면서도 세계 최고 기업이 될 수 있었던 것은 스티브 잡스라는 천재의 힘이었다는 점을 명심할 필요가 있다고 조언한다. 어떤 회사도 애플의 문화를 손쉽게 자기 것으로 만들 수 없다.

팀 쿡, 조너선 아이브, 스콧 포스톨… 누가 잡스의 빈자리를 메울 것인가

이 책의 또 다른 가치는 팀 쿡의 리더십을 조명한 데 있다. 저자는 쿡의 스타일이 어떻게 잡스의 그것과 조화를 이뤘는지 그리고 대조적이면서도 서로 보완관계를 유지했는지를 설명한다. 또한 어떻게 이 조용한 남부 출신의 전직 IBM맨이 애플의 2인자로 부상해 CEO의 자리에 오를 수 있었는지 설득력 있게 풀어낸다. 팀 쿡은 애플에서 10년 이상 일했고 2004년 잡스가 처음 췌장암 진단을 받은 이후 여러 차례 그를 대신해 회사를 이끌어왔다. 주로 공급망과 물류, 제품공급, 고객응대, 재고관리, 판매망관리, 하드웨어제조 등 잡스가 혐오하는 비즈니스의 일상적이고 단조로운 부분을 도맡아 운영해왔다. 저자는 쿡이 애플의 구석구석을 조이고 당기는 책임을 맡게 되면서 잡스는 창조적인 일에 더욱 몰두할 수 있었다고 말한다.
팀 쿡 이외에도 이 책은 잡스의 후계자로 거론되고 있는 산업디자이너 조너선 아이브와 아이폰 개발자 스콧 포스톨에 대해서도 자세히 소개한다. 애플의 디자인부문을 책임지고 있는 아이브는 잡스가 애플에서 자신 외에 대외 활동을 허용하는 유일한 존재였다. 저자는 아이브가 애플이라는 회사의 경영에 전혀 관여하지 않았으며 그 때문에 그는 어떤 애플 직원보다 더 자유롭게 일할 수 있었다고 말한다. 잡스 못지않게 화려한 프레젠테이션 실력과 지칠 줄 모르는 추진력을 갖춘 인물로 평가받는 스콧 포스톨은 아이폰과 아이패드라는 두 개의 핵심 제품그룹을 맡으면서 주목받고 있다. 저자는 애플 경영진 가운데 잡스와 가장 닮은 인물로 포스톨을 지목한다. 그리고 포스톨이 향후 애플에 계속 남아 있을 것인가의 여부가 쿡의 재임 기간 중 가장 중요한 이슈가 될 것이라고 말한다. 이 책에서 저자는 팀 쿡, 조너선 아이브, 스콧 포스톨… 이 가운데 누가 잡스의 CEO 자리를 이어받을 것인지에 대해 나름대로의 의견을 피력한다.

어떻게 영속하는 회사를 만들 것인가

스티브 잡스가 없는 애플은 향후에도 놀라운 혁신과 성장을 이어갈 수 있을까? 저자는 애플의 성공은 의심할 여지없이 스티브 잡스라는 천재의 영향이 크다고 말한다. 그 이유는 그가 단순한 폭군이나 사회부적응자가 아니라 미래를 내다보는 통찰력과 함께 오랜 기간에 걸쳐 매우 일관되게 자신의 신념을 애플의 문화와 가치로 승화시켰기 때문이다. 저자는 이런 문화를 계속 계승하고 유지한다면 애플은 적어도 ‘위대하지’는 못하더라도 훌륭한 회사로 남을 것이라고 주장한다.
저자는 애플이 아이폰, 아이패드로 이룩한 지금의 번영을 앞으로 몇 년간은 계속 유지할 수 있을 것으로 내다본다. 오늘의 영화로 이끈 그 독특한 애플의 문화가 그대로 남아 있을 것이고 기업의 문화는 쉽게 변하지 않기 때문이다. 쿡이 잡스가 만든 애플의 문화를 바꾸기보다는 숭상하고 더욱 잘 살려내는 스타일의 경영자라는 점을 고려하면 더더욱 그렇다. 하지만 문제는 그다음이다. 애플은 과연 5년 후에도 지난 15년 동안 보여줬던 놀라운 혁신과 성장을 이어나가며 세계 최고 기업의 자리를 지킬 수 있을까? 이에 대한 답을 찾기 위해서는 우리 모두가 애플을 계속 지켜보는 수밖에 없을 것이다.

목차

한국 독자에게
역자 해제
애플 조직도

1장 스티브 잡스를 넘어서
모든 길은 잡스에게로 통한다 / 애플은 어떻게 운영되는가 / 잡스의 패러독스 / 기사회생 / 생산적인 자아도취자 / “잡스라면 어떻게 했을까?”

