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당신은 악마와 협상할 준비가 되어 있는가?

말 한마디로 악마도 설득하는『하버드 협상의 기술』. 하버드 로스쿨 교수이자 세계적인 협상 전문가 로버트 누킨이 다년간 협상에 대해 강의하고, 수많은 분쟁을 해결했던 경험을 통해 상대방에게 고의로 해를 입혔거나, 장차 해를 입히려는 사람을 뜻하는 ‘악마’와 공존하는 현명한 방법을 제시하였다. 나치와 협상한 루돌프 카스트너, IBM과 후지쯔의 소프트웨어 전쟁 등 역사 속에 등장했던 분쟁들을 비롯하여, 기업 간이나 직장 내에서 일어날 수 있는 공적인 분쟁, 부부나 가족간에 일어날 수 있는 사적인 분쟁에 이르기까지 다양한 분쟁들을 실제 있었던 여덟 가지 사례를 통해 살펴본다. 더불어 ‘서로가 원하는 것을 목록으로 만들어 벽에 붙여보기’, ‘상대에 말에 무조건 동의하기’ 등 평범하지만 실용적인 ‘악마를 다루는 하버드식 협상의 기술’ 네 가지를 소개하였다.

어느 날 갑자기, 당신 앞에 악마가 나타난다면?

살다 보면, 누구나 한 번쯤은 억울한 일을 당하기 마련이다. 아무리 생각해도 잘못한 게 없는데도 고개를 숙여야 할 때도 있다. 분쟁에 말려들어 본인의 의사와는 무관하게 협상할 것을 강요받기도 한다. 사람들은 그것이 ‘사회생활’이라면서 받아들일 수밖에 없다고 하지만, 억울하고 분통 터지는 이 마음은 어떻게 하면 좋단 말인가?

하버드 로스쿨 교수이자 수많은 협상을 성공적인 해결로 이끈 바 있는 세계적 협상 전문가 로버트 누킨이 이 답답한 상황에 시원한 해결책을 제시한다.
그는 우리를 이런 골치 아픈 상황에 빠뜨리는 상대를 ‘악마’라 칭한다. 악마라고 하면 보통 응징하고 배척해야 하는 상대라고 생각하기 쉽다. 하지만 로버트 누킨은 필요하다면 악마와도 협상해야 한다고 이야기한다.
인생을 피곤하게 하는 악마들, 그들은 어딜 가든 사라지지 않고 끈질기게 나타난다. 악마와 협상하라고? 지금까지 입은 피해가 얼마고, 비운 술잔이 몇 갠데 그들을 용서하란 말인가? 설령 손해를 보는 한이 있더라도 그들을 응징하고 ‘정의’를 관철하고 말겠다는 생각이 가장 먼저 고개를 쳐들 것이다. 하지만 분통을 터뜨리기 전에 한 번 정도는 냉정하게 생각해볼 필요가 있다. 상대는 정말 악마인가? 혹 상대의 눈에는 내가 악마로 보이는 것이 아닌가?

삼성와 애플은 협상해야 하는가?

