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기업 성공 키워드 존경 : 최고의 경쟁력, 존경을 얻는 가치경영 8원칙

원제 : SAVING THE CORPORATE SOUL
소득공제

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    출판사 서평

    탐욕으로 물든 '야만의 시대'가 저물고
    존경 받는 기업이 이기는 시대가 온다!

    기업이 영혼이 있는 행동, 즉 기업이 표방하는 가치에 충실하고, 기업의 자원을 직원과 소비자에게 유익이 되도록 활용할 때 존경 받는 기업으로서 최고의 경쟁력을 갖출 수 있다!

    인간의 얼굴을 한 기업, 따뜻한 피가 흐르는 살아 있는 경영을 꿈꾼다. 그리고 그 -꿈은 이루어질 수 있다!-

    "우리 직원들에게 꼭 읽혀야 할 책이다!"
    - 이랜드그룹 박성수 회장 강력 추천!

    2012년 1월 저자 데이비드 뱃스톤 내한 예정

    1%의 탐욕에 맞선 99%의 분노
    지난 9월 17일 미국 맨해튼 월스트리트에서 시작된 시위가 전 세계에 엄청난 반향을 몰고 오고 있다. 1%의 탐욕과 부패에 대한 99%의 분노가 사그라질 줄 모른다. 사실 이것은 단순히 돈의 문제만이 아니다. 정신의 문제, 영혼의 문제이기도 하다. 탐욕을 채우기 위해 영혼을 팔았던 파우스트를 우리는 얼마나 많이 봐 왔는가? 비즈니스에 몸담고 있는 이들 중에 어느덧 변해 있는 자신을 발견하고 가슴을 쓸어내린 적이 한 번도 없는 이가 과연 있을까?
    이제 세상은 달라지고 있다. 굳이 멀리 눈을 돌리지 않아도 우리 안에 이미 변화의 바람이 불기 시작한 것을 알 수 있다. '정의란 무엇인가'에 대한 고민을 시작으로 성공지향의 사회에서 잊고 있던 가치에 대해 진지한 고민을 하기 시작했다. 이제는 근로자와 소비자 모두가 납득할 만큼, 상식적인 수준의 정의{Justice)가 실현되느냐 안 되느냐에 따라 성공한 기업인지 아닌지에 대한 판단이 달라진다.
    탐욕으로 물들었던 야만의 시대를 뒤로 하고 가치를 존중하는 존경 받는 기업이 승리하는 시대가 도래한 것이다.

    가치경영을 한다고 해서 기업의 경쟁력이 약해지는 일 따위는 없다!
    직장 내 만족도와 충성도를 조사하는 연구기관인 워커 인포메이션에 따르면, 회사가 진실성을 가지고 윤리경영을 하고 있다고 여겨질 때 직원의 충성도가 6배나 더 높아진다고 한다. 사업이 번창하기를 바란다면 이런 사회적 가치관의 변화를 간과해서는 안 될 것이다. 영혼을 팔지 않고도 성공할 수 있는 새로운 경영 비전이 필요하다. 저자는 '책임, 신뢰, 친화, 존중, 참여, 친환경, 평등, 인권' 등 8가지 가치와 원칙을 제시한다.
    저자는 가치경영을 한다고 해서 기업의 경쟁력이 약해지는 일 따위는 없다고 주장한다. 오히려 가치경영을 통해 존경 받는 기업이 될 경우 훨씬 뛰어난 재정적 성과를 거둔다는 사실을 실제 사례를 통해 보여 주고 있다. 사우스웨스트 항공, 존슨 앤드 존슨, 클리프 바 등 알 만한 기업들의 실패와 성공 사례들을 통해 머리가 아닌 가슴이 움직이는 경험을 하게 될 것이다.

    존경 받는 기업이 되려면 경영진과 주주를 한배에 태워라!
    지난 11월 18일 금융감독원에 의하면, 김홍선 안철수연구소 대표, 조동수 전무, 조시행 상무, 김기인 상무 등 안철수연구소 경영진은 9월 이후 스톡옵션 행사 등을 통해 많게는 수억 원씩의 차익을 거둔 것으로 확인됐다. 안철수 원장이 자신의 주식 지분의 절반을 사회에 환원하겠다고 발표한 이후에도 스톡옵션을 행사한 것으로 보인다. 이에 대해 사회의 시선이 곱지 않다.
    본래 스톡옵션이란 경영진에 대한 단기적 보상이 아니라 일을 제대로 하라는 장기적인 인센티브인 것이다. 그러나 원래 의도와는 달리, 경영 실적을 부풀려서라도 자신이 가진 지분을 좋은 때에 팔고 싶은 유혹을 느낀다. 이런 유혹 때문에 주가 조작꾼으로 전락한 경영진에 관한 뉴스를 종종 듣게 된다. 이에 대해 저자는 경영진에 대한 보상 정책을 개혁하라고 권한다. 재직하는 동안 주식 보유를 의무화하며, 퇴사한 후 1년이 지났을 때에야 스톡옵션을 행사할 수 있도록 하거나 재직 기간 동안 처분하더라도 소득세를 지불할 정도의 적은 주식만을 처분하도록 하자고 주장한다. 이렇게 '경영진과 주주를 한배에 태워'야만 경영진이 경영의 우선순위를 올바로 세우고, 내부 정보의 특권을 함부로 사용하지 않을 수 있다고 말한다.