2장 비밀주의
출입금지 구역 / 무서운 정적 / 보호막 안의 사람들 / 조직도가 없는 회사 / 애플에서 일한다는 것

3장 집중력
디테일에 집착하는 회사 / 디자인 철학과 수직적 통합 / 훌륭한 아이디어에 ‘아니오’를 외친다

4장 영원한 신생 회사
직접책임자 / 작은 회사처럼 민첩하게 / 애플의 가치관 / “그래도 난 아직 애플에서 일해” / ‘톱 100’ 모임

5장 애플을 움직이는 사람들
잡스가 떠난 뒤 / ‘미스터 백오피스’ 팀 쿡 / 수석 디자이너 조너선 아이브 / 아이폰 개발자 스콧 포스톨 / 그 외의 임원들 / 이사회 정예멤버들

6장 고유한 메시지 전달하기
단순함, 간결함, 집요함 / 스토리텔링과 교육 효과 / 예술 공연 키노트 발표 / Simplify, Simplify, Simplify / ‘당신에겐 알려줄 수 없다’ 전략 / 학자들이 연구하기 힘든 기업

7장 친구와 경쟁자 다루는 법
‘ i ’의 의미 / 파트너십이란 없다 / 삼성전자를 대하는 자세 / 호텔 서비스에서 영감을 얻다 / 애플을 사랑하는 사람들

8장 포스트 잡스 시대
어떻게 잡스 정신을 이어갈 것인가 / 변화의 바람 / 수학 지향 구글, 디자인 지향 애플 / 규모의 한계

9장 애플 방식은 모방 가능한가
애플 방식이 과연 통할까 / 모방자들 / 애플 연구하기 / 모방자들이 빠지기 쉬운 함정
10장 지금 애플에서 일어나고 있는 일들
쿡의 데뷔 / 맥으로 비즈니스하는 시대 / 애플의 성장은 계속될까 / 호박벌의 비상

저자 후기
감사의 말

본문중에서

이사회에 시리의 사용법을 설명하고 있는 모바일 소프트웨어 담당 수석부사장인 스콧 포스톨에게 잡스가 말했다. “그걸 이리 주게.” 자신이 직접 새로운 기능을 시험해보겠다는 뜻이었다. 1985년 잡스가 애플을 떠난 뒤 창업한 컴퓨터회사 넥스트NeXT 시절부터 줄곧 잡스와 함께해온 포스톨은 순간 움찔했다. 그는 쇼맨십과 열정, 카리스마 그리고 잡스에 비견되는 명석한 두뇌를 지닌 엔지니어다. 그럼에도 그 순간 포스톨이 망설인 데는 이유가 있었다. 시리의 장점은 사용자의 독특한 습관이나 사소한 특징을 파악하고 주인의 목소리를 익혀 그에 맞게 최적화된다는 것이다. 시리는 마치 주인의 손에 길들여진 야구 글러브 같은 것으로 그날의 데모용 아이폰은 이미 포스톨에 맞춰져 있었다. 포스톨은 잡스의 악명 높은 급한 성격도 걱정스러웠다. 더구나 잡스는 그날 특히 감정이 고조돼 있었다.
발표 날짜가 얼마 남지 않았고, 완벽하게 마무리되지 않았기에 포스톨은 잡스에게 아이폰을 건네주기를 주저했다. “조심하셔야 합니다.” 포스톨은 평생 조심이라고는 해보지 않은 사람에게 신신당부했다. “저는 이 기계를 제 목소리에 최적화시켜놓았으니까요.” 잡스는 천성적으로 ‘아니오’라는 대답에 익숙하지 않은 사람이다. “전화를 이리 내놔.” 그는 포스톨에게 당장 전화를 달라고 명령했다.
‘시리’라는 기술을 개발한 신생 기업의 인수를 진두지휘했던 잡스는 병색이 완연한 모습이었다. 그는 몇 가지 간단한 질문을 던져 시리를 시험해봤다. 그러더니 갑자기 시리에게 존재론적인 질문을 던졌다. “당신은 남자입니까? 아니면 여자입니까?” 시리가 대답했다. “선생님, 제게 성별은 부여돼 있지 않습니다.” 순간 좌중은 안도함과 동시에 웃음을 터뜨렸다.
(/ pp.23~24)