아무런 분쟁도 없이 평안한 인생을 보낼 수 있다면 얼마나 좋을까. 물론 가장 좋은 것은 어떤 분쟁에도 휘말리지 않는 것이다. 하지만 분쟁 없이 산다는 것은 불가능한 일이다. 또한 자기 자신이 관련된 분쟁에서 냉정하고 이성적인 태도를 취하는 것 역시 어려운 일이다. 로버트 누킨은 역사 속에 등장했던 분쟁들을 비롯하여, 기업 간이나 직장 내에서 일어날 수 있는 공적인 분쟁, 부부나 가족 간에 일어날 수 있는 사적인 분쟁에 이르기까지 우리가 삶에서 만날 수 있는 다양한 분쟁들을 실제 있었던 여덟 가지 사례를 통해 소개한다.
2차 세계대전의 혼란 속에서 유대인을 이끌었던 루돌프 카스트너는 집단학살의 위험에 놓인 동포들을 구하기 위해 나치와 위험한 협상에 나섰다. 한편, 같은 시기 영국의 수상 윈스턴 처칠은 긴박한 전시 상황 속에서도 마지막까지 히틀러와의 협상을 거부했다. 지금 우리는 히틀러가 결국 패배했다는 것을 알고 있다. 하지만 그 사실을 알 수 없는 당시의 카스트너나 처칠과 같은 상황에 놓인다면 어느 쪽을 선택해야 하는지 냉정하게 판단할 수 있을까? 시간적 배경을 현대로 옮겨보면 협상이 얼마나 많은 변수를 고려해야 하는 어려운 작업인지 좀 더 명확하게 알 수 있다. 그중에서도 로버트 누킨이 직접 분쟁해결을 주도했던 IBM과 후지쯔 간의 분쟁은 지금 스마트폰을 둘러싸고 삼성과 애플 사이에서 벌어지고 있는 분쟁을 연상시킨다. IBM과 후지쯔의 사례를 통해 저자는 서로 원하는 것과 양보해야 하는 것이 명확한 기업 간의 분쟁에서조차 협상은 쉬운 일이 아니라는 것을 단적으로 보여준다. 자사의 이득이라는 뚜렷한 목적이 있는 기업 간의 협상에서도 악마화는 발생하고, 합리적인 사고를 방해하는 많은 요소들이 존재하기 때문이다.

악마는 어디에나 있다

로버트 누킨이 소개하는 여덟 가지 사례에는 모두 ‘악마’가 등장한다. 다만 이야기에 등장하는 사람들이 모두 악마와 협상하고 성공한 것은 아니다. 카스트너처럼 신념을 가지고 협상했으며 목적한 바를 어느 정도 이루었음에도 주위로부터 인정받지 못한 인물이 있는가 하면, 처칠처럼 마지막까지 협상을 거부한 끝에 결국 영웅이 된 인물도 있다. 어떤 상황에서든 악마와 무조건 협상하는 것만이 능사는 아니라는 이야기다. 그러나 악마는 어디에나 있다. 세계를 흔드는 거대한 사건 속에도, 회사에도, 심지어 집 안에도 악마는 존재한다. 결국 우리는 악마와 싸워 이기는 것만이 아니라 그들과 공존하고, 심지어 그들을 이용하는 방법을 생각할 수밖에 없다.
여기서 아마 한 가지 의문이 떠오를 것이다. 그렇다면 대체 악마와 현명하게 협상하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 바로 그것이 이 책이 세상에 나온 이유라고 할 수 있다. 로버트 누킨은 하버드 로스쿨에서 다년간 협상에 관해 강의하고 수많은 분쟁을 해결했던 경험을 통해 체득한 ‘악마와 공존하는 현명한 방법’을 제시한다.

악마를 다루는 하버드식 협상술 4

1. 얻고자 하는 것과 잃게 될 것을 체계적으로 비교하라
2. 혼자 분석하지 마라! 다른 사람에게 조언을 구하라
3. 예측은 중요하다. 하지만 절대적인 것은 아니다
4. ‘정의’ 때문에 실용적 판단을 무시해선 안 된다