    현대판 노예제 폐지 운동 NOT FOR SAIL의 대표, 데이비드 뱃스톤이 기업의 경영자로서 가졌던 치열한 고민을 털어 놓다!
    데이비드 뱃스톤은 현대판 노예제, 인신매매의 실태를 알리며 폐지와 근절을 위해 활동하는 'NOT FOR SAIL'의 대표로 유명한 행동가이자 직접 기업을 운영하는 경영자이기도 하다.
    1990년대 후반, 한 기업의 CEO로서 솔깃한 제안을 받은 적이 있었다. 합병을 통해 투자를 유치할 좋은 기회였다. 그런데 모든 일이 마무리되어갈 무렵 "이 거래가 체결되면 이 일이 곧 당신의 삶이 될 것이다."라는 말을 듣고 머리를 후려치는 듯한 충격을 경험한다. 마음속 깊은 내면의 동기를 돌아보게 되었다. 돈에 눈이 먼 자신과 대면해야 했다. 일에 미쳐 다니느라 얼굴도 못 보고 지내야 했던 네 명의 아이들을 떠올렸다. 빈곤국의 인적자원을 개발하면서 체득한 삶의 의미를 돌아보며 자신에게 질문을 던졌다. "이 모든 것들에 내가 붙일 수 있는 가격표는 얼마나 될까?" 답은 "돈으로 따질 수 없는 만큼"이었다. 그로부터 얼마 후 그는 대표직을 사임했다.
    그는 말한다. "돈이 아무리 많아도 상처 받은 영혼을 치유할 수는 없다. 또 아무리 많은 돈을 준다고 하더라도 삶의 소중한 가치를 깨우치는 데에 도움을 주지는 못한다. 부, 명성, 사회적 지위의 잣대로 삶의 성공을 재단하는 사람들은 무지개의 끝에서 돈이 가득 든 항아리를 끌어안은 채 가슴 시린 환멸에 몸서리를 칠 것이다. 성공만으로는 인간의 마음속 깊이 갈망하는 삶의 의미를 충족시킬 수 없다."
    저널리스트이자 인권운동가, 경영자이자 윤리학 교수인 데이비드 뱃스톤이 자신의 넓은 스펙트럼만큼이나 풍부한 자료와 함께 깊은 통찰력이 담긴 새로운 경영 기법을 소개해 준다. 경영으로 돈만 움직일 수 있는 것이 아니다. 경영으로 사람의 마음을 움직일 수 있다.

    추천사

    내가 책을 추천할 때의 기준은 두 가지이다. 첫째, '나 자신에게 유익해서 두고두고 참고할 만한 책인가'와 둘째, '직원들에게 의무적으로 읽히는 회사 추천도서에 포함할 수 있는가'이다. 데이비드 뱃스톤의 [기업 성공 키워드, 존경]은 여기에 해당되는 책이다. 날로 기업윤리의 문제가 증가하고 있는 경영의 세계에서 장래 경영자 후보로 키우는 우리 직원들에게 꼭 읽혀야 할 책이다.
    - 박성수 / 이랜드그룹 회장

    이익을 얻기 위해서라면 수단과 방법을 가리지 말라는 경쟁논리가 현재 우리나라 기업들을 지배하고 있다. 이런 경쟁논리 속에서 '윤리적 탁월성'을 추구하는 기업이 '기업적 탁월성' 또한 갖출 수 있다는 것을 구체적 논증으로 밝히고 있는 이 책은 우리에게 커다란 용기를 준다.
    - 이은경 / 법무법인 산지 대표 변호사

    자본주의가 심화될수록 기업윤리는 빛을 발한다. 기업윤리가 소중한 가치가 된 이 시대에 기업들이 지켜야 할 8가지 원칙이 있다고 저자는 말한다. 그 8가지 원칙을 지키는 기업, 곧 영혼이 깃든 기업들로 인해 우리네 삶이 더 가치 있고 풍요로워지는 모습을 꿈꾸게 해 주는 책이다.
    - 임효창 / 경실련 경제정의연구소 기업평가위원장, 서울여대 경영학과 교수

