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조직 업무의 모든 것을 통하게 하는 ‘개념어’를 공유하라!

프로는 일에 대한 개념부터 다르다!『회사 개념어 사전』. <일을 했으면 성과를 내라>, <제대로 시켜라> 등 다수의 저작을 통해 직장인들의 멘토로 자리매김한 저자 류랑도가 수많은 컨설팅과 코칭의 노하우를 살려, 회사에서 가장 많이 활용하는 회사 핵심 개념어 38가지를 엄선하여 정리하였다. 조직구성원이라면 반드시 알아야 할 기본 개념어인 ‘회사’, ‘고객’, ‘상사’, ‘보고’ 등은 물론, 목표를 수립하고 실무를 수행할 때 도구가 되는 ‘SWOT 분석’과 ‘KPI’등 에 대해서도 빠짐없이 수록하였다. 더불어 ‘니즈’와 ‘원츠’, ‘효과성’과 ‘효율성’ 등 혼동하기 쉬운 개념어들을 묶어 실제 사례들 통해 쉽고 명쾌하게 풀어냈다. 일을 시작하며 가장 먼저 설정해야 할 미션과 비전부터 실무에 직접 적용하는 업무계획과 목표달성, 그 해결전략까지 회사 업무의 모든 것을 배울 수 있다.

“개념이 바로 서야 일이 바로 선다!”
‘고객’, ‘보고’, ‘업의 본질’, ‘전략’, ‘경영’과 ‘관리’… 당신은 조직에서 쓰는 ‘개념어’에 대해 얼마나 명확히 알 고 있는가? 일의 기본 개념에 대해 명확히 이해한 자만이 회사에서 인정받는 프로로 거듭날 수 있다. 이 책에는 실제 일을 하며 반드시 익혀야 할 조직 생활의 개념을 담았다. ‘회사 개념어’를 익혀 일의 기초, 회사 생활의 기본기를 탄탄하게 다져라!

“프로는 일에 대한 개념부터 다르다!”
연차가 쌓일수록 빛을 발하는 기본기를 익혀라!
상사의 지시대로 제대로 이해하고 일을 추진했다고 생각했는데, 일의 결과가 생각했던 그림과 달라 당황한 적 있지 않은가? 상사가 성과목표를 달성하기 위한 ‘타깃’을 명확히 수립하라고 지시했는데, 예를 들어 ‘3개월 간 10명을 모객’하는 것이 ‘타깃’인지, 그 10명을 어디서 어떻게 구체적으로 모객할 것인가 하는 것까지가 ‘타깃’인지 애매모호한 것이다.
이는 ‘의사소통의 도구’가 되는 ‘개념어’에 대한 정의가 공유되지 않았기 때문이다. 작지만 중요한 개념어에 대한 상반된 이해가 오해를 불러온다. 그러면 하나의 일을 놓고도 동상이몽할 수밖에 없고, 일이 제대로 될 리 없다. 회사 업무에서 쓰는 개념어의 명확한 의미를 점검하고, 공유해야 한다. 그러면 성과는 자연스레 따라온다.
이처럼 생각보다 많은 사람들이 회사에서 일하는 데 필요한 개념을 제대로 이해하지 못해, 올바른 판단과 의사결정을 종종 그르치는 것을 알 수 있다. 특히 신입사원일수록 개념은 고리타분하며, 굳이 필요 없다고 생각하는 경우가 많다. 그러나 그렇지 않다. 개념은 자신의 업무 마인드를 바로 세워주는 ‘근본’이며, 이러한 개념어는 원만한 조직 생활을 위해 반드시 전제되어야 할 ‘회사의 상식’이다. 또한 업무를 수행할 때 그 개념을 명확히 이해하는 것은, 성과를 창출하는 데 필요한 사고와 판단의 틀을 탄탄히 갖추는 ‘기본 과정’이다. 이러한 개념의 크기가 성과의 크기를 좌우하며, 개념이 바로서야 일이 바로 선다.