사실 이 책에서 강조하는 네 가지 기술은 누구나 한 번쯤은 들어봤을 법한 평범한 이야기들처럼 보일 수도 있다. 그러나 정말 커다란 분쟁에 빠졌거나 중요한 협상의 순간이 찾아왔을 때, 이 평범한 지침들을 떠올리고 실천하기란 쉬운 일이 아니다. 사소한 분쟁이라면 그나마 낫다. 하지만 수많은 무고한 생명을 죽음으로 몰아갔던 9·11 테러를 일으킨 탈레반이 협상을 요구한다면 어떨까. 과연 그 상황에서도 냉정하고 이성적인 판단을 할 수 있을까?
중요한 것은 분쟁 당사자로 하여금 당장 마음속에서 끓어오르는 분노를 억누르고 냉정하게 사태를 파악할 수 있도록 하는 것이다. 그리고 바로 그 부분이 이 책의 진가가 드러나는 대목이기도 하다.
로버트 누킨은 아주 사소하지만 실용적인 방법들을 제시한다. ‘서로가 원하는 것을 목록으로 만들어 벽에 붙여보기’나 ‘생각나는 대로 아무 의견이나 말해보기’, ‘상대에 말에 무조건 동의하기’ 같은 것들이다. 이러한 지침들은 어떻게 보면 뻔하고 유치하게까지 느껴지기도 한다. 하지만 사실 사람의 마음은 이런 작은 행동에서부터 변화한다. 마음이 먼저 변한 다음 행동이 변하는 것이 아니라 ‘평소와 다른 행동’, 혹은 ‘평소에 할 생각조차 한 적 없는 행동’을 했을 때 마음은 비로소 변하기 시작하는 것이다. 그 사소한 변화를 통해 다시 세상을 보자. 물론 여전히 세상엔 악마가 넘쳐난다. 하지만 더 이상 끝나지 않는 분쟁을 끌어안고 홀로 답답한 마음을 달래야 할 일은 없을 것이다.

들어가는 말-당신은 악마와 협상할 준비가 되어 있는가?

Part 1. 악마가 나타났다!
Chapter 1. 일반적인 함정 피하기
Chapter 2. 협상의 기본기 다지기
Chapter 3. 협상을 거부해야 하는가?

Part 2. 세계를 뒤흔든 악마와의 협상
Chapter 4. 나치와 협상한 루돌프 카스트너
Chapter 5. 1940년 5월, 처칠은 협상해야 했는가?
Chapter 6. 흑백의 경계를 무너뜨린 넬슨 만델라

Part 3. 성공을 가져온 악마와의 협상
Chapter 7. IBM과 후지쯔의 소프트웨어 전쟁
Chapter 8. 샌프란시스코 교향악단의 불협화음

Part 4. 한 지붕 밑의 여러 악마들
Chapter 9. 악마와의 이혼
Chapter 10. 남매간의 전쟁

나가는 말-이제, 악마와 협상하라!

감사의 말
주석

악마와 협상해야 하는가?
폭력의 시대에 국가 지도자들은 매일같이 이런 문제에 부딪히고 있다. 탈레반과 협상해야 하는가? 그렇다면 이란은? 더 골칫거리인 적대적인 테러리스트 집단은 어떤가?
국가를 떠나 개인 간에 벌어지는 분쟁에서 악마를 만나게 될 가능성도 있다. 동업자는 당신을 배신하고 뻔뻔하게도 협상을 하려고 한다. 결혼 생활이 파탄이 났는데도 이혼 상대는 말도 안 되는 요구를 하고 있다. 경쟁사에서 당신 회사의 지적 자산을 도용했다. 당신은 매우 화가 나 속으로는 법정 싸움을 해야 한다고 생각한다. 상대와 협상하려면 원하는 것을 주어야 할 것이다. 상대방의 잘못된 행동은 언젠가 응분의 대가를 치러야 하며, 당신은 자신의 권리를 지키고자 한다. 상대방과의 협상을 고려하는 것 자체가 잘못인 듯싶다. (9쪽)

이 딜레마는 매우 현실적이다. 문제의 핵심은 이렇다. 상대와 협상해야 하는가, 하지 말아야 하는가? 사실 프레드와 이블린의 주장 모두 일리가 있다. 둘의 의견은 감정적으로나 지적으로 설득력을 가진다. 그러나 동시에 둘의 주장에서 허점을 발견한 당신은 골치가 아프다. 이들의 주장을 자세히 살펴보려면 어떻게 해야 하는가?
최근 몇 년 동안 기업과 가정에서 발생한 숱한 분쟁을 해결하는 데 도움을 주면서 한 가지 사실을 깨달았다. 대부분의 사람은 적과 마주할 때 특수한 협상 문제와 맞닥뜨리게 된다는 것이다. 여기에서 ‘적’은 일반적인 경쟁자가 아니다. 자신에게 심각한 해를 끼치며 안위를 크게 위협하는 사람, 즉 ‘악마’라고도 간주할 수 있는 누군가를 의미한다. (32쪽)