    영혼을 팔지 않고도 경영에 성공하고 싶다면 이 책을 읽어 보라. 가치경영을 통해 높은 성과를 내는 비결을 배울 수 있을 것이다.
    - 벤 코헨 / 벤 앤드 제리 아이스크림 공동설립자

    기업에도 영혼이 있으며, 영혼은 구원 받을 수 있다. 더 나아가 기업의 영혼을 구하는 것은 사회 전체를 위해, 경제를 위해 바람직한 일이며 또한 조직원 개개인의 영혼을 구하는 일이기도 하다. 비즈니스 세계에 몸담고 있는 이들이 꼭 읽어야 할 책이다.
    - 로버트 B. 라이히 / 미국 전 노동부장관, 브랜다이스 대학 사회경제정책학 교수

    목차

    추천의 글
    서문 가치관이 기업을 만든다

    1장 책임경영 경영진과 주주를 한배에 태워라
    기업의 이사진과 경영진은 자신의 사적인 이익을 회사의 이해관계자들의 운명과 연계시키고, 책임 있게 행동함으로써 회사의 생존과 활력을 보장한다.
    기준 높이기 / 그 많던 수익은 다 어디로 갔는가? / 경영진의 업무를 재정립하라
    명성 관리 / 이사회 개혁을 위한 7가지 제안 /부에 이르는 길

    2장 신뢰경영 있는 그대로, 공정하고 정직하게 하라
    기업 경영은 주주와 임직원, 그리고 국민들에게 투명하게 공개되어야 하며, 경영진은 의사결정에 있어서 도덕적 원칙을 끝까지 고수한다.
    1단계 투명한 문화를 정착시킨다 / 2단계 투명한 경영을 실행에 옮긴다
    3단계 투명한 재무관리를 실시한다 / 4단계 투명한 약속을 하고 그것을 이행하라

    3장 친화경영 기업시민으로서 지역사회에 기여하라
    기업은 스스로를 시장의 일부만이 아니라 지역사회의 일부로 생각한다.
    기업 이미지와 지역 이기주의 / 기업의 절세관행, 조세 피난처
    소비자는 주민친화 기업을 선호한다 / 팀버랜드 직원의 자원봉사활동
    제너럴 모터스의 지역사회 투자 / 지역사회의 중심, 한나 앤더슨
    지역사회 발전에 대한 기여도와 반사이익

    4장 존중경영 몸과 마음을 낮추면 얻는 것이 많다
    기업은 자사 제품을 정직하게 홍보하며, 거래상의 이해관계를 넘어 소비자를 존중한다.
    폭리를 취하는 나쁜 습관을 없애라 / 고객의 체면과 위신을 살려 주어라
    고객을 가장 가까이서 접하는 직원에게 힘을 실어 주어라 / 고객은 용서한다

    5장 참여경영 직원이 가진 잠재력도 자산이다
    기업은 직원을 단순한 고용인이 아니라 조직을 구성하는 소중한 인재로 대우한다.
    일만 있고 대가는 없다 / 인원감축이 과연 비용을 절감하는 전략인가?
    직원은 비용이 아니라 자산이다 / 기업 내의 인재개발 / 현장학습
    직원을 회사의 주인으로 만들어라

    6장 친환경경영 지속 가능한 성장을 원한다면 자연을 보호하라
    기업은 환경을 기업의 소중한 이해관계자로서 대우하고, 환경보호에 대해 전적인 책임을 진다.
    환경도 발언권이 있다 / 이해관계자의 기대를 충족시켜라 / 지속가능한 사업을 구축하라
    비용도 줄이고 지구도 구하고

    7장 평등경영 다양성을 인정하면 시장이 넓어진다
    기업은 직원, 고객, 거래업체와의 관계에 있어서 균형, 다양성, 평등을 실현하기 위해 노력한다.
    데니스의 환골탈태 / 당신의 회사는 인종차별에 취약한가? / 찰스 슈왑이 보여 준 하나 된 힘
    직원은 기계 그 이상이다 / 그물을 넓게 쳐라 / 금융업계의 차별 행위
    좋은 이웃 되기, 한 번에 하나씩 / 다양한 공급망을 구축하라

    8장 인권경영 언젠가는 그들도 고객이 된다
    기업은 국제적인 교역 및 생산 활동을 하는 데 있어서 교역 상대국의 근로자와 국민의 권리를 존중한다.
    반짝인다고 다 금은 아니다 / 피라미드 맨 아랫단에서 부를 창출하다
    뇌물수수 관행이 공공연한 개발도상국 / 다국적기업의 투명한 기업정책
    노동력의 세계화란 무엇인가? / 협력의 가치