대한민국 최고의 성과창출 전문가가 풀어놓는 회사 핵심 개념어 38
이것만 알면 성과창출 문제없다!
그간의 저서 《일을 했으면 성과를 내라》, 《제대로 시켜라》 등에서 직장인들의 멘토로 자리매김한 저자는 수많은 컨설팅과 코칭의 노하우를 살려, 회사에서 가장 많이 활용하는 개념어를 엄선했다. 이 책은 그 결과물로, 실제 업무현장에서 가장 많이 쓰이는 개념어를 총 망라한 ‘개념어 사전’이다. 조직구성원이라면 반드시 알아두어야 할 기본 개념어인 ‘회사’, ‘고객’, ‘상사’, ‘보고’ 등은 물론, 목표를 수립하고 실무를 수행할 때 도구가 되는 ‘SWOT 분석’과 ‘KPI’ 등에 대해서도 빠짐없이 실었다. 또한 ‘미션’과 ‘비전’, ‘성과목표’와 ‘실행목표’, ‘BSC’와 ‘MBO’ 등 혼동하기 쉬운 개념어들을 묶어 실제 사례를 통해 쉽고 명쾌하게 정리했다.

골프든 수영이든, 어떤 운동을 할 때 가장 기본이 되는 것은 ‘기본기’다. 스타플레이어의 현란한 응용기술은 모두 기본기를 바탕으로 한다. 이는 업무를 수행하는 회사에서도 마찬가지다. 개념과 그 근본 원리에 강한 사람들은 어떤 업무가 주어져도 기본기를 바탕으로 거뜬히 해결해내곤 한다. 개념은 연차가 쌓일수록 빛을 발하는 내공으로 거듭나, 자신만의 필살기가 되어준다.
입사를 앞둔 예비 신입사원은 물론 신입사원부터 1~2년차 사원들이라면 책상에 놓고 필요할 때마다 찾아 밑줄을 그어가며, 실제 업무의 교과서로 활용하면 좋을 것이다. 또한 이들을 코칭해야 하는 대리, 팀장들과 함께 읽고 공유하면 더욱 효과적일 것이다.

<책속으로 추가>
길을 걷다 우연히 마트 유리창 너머로 보이는 음료수, 라면, 옷, 신발 등을 가리키며 우리는 제품이라고 부르기도 하고 상품이라고 하기도 한다. 어떤 곳에서는 신제품을 출시했다고 하고 다른 곳에서는 신상품을 기획했다고 이야기한다. 상품과 제품이란 도대체 어떤 차이가 있으며, 무엇이 맞는 개념어일까?
우선 제품(製品)이란 쉽게 말해서 ‘재료를 써서 물건을 만들거나 만들어진 물건’을 뜻하는 것으로,‘제조원가를 투입해 완성한 사물이나 산출물(product)을 통칭하는 의미로 많이 사용된다. 반면 상품(商品)이란 ‘시장에서 소비자와 거래 가능한 가치가 인정되어 판매될 수 있도록 포장 등 준비가 완료된 제품’, ‘매매의 대상이 되는 유형, 무형의 재화’라는 뜻을 포함하고 있다.

그렇다면 우리가 상품과 제품의 미묘한 뉘앙스 차이와 의미를 이해하는 것이 회사 업무를 하는 데 왜 중요할까? 우선 상품이 매매의 대상이라고 할 때, 판매자는 상품과 교환하여 얼마나 많은 이득을 얻을 수 있는가의 가치, 즉 교환가치를 따지고 그것을 화폐단위로 측정해 가격으로 나타낸다. 반면 상품을 사는 고객은 그 물건을 사용함으로써 얻게 되는 욕구 만족의 정도를 따져 그 상품의 사용가치가 인정되는 정도에 따라 경제적 대가를 지불하고 사게 됨으로써 비로소 매매가 성립된다.
따라서 회사의 구성원들은 제품과 상품이라는 개념의 구분을 통해 상품이라는 단어 안에 들어 있는 차별화된 고객가치의 중요성을 깨달아야 한다. 그리고 이를 바탕으로 고객이 무엇을 원하고 필요로 하는지 명확하게 알도록 노력해야 한다. 제품과 상품에 대한 이해는 이런 노력을 촉발시키는 자극제 역할을 할 수 있다.
- PART 3 〈차이를 알면 해법이 보인다〉 ‘상품vs제품’ 중에서