애플 직원들은 회사에 목수가 나타나면 뭔가 중요한 일이 진행되고 있음을 직감한다. 새로운 벽이 세워지고 거기에 문이 생기며 보안장치가 마련된다. 투명했던 창문은 내부가 보이지 않도록 코팅 처리된다. 어떤 방에는 아예 창문이 없는 경우도 있다. 그런 방들은 ‘꽉 잠긴 방들’이라 불린다. 이런 방들에는 특별한 이유가 없는 한 정보가 유입되거나 유출되지 않는다. 이런 소란이 벌어지면 직원들은 왠지 마음이 찜찜해진다. 그들은 회사에서 무슨 일이 벌어지는지 알 수 없을 것이고 아마 물어보지도 않을 것이다. 누군가가 자신들에게 설명해주지 않는다면 말 그대로 자신이 상관할 바 아니다. 한술 더 떠서, 새로운 방이 생기기 전까지 보안출입증으로 자유롭게 드나들었던 그곳에 이제는 들어갈 수 없게 된다. 평범한 직원이 알 수 있는 것은 뭔가 대단히 비밀스러운 프로젝트가 진행 중이라는 사실뿐, 그것이 구체적으로 무엇인지는 알 수 없다.
(/ p.61)

애플의 마케팅본부 건물에 위치한 크리에이티브 스튜디오 내의 벽으로 가로막힌 곳에 있는 방은 제품 포장을 위한 공간이다. 소프트웨어 설계나 하드웨어 제조와 같은 무겁고 복잡한 일에 비하면 포장은 그다지 중요하지 않는, 한참 뒤로 미뤄도 되는 일처럼 여겨진다. 하지만 제품을 포장하는 일에 엄청난 에너지와 자원을 투자하는 애플의 경우에는 그렇지 않다. 제품 포장을 연구하는 이 방은 얼마나 보안이 철저한지 보안출입증이 있어야만 출입할 수 있다. 이를 보면 애플의 임원들이 사소한 것에도 얼마나 신경 쓰는지를 알 수 있다. 이 방에서 포장 디자이너는 몇 달 동안 상자들을 열어보는 일만 반복한다. 이는 매우 단조로운 작업이긴 하지만 한편으로 매우 중요한 일일 수 있다. 이 비밀스런 방 안에는 수백 개의 아이팟 상자 견본이 있다. 그렇다. 이 상자들은 고객이 새롭고 신기한 물건을 사서 포장을 뜯는 기분을 디자이너가 직접 느껴보기 위해 마련된 것이다. 디자이너는 진열대에 걸거나 손잡이 용도로 아이팟 상자 뒷면 상단에 붙이는 투명 스티커를 만들기 위해 다양한 화살표 모양, 색상, 접착테이프 등을 수없이 디자인하고 시험해본다. 그들은 제대로 된 제품을 만들어내는 일에 강박적으로 집착한다.
(/ p.85)

“나는 언제나 내 임무 중 한 가지는 같이 일하는 인재의 질을 매우 높게 유지하는 것이라 생각합니다. 그것은 내가 개인적으로 회사를 위해 할 수 있는 가장 중요한 일 중 하나입니다. 정말로 A급 인재만을 확보해야 한다는 생각을 회사에 주입시키는 것입니다. 맨해튼을 가로질러 당신을 목적지에 데려다줄 최고의 택시 운전사와 최악의 택시 운전사를 생각해봅시다. 그 차이는 2 대 1 정도일 것입니다. 최고의 경우가 당신을 15분 만에 데려다준다면 최악의 경우는 30분 정도 걸릴 것입니다. 아니면 최고의 요리사와 최악의 요리사의 차이는 3 대 1 정도일 수도 있습니다. 하지만 내가 일하고 있는 업계에서는 최고와 최악의 차이가 100 대 1 혹은 그 이상입니다. 좋은 소프트웨어 엔지니어와 위대한 소프트웨어 엔지니어의 차이는 50 대 1, 25 대 1 등으로 그 차이가 매우 클 수 있습니다. 그래서 내가 깨달은 것은 소프트웨어뿐 아니라 모든 방면에서 세계 최고의 인재를 확보하기 위해 쏟는 노력이 진정으로 가치가 있는 일이라는 점입니다.”
(/ pp.120~121)