    결론 성공을 넘어 의미 있는 삶으로
    감사의 글

    본문중에서

    "우리가 인생의 얼마나 많은 시간을 직장에서 보내고 있는지 한번 생각해 보세요. 내가 몸담고 있는 기업에 대해 느끼는 애증의 감정에 대해서도 생각해 보시고요. 어쩌면 약간의 부끄러움일 수도 있겠죠. 나는 좀 더 가치 있는 삶을 살고 싶습니다."
    뉴욕의 한 출판사 간부가 자조 섞인 어조로 내게 말했다.
    이런 생각을 하는 사람이 어찌 이 사람 하나뿐이겠는가? 우편물을 담당하는 말단 직원에서부터 최고경영자에 이르기까지, 많은 사람들이 자신이 하는 일에 대해 불만을 토로한다. 탐욕과 이기심이 만연한 조직문화와 수단과 방법을 가리지 않고 이윤을 추구하는 행태에 넌더리를 내기도 한다.
    가정에서 보내는 시간을 빼고 나면 하루 중에 가장 많은 시간을 보내는 곳이 바로 직장이다. 그렇기 때문에 직장에서 하는 일이 가치 있고 중요한 것이길 바라고, 일을 통해 더 큰 선(善)에 기여하고 싶어 한다. 하지만 안타깝게도 이런 당찬 포부는 결국 충족되지 않은 채 끝나 버릴 때가 많다.
    금융기관과 영리단체는 점차 신뢰를 잃어가고 있고, 신문은 매일 대기업의 재정 비리와 공공연한 사기행각에 대한 기사들을 쏟아낸다. 주식시장에서의 내부자 거래, 분식회계, 경영진에 집중되는 천문학적인 고액 연봉과 특전, 소비자의 건강과 환경을 해치는 상품의 유해성을 은폐하기 위해 내세운 사기성 연구 결과 발표 등등 비즈니스 환경에 깊은 상처를 주는 사건들이 끝없이 이어진다. 한때 "정상 영업(business as usual)"은 금융거래에 대한 한결같은 신뢰를 나타내는 문구였지만, 지금은 지갑까지는 아니어도 뒤통수를 조심하라는 경고 메시지로 들린다.
    사실 우리가 당면한 위기는 재정적인 문제만이 아니라 정신적인 문제이기도 하다. 그렇다, 돈을 벌고 못 벌고는 경기 흐름을 얼마나 잘 읽어 내고, 수요 예측에 따라 제품을 얼마나 잘 생산해 내느냐에 달려 있다. 그러나 요즘은 기술 혁신, 경영 혁신만으로 성공하기는 어려운 세상이다. 직원과 소비자 모두가 납득할 만큼, 상식적인 수준의 "정의(justice)"가 실현되느냐 안 되느냐에 따라 성공한 기업인지 아닌지에 대한 판단이 달라진다.
    "앞으로 어떤 회사에서 일하든지 다시는 최고경영자의 말을 곧이곧대로 믿지는 않을 겁니다." 회계부정 스캔들로 2002년에 파산신청을 한 미국의 거대 통신기업, 글로벌 크로싱(Global Crossing)의 부사장이 토해 낸 말에서 깊은 배신감이 묻어난다. 그녀는 회사가 파산보호 신청을 하기 몇 주 전, 시끌벅적한 상황에서 해고당했다. 수천 명의 다른 직원들과 마찬가지로 그녀도 퇴직금을 한 푼도 받지 못했다.
    그녀는 "최고경영진은 우리를 해고하고 나서 파산보호 신청을 하면, 우리에게 퇴직금을 지급할 필요가 없다는 사실을 틀림없이 알고 있었을 것입니다."라고 말하며 그전에 일부 고위 간부들이 상당한 퇴직금과 상여금을 챙겨서 회사를 떠났다고 덧붙였다. "그들이 한 일은 합법적일지 모르지만, 비윤리적이라는 느낌을 지울 수가 없습니다. 특히 자기들 잇속만 챙기는 모습을 보면 더욱 그렇습니다."
    직장 내 만족도와 충성도를 조사하는 연구기관인 워커 인포메이션(Walker Information)에 따르면, 회사가 진실성을 가지고 윤리경영을 하고 있다고 믿을 때 직원의 충성도가 6배나 더 높아진다고 한다. 반대로 상사의 의사결정을 불신하고 회사의 기업 활동에 수치심을 느낄 경우, 5명 중 4명은 덫에 걸려들었다고 느끼며 곧 사표를 던지기 십상이라는 것이다.
    사업이 번창하기를 바란다면 이런 사회적 가치관의 변화를 간과해서는 안 될 것이다. 의욕을 잃은 직원이 좋은 실적을 낼 리 만무하다. 사기가 저하되면 일에 대한 열정이나 창의력 또한 떨어진다. 영혼을 팔지 않고도 성공할 수 있는 새로운 경영 비전이 필요하다. 어쩌면 당신 자신의 영혼을 구하는 길이 될지도 모른다.
    파우스트가 악마 메피스토와 영혼을 놓고 거래했듯이, 자신의 영혼을 놓고 악마와 거래하는 듯한 기분이 들게 하는 기업은 어떤 곳일까?
    (/ 서문 '가치관이 기업을 만든다' 중에서)