우선 니즈란 배가 고플 때 음식이 먹고 싶다거나 추울 때 따뜻한 옷을 입고 싶다는 생각을 하는 것처럼 ‘생리적이고 신체적인 1차적 욕구를 총칭하는 것’이다. 주로 외부로 표현돼 상대방이 인식하기 쉬운 욕구를 말할 때 쓰이며, 동기가 중심이 된다. 반면 원츠는 ‘개인의 체험에 기초한, 숨어 있는 특정화된 욕구’로 개인의 기호와 취미적 요소가 강한 숨겨진 욕구가 사회 환경적 학습에 의해 형성되는 어떤 특정 ‘대상’을 향해 발현된 것이다. (…)
결국 원하는 성과를 얻기 위해서는 제품과 서비스를 통해 고객을 얼마나 만족시켰는가, 즉 ‘원츠를 제대로 파악하여 욕구를 충족시켰는가?’라는 질문에 명확하게 답할 수 있어야 한다. 단순히 짚신이 필요하다는 니즈뿐 아니라 깔끔하게 마무리된 짚신을 사고 싶다는 원츠까지 파악해야 하는 것이다. 고객의 입장에서 가려운 곳을 긁어주고, 고객이 진정 필요로하는 원츠를 충족시켜주는 제품과 서비스야말로 가장 수준 높은 경쟁력 아니겠는가.
- PART 3 〈차이를 알면 해법이 보인다〉 ‘니즈vs원츠’ 중에서

프롤로그 ｜ 개념의 이해가 성과를 좌우한다

PART 1. 기본을 알면 미래가 보인다
회사란 어떤 곳인가 : ‘인격수양’과 ‘행복창조’의 공간이다
직원이란 누구인가 : ‘종업원’이 아니라 ‘구성원’이다
업의 본질이란 무엇인가 : 제공하고자 하는 ‘고객가치’다
핵심가치란 무엇인가 : 생각하고 행동하고 의사결정하는 기준이다
고객이란 누구인가 : 헌신하고자 하는 ‘대상’이자 내가 존재하는 ‘근거’다
팀이란 무엇인가 : 수평적 ‘자율경영 공동체’다
상사란 누구인가 : 내가 만족시켜야 하는 ‘제1의 고객’이자 나를 동기부여하는 ‘코치’다
보고란 무엇인가 : 상하 간의 ‘합의적 소통채널’이다
회의란 무엇인가 : 전략적 의사결정과 공감대 형성을 위한 ‘용광로’다
직급이란 무엇인가 : 직급은 ‘계급’이고 직책은 ‘역할’이다
평가란 무엇인가 : 구성원의 자질과 업무수행결과에 대해 ‘가치를 매기는 것’이다
급여란 무엇인가 : ‘부가가치 창출’의 대가다
프로란 누구인가 : ‘월급쟁이’가 아니라 ‘사업가’다

PART 2. 목적을 알면 성과가 보인다
성과란 무엇인가 : ‘목적한 바를 달성한 것’이다
전략이란 무엇인가 : 목표달성을 위해 공략해야 할 ‘타깃’과 ‘공략 방법’이다
목표란 무엇인가 : 도달하고자 하는 지점의 ‘상태’와 ‘조건’이다
업무계획이란 무엇인가 : 전략실행을 위한 ‘패스트트랙(fast-track) 시뮬레이션’이다
SWOT 분석이란 무엇인가 : ‘선택과 집중’을 위한 ‘의사결정 도구’다
문제해결은 어떻게 하는가 : 답은 ‘어두운 과거’가 아닌 ‘밝은 미래’에서 찾아야 한다
KPI란 무엇인가 : 가고자 하는 목적지를 나타내는 ‘이정표’다
코칭이란 무엇인가 : 역량 발휘를 가능케 하는 ‘도화선’이다
역량이란 무엇인가 : 성과를 내기 위한 ‘전략실행력’이다
경력개발이란 무엇인가 : 커리어 비전을 실현하기 위한 ‘전략적 로드맵’이다