한 애널리스트가 모든 사람들이 마음속에 담아두고 있던, 대답하기 곤란한 질문을 했다. “만약 잡스가 영영 복귀하지 못한다면 쿡이 CEO의 자리를 계승할 것인가요?” 쿡은 야구선수나 임원들이 즐겨 쓰는 진부한 표현으로 답변을 회피하지 않았다. 그는 “애플 임원진에게는 강인한 의지와 엄청난 역량이 있습니다”라는 말로 이야기를 시작했다. “그들은 엔지니어링부터 마케팅, 운영, 판매 등 모든 분야를 망라한, 놀랄 만큼 영리한 3만 5,000명의 직원들을 이끌고 있습니다. 그리고 우리 회사의 가치관은 매우 확고합니다.” 쿡은 여기서 이야기를 끝낼 수도 있었다. 하지만 당시 그는 잡스의 건강에 대한 걱정으로 감정이 고조돼 있는 상태였다. 고객, 개발자, 임직원 등 ‘애플 커뮤니티’도 비슷한 우려로 술렁거린다는 사실을 알고 있던 그는 마치 어린 시절 주일학교에서 배운 교리를 암송하듯 이야기를 계속해나갔다.
우리는 우리가 지구상에 존재하는 이유는 훌륭한 제품을 만들기 위함이며, 그 사명은 변치 않을 것이라 믿습니다. 우리는 끊임없이 혁신하고 있습니다.
우리는 복잡함보다 단순함을 믿습니다.
우리는 우리가 만드는 제품을 구동하는 핵심 기술을 직접 소유하고 통제할 수 있어야 한다고 믿습니다. 그리고 우리가 크게 차별화할 수 있는 시장에 진입해야 한다고 믿습니다. 우리는 수천 개의 프로젝트에 대해 ‘아니오’라고 말합니다. 그것은 매우 중요하고 의미 있는 것에 집중하기 위함입니다.
우리는 경쟁사들이 쉽게 흉내 낼 수 없는 우리만의 방식으로 혁신을 꾀할 수 있게 해주는 긴밀한 협업과 그룹 간 교류의 힘을 믿습니다. 그리고 우리는 회사 내의 모든 그룹에서 평범한 것과의 타협을 거부합니다. 우리는 뭔가가 잘못됐을 때, 그것을 인정하고 즉각 바로잡을 수 있는 정직함과 용기가 있습니다.
그리고 누가 어떤 일을 맡고 있는가와 상관없이 애플이 계속해서 놀라운 실적을 올릴 수 있게 해주는 이런 문화가 회사 내에 깊이 뿌리내려 있다고 생각합니다. 그리고(중략) 나는 지금 애플이 역사상 가장 뛰어난 성과를 내고 있다고 굳게 믿고 있습니다. (/ pp.135~136)

잡스는 ‘누가 다음 CEO가 돼야 하는가’를 두고 사람들이 생각하는 것보다 더 깊이 고민해왔다. 애플의 제품에 집착했던 것처럼 그는 어떻게 하면 그의 비전을 이어갈 수 있을지 고민하고 그를 위한 준비를 하면서 여러 해를 보냈다. 2008년부터 건강이 악화되고 간이식 수술을 받을 준비를 하면서 잡스는 경영 훈련 프로그램을 개발했다. 하지만 이 교육 프로그램은 휼렛패커드나 GE 같은 회사가 제공하는 그것과 차이가 있었다. 아이패드와 경쟁사의 다른 태블릿이 차이나는 것만큼이나 말이다. 잡스는 이미 내부 경영 교육 프로그램을 개발해 운영해본 경험이 있었다. 픽사의 회장으로 재직할 당시 재교육 프로그램인 픽사유니버시티Pixar University를 운영했는데 여기에는 리더십과 함께 그리기, 칠하기, 조각하기, 영화 제작하기 등의 과정이 포함돼 있었다. 잡스는 이번에는 직무기술을 가르치는 것 이상의 것을 생각했다. 그는 애플의 미래 리더에게 남과 다르게 생각하는 방법 등에 대한 지침을 제공하기 위해 애플의 역사를 기록하고 코드화해 가르치기로 했다. 그 일환으로 잡스는 아무도 모르게 애플유니버시티Apple University를 개발했다.
(/ p.229)

저자소개

애덤 라신스키(Adam Lashinsky) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
생년월일 -
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출간도서 4종
판매수 936권

경제전문지 "포춘" 선임기자로 IT와 금융 분야를 전문으로 한다. 일리노이대학에서 역사학과 정치학 학위를 취득했다. IT전문매체 "산호세머큐리뉴스"와 금융전문사이트 ‘더스트리트닷컴TheStreet.com’을 거쳐 2001년부터 "포춘"에서 일하고 있다. "폭스뉴스"에서 경제 논평을 담당하고 "포춘"에서 매년 개최하는 테크놀로지 콘퍼런스를 주관하며 대담 진행자로 활약하고 있다.
실리콘밸리와 월가를 취재 영역으로 하는 라신스키는 애플의 경영에 대해 외

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생년월일 -
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출간도서 0종
판매수 0권

전 미국 라이코스 CEO. 한국외국어대학 경영학과를 졸업하고 UC버클리에서 MBA를 취득했다. 기자로 사회생활을 시작해 조선일보 사회부, 경제부, IT담당 기자를 거쳐 경영기획실 IT팀장을 지냈다. 디지틀조선일보 조선닷컴의 인터넷기획부장과 외국어뉴스부장을 지냈으며 조선일보 일본어판을 만드는 조선일보JNS를 설립, 대표를 역임했다. 이후 다음커뮤니케이션으로 옮겨 서비스혁신본부장, 대외협력본부장, Daum Knowledge Officer, 글로벌센터장을 두루 거쳤으며, 2009년 3월부터 2012년 2월까지 미국 라이코스를 이끌었다. 인터넷의 여명기인 1996년에서 1997년 사

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