    경영자에 대한 보상을 기업의 실적과 연계하여 책정하라는 요구는 예전부터 제기되어 왔다. 1980년대 말, 기관투자자들은 기업의 수익이 신통치 않거나 매출이 줄어들 때에도 경영진에게 터무니없이 높은 연봉을 지급하는 관행에 딴죽을 건 적이 있다. 이사회는 이 문제를 해결하기 위한 대안으로 경영진에게 상당한 규모의 스톡옵션을 제공하기 시작했다.
    여기서 스톡옵션에 대해 간략하게나마 설명하고 넘어가는 것이 좋을 것 같다. 스톡옵션을 갖고 있은 사람은 명시된 기간?보통 10년? 안에 미리 책정된 가격으로 회사의 주식을 살 수 있는 권리를 얻게 된다. 일반적으로 가격은 스톡옵션이 부여되는 당일의 시장 가격을 기준으로 책정한다. 스톡옵션을 받은 사람은 주식을 계속 보유하거나 아니면 주가가 오를 때에 옵션 권리를 행사하며 주식시장에 팔 수 있다.
    스톡옵션이란 이론적으로는 회사가 우수한 성과를 올렸을 때 그에 대한 대가로 고위 경영진에게 지급되는 보상 제도다. 그런데 경영진의 개인적인 부와 회사의 주가를 연계시키는 이 방식은 원래 의도했던 것과는 전혀 다른 결과를 낳는 것으로 드러났다. 경영자는 가능한 한 온갖 수단을 동원하여 실적 보고서를 부풀리고 싶은 유혹을 느낀다. 그것이 회사에 미칠 충격에는 아랑곳하지 않는다. 예일대학의 경제학과 교수 로버트 쉴러(Robert Shiller)는 이렇게 경고한다. "이런 유혹 때문에 최고 경영진은 종종 주가 조작꾼으로 전락하게 되는데, 근본적인 가치를 훼손시키면서까지 시장 가격을 끌어올리거나 심지어는 실적을 속이기까지 하게 된다."
    이제 이사회는 경영진에 대한 보상 정책을 개혁해야 한다. 우선적으로 취해야 할 조치로는, 최고 경영진으로 하여금 재직하는 동안 상당 수준의 회사 주식?나는 75% 정도가 적당하고 생각한다?을 보유하도록 규정하는 것이다. 또 몇 가지 다른 보완책을 마련하여 각 회사의 사정에 맞게 조절할 수도 있다. 예를 들어, 경영진이 퇴사하면 1년 후에야 보유 주식을 처분할 수 있게 한다거나 재직 기간 동안 스톡옵션의 일부를 처분하더라도 소득세를 지불할 정도의 적은 주식만을 처분하도록 하는 것이다.
    이런 정책이 뒷받침된다면, 경영진은 부당한 회계 관행이나 지나치게 부풀린 실적 예측을 이용해 단기적인 주가 상승을 통해 한 몫 챙기기는 어려워질 것이다. 전 미국 재무장관 폴 오닐(Paul O'Neil)이 지적하듯이 "스톡옵션은 단기적 보상이 아니라 일을 제대로 하라는 장기적인 인센티브"인 것이다.
    그러나 오라클(Oracle Corporation)의 CEO 래리 엘리슨(Larry Ellison)같은 사람은 이런 주장에 콧방귀를 뀔지도 모르겠다. 그는 2001년 1/4분기에 실적 예측을 낮게 잡은 이유가 마이크로소프트(Microsoft Corporation) 때문이라고 주장했다. 즉, 오라클의 실적 부진은 경기 침체 때문이 아니라 마이크로소프트와의 경쟁 탓이라는 것이다. 한 달 뒤, 엘리슨은 거의 5년 만에 처음으로 개인 소유의 주식을 처분하여 약 9억 달러의 수익을 올렸다. 그로부터 얼마 지나지 않아 엘리슨은 다시 오라클이 예상 수익을 달성하지 못할 것이라고 발표했다. 주가는 하루 만에 21%나 급락했다.
    스톡옵션 의무 보유 기간제를 도입하면, 최고경영자들은 우선순위를 올바로 세우고, 투자자들과 경영진이 한배를 타고 거친 물결을 헤쳐 나가야 한다는 사실을 직시함으로써 고위 경영진만이 누릴 수 있는 내부 정보의 특권을 사용하지 않을 수 있다. 결국 기업이 지속적으로 성공을 거둘 때에만 경영자 역시 스톡옵션의 권리 행사를 통해 부를 거둘 수 있게 된다.
    일부 기업에서는 이미 이런 정책을 실행하고 있다. 예를 들어, 뱅크 원(Bank One)의 고위 경영진 14명은 회사로부터 직접 주식을 받았든 스톡옵션을 통해 주식을 사들였든 간에 회사가 제공한 주식 중 75%를 의무적으로 보유해야 한다.
    그러나 안타깝게도 재계에서 이런 정책이 더 광범위하게 적용될 날이 요원해 보인다. 현재 미국의 250여 대기업 중에서 경영진이 수령한 주식 중 일정 부분을 보유하도록 규정하고 있는 기업은 10곳도 안 되는 게 현실이다.
    (/ 1장 책임경영 '경영진의 업무를 재정립하라' 중에서)