PART 3. 차이를 알면 해법이 보인다
미션 vs 비전 : 미션은 ‘기여하고자 하는 임무’이며, 비전은 미션수행을 위해 ‘되고자 하는 모습’이다
경영 vs 관리 : 경영은 ‘고객만족’이고 관리는 ‘업무만족’이다
니즈 vs 원츠 : 니즈는 ‘드러난 요구’고 원츠는 ‘숨겨진 욕구’다
이익 vs 수익 : 이익은 ‘남긴 돈’이고 수익은 ‘벌어들인 돈’이다
영업 vs 마케팅 : 영업은 ‘비즈니스 기회’고, 마케팅은 ‘고객창출 기회’다
기획 vs 계획 : 기획으로 ‘프레임을 짜고’, 계획으로 ‘프레임을 채운다’
상품 vs 제품 : 상품은 ‘시장’에, 제품은 ‘공장’에 있다
성과목표 vs 실행목표 : 성과목표는 ‘고객기준’이고 실행목표는 ‘업무기준’이다
권한위임 vs 지시통제 : 권한위임은 ‘목표자율경영’이고, 지시통제는 ‘업무통제관리’다
효과성 vs 효율성 : ‘옳은 일을 한 결과’가 효과성이고, ‘일을 옳게 한 결과’가 효율성이다
지혜 vs 지식 : 지혜는 ‘깨달은 이치’고, 지식은 ‘이해한 사실’이다
관리자 vs 경영자 : 관리자는 ‘나무’를 보고, 경영자는 ‘숲’을 본다
유인조건 vs 공헌조건 : 유인조건은 회사가 제시하는 ‘몸값’이고, 공헌조건은 내가 기여해야 할 ‘밥값’이다 피드백 vs 피드포워드 : ‘후견지명’과 ‘선견지명’, 가래로 막을 것인가? 호미로 막을 것인가?
BSC vs MBO : BSC는 ‘균형지표경영’이고 MBO는 ‘목표책임경영’이다

에필로그 ｜ 이해한 개념, 실천으로 완성된다

개념과 원리에 강한 사람들은 문제가 변형되거나 다른 복잡한 요인들이 섞이더라도 기본에 충실한 논리구조를 바탕으로 거뜬히 풀어내곤 한다. 골프나 수영 같은 운동도 이와 비슷하다. 가장 중요한 것은 기본기다. 스타플레이어의 현란한 응용기술은 모두 탄탄한 기본기를 바탕으로 한다. 기본기를 얼마나 꾸준하고 튼실하게 잘 쌓았느냐 하는 것은 반짝 스타로 끝날 것인가, 자신의 분야에서 일가를 이루는 전문가나 더 나아가 대가로 발전할 것인가를 판가름하는 핵심 요소가 된다.
회사에서도 마찬가지다. 업무를 수행할 때 그 개념을 명확히 이해하는 것은, 성과를 창출하는 데 필요한 사고와 판단의 틀을 탄탄히 갖추는 기본 과정이다. 나아가 이를 폭넓게 활용하고 순발력 있게 응용하며 나만의 필살기를 만드는 기반을 다질 수 있다.
- 프롤로그 〈개념의 이해가 성과를 좌우한다〉 중에서

상사로부터 권한을 위임받았다고 해도 기본적인 실행방법과 진행과정에 대한 보고를 생략해서는 안 된다. 상
사가 자율권을 폭넓게 주었다 해도 그럴수록 보고에 주의를 기울여야 한다. 업무를 실행하기 전에 기본적인 추진 방향에 대해 간략히 보고하고 업무를 시작하면, 상사는 결과를 예측할 수 있으니 안심하고 긍정적인 코칭을 할 수 있다. 가끔 보면 엄연히 보고체계가 있음에도 불구하고 차상위자를 무시하고 최종 의사결정자에게 바로 보고함으로써 갈등을 빚는 경우도 발생하는데, 조직의 보고 체계는 가급적 준수하도록 노력하는 것이 에너지를 쓸데없이 낭비하지 않는 방법이다.
- PART 1 〈기본을 알면 미래가 보인다〉 ‘보고란 무엇인가’ 중에서