    감원이 불가피하더라도 이에 대한 대안이 없는 것은 아니다. 매사추세츠 로렌스에 소재한 맬든 밀스 인더스트리즈(Malden Mills Industries)의 CEO 아론 포이어슈타인(Aaron Feuerstein)은 그런 점에서 현명한 인물로 손꼽힌다.
    맬든 밀스는 폴라텍 섬유 제조사로서 독점적인 세계적 브랜드를 갖고 있는 회사다. 포이어슈타인은 직원들에 대한 인간적인 대우로 업계에서는 영웅 대접을 받고 있다.
    1995년 12월 11일 저녁, 맬든 밀스가 소유하고 있는 여러 공장에 화재가 발생했다. 포이어슈타인은 생일을 맞이하여 친한 친구들과 가족들과 함께 파티를 즐긴 후 집에 도착했을 때 공장에 대규모 화재가 났다는 소식을 들었다. 그는 즉시 화재 현장으로 부리나케 달려갔고 큰 불덩이가 회사의 주요 공장 3개를 집어삼키고 있는 광경을 목격했다. 불길이 인접 지역에 있는 제4공장까지는 번지지 않을 것 같았다. 제4공장은 완제품 처리 공장이었고, 여기에서 다른 플리스(fleece) 제품과 차별화하는 마지막 공정이 이루어졌다. 포이어슈타인은 회사가 한순간에 붕괴되지 않도록 하기 위해서라도 제4공장만큼은 지켜야 한다고 생각했다.
    그러나 상황은 그리 희망적이지 않았다. 화재를 진압하던 소방관들이 제4공장마저 포기하려고 한 것이었다. 포이어슈타인은 당시를 회고하며 이렇게 말한다.
    "바로 그때 우리의 영웅들이 달려들었어요. 35명 정도의 직원들이 최종 공정 처리 공장에 뛰어들어 밤새도록 화마와 싸웠습니다."
    다음 날 아침 해가 뜰 무렵에야 불은 진압되었고, 제4공장은 소실되지 않고 계속 그 자리를 지키고 서 있었다.
    당시 포이어슈타인은 일흔이었고, 대대로 기업을 물려받은 가문의 귀공자였다. 화재 사건 이후 만약에 포이어슈타인이 보험금을 개인의 퇴직기금으로 전용한다 하더라도 그것에 대해 입방아를 찧을 사람은 아무도 없었다. 또 비극적인 사건을 계기로 회사의 제조 설비를 좀 더 임금이 싼 해외로 이전한다고 해도 비난할 사람도 없었다.
    그런데 다음날 포이어슈타인은 아직도 연기가 나는 잿더미 위에 공장을 다시 세우겠다고 발표했다. 아울러 맬든 밀스의 전 사원 3,000명 모두에게 공장은 일시 폐쇄되었지만 한 달 치 임금을 지급하겠다고 약속했다. 첫 달이 지나자 임금 지급 기간을 두 달 더 연장했고, 의료보험 혜택은 6개월 더 연장시켰다. 화재 발생 두 달 반 만에 약 70%의 직원들이 일터로 복귀했다. 그리고 9월에는 맬든 밀스의 새 공장이 완전 가동에 들어갔고, 화재 사건 전에 근무했던 거의 모든 직원들이 다시 일할 수 있게 되었다.
    아마 사람들은 맬든 밀스가 포이어슈타인의 통 큰 경영을 뒷받침할 수 있을 정도로 충분한 현금 준비금을 보유하고 있었을 것이라고 생각할 것이다. 그러나 사실 맬든 밀스는 화재 사건 이후 심각한 재정 위기를 봉착했다. 공장 재건에 보험금 전액이 투입됐지만 전체 비용 4억 달러 중 4분의 3밖에는 충당이 안 되었다. 게다가 고객의 주문 납기일을 부득이하게 늦출 수밖에 없었고, 이로 인해 재정 상태는 더욱 악화되었다. 그렇다면 포이어슈타인은 도대체 뭘 믿고 이렇듯 통 큰 결정을 할 수 있었던 것일까?
    "나는 그저 우리 회사에 생계를 의존하는 전체 지역사회에 대해 어떤 의무감을 느꼈을 뿐입니다. 3,000명이나 되는 사람들을 길거리로 내쫓는 짓은 양심상 할 수가 없었습니다."
    포이어슈타인은 또한 충성심이란 상호적인 것이라고 지적한다. 즉, 직원들이 목숨을 걸면서까지 제4공장을 지키기 위해 뛰어들었다는 것이다.
    맬든 밀스는 공장을 재가동한 후 재정 적자에서 탈출하기 위해 모든 시설을 총 동원해 전력 가동했다. 시장 점유율을 잃은 제조사는 회생하기 어렵고, 한 번 놓친 고객은 쉽사리 다시 돌아오지 않기 때문이다. 맬든 밀스의 근로자들도 이 시련을 딛고 저력을 발휘했다. 화재 이전에 최종 공정 처리 공장은 주당 약 13만 야드의 직물을 생산했지만, 재가동 후에는 주당 23만 야드로 껑충 뛰어올랐고, 회사는 마침내 기사회생했다.
    ...
    끔찍한 화재 사건 이후 세계는 포이어슈타인을 주목하기 시작했다. 포이어슈타인은 CEO이자 소유주로서 한 가지 노동철학을 가지고 있었다. 바로, 직원은 비용이 아니라 자산으로 여긴다는 것이다.
    ...
    물론 인원감축이 불가피할 때도 있다. 그는 "기업의 경영자는 회사가 지속적으로 수익을 창출하도록 회사를 이끌 책임이 있습니다."라고 주장한다. 1970년대 말, 섬유 제조업 시장이 붕괴되던 때에 맬든 밀스는 파산 보호 신청을 냈고, 포이어슈타인 또한 수백 명의 직원을 내보낼 수밖에 없었다. 실직을 반긴 사람은 아무도 없었지만, 직원들은 경영진의 결정을 이해해 주었다. 포이어슈타인에 따르면, 근로자들은 무지막지한 해고 처리가 아닌 정당한 해고 조치에 대해서는 충분히 수긍한다고 주장한다. 그는 "재정적 위기상황에서의 불가피한 해고 때문에 고용주에 대한 직원의 신뢰가 깨지지는 않습니다. 그러나 단순히 비용을 줄이려는 전략으로 인원감축을 이용한다면, 직원들은 분노할 것이고 결코 고용주를 용서하지 않을 것입니다."라고 말한다.
    증거는 자명하다. 맬든 밀스에도 노조가 있지만 노사분규가 일어난 적은 한 번도 없다. 고용유지율도 거의 95%에 달한다.
    (/ 5장 참여경영 '직원은 비용이 아니라 자산이다' 중에서)

    스토니필드 팜은 연간 순수익의 10%를 자사가 직업 운영하는 '지구를 위한 수익금(Profits for the Planet Fund)'에 적립했다. 이 회사는 기금을 통해 지구의 환경을 보호하고 회복시키는 환경 프로젝트에 보조금을 지급하고 있다. 스토니필드 팜은 상당히 전략적인 투자를 한다. 즉, 스토니필드 팜으로부터 지원 혜택을 받으려면 개인이든 단체든 자신들이 하고 있는 일이 스토니필드의 사명에 어떻게 직접적으로 기여하는지를 입증해 보여야 한다. 이를테면 회사는 환경친화적인 포장지 연구에 기금을 지원하고, 낙농가에도 보조금을 지급하여 생산 방식을 친환경적으로 바꿀 것을 권장한다.
    생산에서 마케팅에 이르기까지 회사는 환경을 회사의 이해관계자처럼 대한다. 이유는 아주 간단하다. 건강한 음식은 오직 건강한 지구에서만 나올 수 있기 때문이다. 스토니필드 팜은 자사 브랜드를 통해 이러한 대의를 분명히 표방하는 메시지를 담았고, 이 메시지를 지속적으로 고객들에게 전달했다. 가장 좋은 홍보 수단은 요구르트를 담는 상자였다. 특히 요구르트 병뚜껑은 환경에 대한 구체적인 대의를 표방하는 소형 게시판 역할을 했다.
    2002년 가을, 스토니필드 팜은 내셔널 퍼블릭 라디오(National Public Radio)의 카 토크(Car Talk) 프로그램 진행자들과 함께 캠페인을 전개하여 미국인들에게 연료 효율이 높은 차를 운전하라고 촉구했다. 스토니필드 팜의 요구르트 병뚜껑에는 "삶은 원대하게, 차는 실속있게(LIVE LARGE, DRIVE SMALL)"라는 표어가 찍혀 있다. 허시버그는 "우리는 사람들이 배기량 등급별로 가장 작은 차를 몰게 하는 것이 목표입니다. 모든 사람들이 SUV 차량을 필요로 하는 건 아닙니다."라고 말한다.
    허시버그는 캠페인을 통해 자신의 확고한 소신을 밝힌다. 그러나 한편으로는 일부 고객들을 놓치고 있는 건 아닐까? 사실 SUV를 운전하는 교외 지역의 많은 가구들은 바로 그의 소비자층에 해당되는 셈이다. 이에 대해 허시버그는 "분명 저 때문에 많은 사람들이 화가 날 수도 있을 것입니다. 그러나 지난 20년 동안 업계에서 활동하면서 우리는 환경 혹은 사회적인 대의의 실현 문제에 있어서는 결코 한 걸음도 물러서 본 적이 없습니다. 저는 우리가 소신을 잃지 않고 원칙을 지키는 것에 대해 고객들이 실제로는 존경을 표해 줄 것이라고 생각합니다."라고 당당하게 말한다.
    (/ 6장 친환경경영 '지속 가능한 사업을 구축하라' 중에서)