회사에는 다양한 구성원들과 이해관계자들이 모여 있기 때문에 공식적인 운영기준이 필요하다. 운영기준에는 각 구성원들의 조직 내 위치, 임무와 역할을 나타내는 다양한 기준들이 있다. 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등과 같은 직위가 있으며, 사장, 본부장, 사업부장, 공장장, 연구소장, 지점장, 팀장, 그룹장, 파트장, 팀원 등을 가리키는 직책이 있다. 또한 인사 업무, 영업 업무, 연구개발 업무 등으로 나타나는 직무가 있으며, 1급, 2급, 3급, 4급, 5급 등의 직급이 존재한다.
이때 ‘직위’는 업무상 기능의 분류와 역할의 구분이 합쳐진 개념으로 직무를 수행하기 위한 회사 내의 위치를 말하며 ‘직책’은 수행해야 할 임무와 역할과 감당해야 할 성과책임의 범위를 규정한 것을 말한다.
- PART 1 〈기본을 알면 미래가 보인다〉 ‘직급이란 무엇인가’ 중에서

업무수행을 통한 목적달성 여부를 판단할 수 있는 기준으로서의 역할을 하는 것이 바로 KPI(Key Performance Indicator), 핵심성과지표다.
KPI란 ‘전략과제를 측정할 수 있는 여러 지표들 중에서, 전략과제가 추구하는 목적과 연계해서 의도한 대로 성과를 창출했는지 가장 잘 판단할 수 있는 결과지향적인 지표 혹은 변수’를 의미한다. 전략과제를 가장 정확하게 측정할 수 있는 기준이자 전략과제를 변수화한 것으로 금액, 수량, 건수, 비율 등이 있는데, 객관적으로 측정 가능한 값으로 전환한 것이라고 생각하면 된다. 이처럼 제대로 성과를 창출했는지 파악할 수 있는 시금석이 바로 KPI다.
- PART 1 〈목적을 알면 성과가 보인다〉 ‘KPI란 무엇인가’ 중에서

효과성과 효율성을 구분하지 못한 상태에서 효율성에 초점을 맞춰 일하면 성과가 제대로 나지 않는다. 따라서 일을 시작하기에 앞서 효과성을 철저히 검증한 뒤 확신이 서면 효율성을 높여 일해야 한다. 그러나 실제로는 성과에 전혀 영향을 주지 않는, 때로는 오히려 나쁜 영향을 줄 수도 있는 일을 열심히 하는 안타까운 모습들이 현장에서 수도 없이 목격되고, 그런 오류들이 심각한 성과 저하를 가져오고 있다. ‘하지 않아도 될 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일은 없다’고 역설한 피터 드러커의 명언을 기억한다면 이해가 좀 더 쉬울 것이다.
소개하는 고전 유머를 통해 두 개념에 대해 좀 더 쉽게 이해해보자. 어느 부대의 소대장이 앞장서서 소대를 이끌고 산을 타며 야간 행군을 하고 있었다. 소대장의 빠른 걸음이 벅차고 못마땅했지만 소대원들은 묵묵히 소대장을 따라갔다. 그러나 아뿔싸! 소대원이 산 정상에 모두 오르자 겸연쩍은 얼굴로 소대장이 하는 말.
“이 산이 아닌데? 소대원! 전체 줄줄이 뒤로 돌아갓!”
바로 효율성은 높지만 효과성은 전혀 없는 모습의 전형이다. 주어진 시간 안에 열심히 걸었지만 행군의 목적지와는 상관없는 산에 올랐기 때문에 목표를 달성하는 데는 도움은커녕 오히려 시간만 손해보고 성과를 달성하는 데 방해만 됐기 때문이다.
- PART 3 〈차이를 알면 해법이 보인다〉 ‘효과성vs효율성’ 중에서