    인간은 누구나 삶의 의미를 찾고자 하는 열망이 있다. 현실에서 그 꿈은 개인마다 다르며, 타고난 능력과 성격, 사회적 환경, 살아온 경험 등이 버무려져 형성된다. 그 꿈의 근원을 찾아내려는 것은 부질없는 짓이다. 자신의 열정을 깨닫고 그것을 추구하는 것이 인생 동안 해야 과업인 것이다. 그 길을 따라 나아갈 수만 있다면, 그 결과가 무엇이더라도 실망하지 않을 것이다.
    솔직히 말해 나는 TV 시리즈 [앨리 맥빌(Ally McBeal)]의 열렬한 팬은 아니지만, 최종회를 보고는 꽤 감동을 받았다. 앨리가 동료들에게 회사에서 5년 일한 후, 보스턴에서 뉴욕으로 자리를 옮길 것이라고 말하자, 그녀와의 이별을 슬퍼한 한 동료가 이렇게 말했다. "앨리, 넌 이곳의 영혼이야. 그리고 어떤 면에서 넌 우리 모두의 영혼이었어."
    현대의 기업들은 리더를 필요로 한다. 단순히 직함을 가진 이들이 아니라, 조직 체계의 각 단계에서 영혼에 충실한 삶을 살아가는 진정한 리더 말이다. 나의 경우, 삶의 진정한 의미를 찾기 위해 회사의 사장직을 버려야 했다. 다른 이들도 영혼에 충실한 삶을 살기 위해서는 이런 선택을 감수해야 할지도 모른다. 그러나 대부분의 사람들에게 있어서 영혼에 충실한 삶은 단순히 새로운 길을 찾아 나서는 것이 아니라 자신에게 진실한 삶을 살아가는 것이라고 믿고 싶다. 그리고 그렇게 살아갈 때, 그 삶은 주위의 모든 이들에게 영감을 주는 삶이 된다.
    우리가 동료로부터 받을 수 있는 찬사 중에 이보다 더 극진한 것은 없을 것이다.
    "친구여, 자네는 이곳의 영혼이네."
    (/ 결론 '성공을 넘어 의미 있는 삶으로' 중에서)

    저자소개

    데이비드 뱃스톤(David Batstone) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
    생년월일 -
    출생지 -
    출간도서 3종
    판매수 469권

    미국 샌프란시스코대학교 윤리학 교수이다. 사회 변혁을 꿈꾸는 진보적인 정치, 종교, 문화 잡지 [소저너스SOJURNERS]의 편집장이며 웹진 [소조메일Sojomail]을 창간했다. 비즈니스 잡지 [모토Motto]의 수석 편집인이며 [비즈니스 2.0]의 창간 멤버이다. ‘미국 윤리학계의 구루’로 [USA 투데이] 주말판에 정기적으로 기고하고 있다. 저서 [영혼이 있는 기업]은 2004년 노틸러스 어워드가 선정한 ‘올해의 베스트 비즈니스 북’에 선정되었다. 현재 노예제 폐지 운동 ‘낫 포 세일 캠페인’을 펼치고 있다.

    생년월일 -
    출생지 -
    출간도서 0종
    판매수 0권

    한국외국어대학교 영어과와 연세대학교 대학원 영어영문학과를 졸업했다. 현재 번역가 에이전시 하니브릿지에서 전문번역가로 활동하고 있으며, 정상영어학원에서 고등학생들에게 영어를 가르치고 있다.
    주요 역서로는 [워런 버핏 이야기][스티브 잡스 이야기] 외 다수가 있다.

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