우리 중 누구도 그 상황에서 느낄 수 있는 감정을 축소하거나 무시하지 않는다. 당신은 무시와 망신을 당했을 뿐 아니라 배신감과 모욕감을 느꼈다. 그럼에도 불구하고 악마와 협상해야 하는가? 그것이 요
점일 뿐이다. 그에 대한 대답은 분명‘아니오’라고들 생각한다.(종종 “죽었다 깨어나도 그럴 일은 없어”라거나 “내 눈에 흙이 들어가기 전에는 절대 안 돼”라고 말하기도 한다.)
나는 이처럼 난감한 갈등에 처한 고객을 도와주는 동안 현명한 의사결정을 하는 과정에서 세 가지 중요한 요소가 나타난다는 것을 알게 되었다. 첫째, 성급하고 반사적으로 결정을 내리게 되는데 그러한 감정적 함정을 피해야 한다는 것이다. 두 번째는 대안의 행동노선 비용과 수익을 분석해야 한다는 것이다. 이것은 다음 장에서 집중적으로 살펴볼 내용이다. 세 번째는 적의 협상 여부를 결정하고자 고심할 때 자주 나타나는 윤리적·도덕적 문제를 명시해야 한다는 것이다. (34쪽)

KGB는 샤란스키와 거래하고 싶어 했다. 그의 협조를 이끌어낼 요량으로 당근과 채찍을 병행했다. 리퓨즈닉 운동 조직에 대한 사실을 자백하고 그들을 비난한다면, 형을 감량해주고 자유의 몸으로 소련을 떠나 아내가 있는 이스라엘에 갈 수 있게 해주겠다고 제안했다. 거래에는 샤란스키가 일단 소련을 떠나기만 하면 강제로 자백한 것이라 말을 바꿀 수도 있다는 암묵적 내용이 담겨 있었다. 그들이 휘두르는 채찍은 심리적 고문, 사회적 고립, 지속적인 극형 위협, 혹독한 환경이었다.
샤란스키는 협상에 응하는 대신 KGB와의 모든 거래를 거부하겠다는 단호한 입장을 취했다. 고위급 KGB 심문자를 연달아 만났지만 입을 열지 않고 친구나 동료에 대한 정보를 비롯해 그 어떤 것도 자백하기를 거부했다. (64~65쪽)

카스트너는 수익과 리스크를 어떻게 분석했는가? 샤란스키와 마찬가지로 그는 물리적 생존에 대한 관심사가 강했을 것이었다. 스스로 목숨을 부지하기 위한 최선책은 나치군을 아예 피해 숨거나 달아나는 것이었다. 그러나 카스트너는 그러한 관심사는 무시하는 듯 보였다. 그가 인지한 유일한 목적은 가능한 많은 유대인을 구하는 것이었다. 이는 당연히 ‘해결사’로서의 전적 때문이었다. 그는 협상을 통해 소기의 목적을 달성할 수 있으리라 생각했다.
악마와의 협상에 대해서는 그 어떤 도덕적 주저함도 없었다. 그러기에는 너무나 냉소적인 사람이었다. 실제로 내가 생각하기에도 그는 나치와의 협상이 실용적·도덕적 근거 양쪽에서 정당하다고 생각했던 것 같다. 그래야만 사람들을 구할 수 있었기 때문이다. (96~97쪽)

영웅주의라는 주제로 다시 돌아가 결론을 내려보자. 처칠이 히틀러에 저항한 과정은 내게도 깊은 감동을 주었다. 그러나 그 전에 체임벌린과 핼리팩스가 펼친 유화정책은 마음을 어지럽게 했다. 처칠은 내가 영웅으로 꼽는 한 사람이다. 체임벌린과 핼리팩스는 그렇지 않다. 악과 싸우는 것은 영웅적이며 심지어 신이 날 때조차 있지만, 그렇더라도 나는 협상을 강력히 지지하는 입장이다.
그렇다면 결국 영웅은 누구인가? 영웅은 자신보다 큰 원칙에 기반을 두고, 스스로의 행복만을 고려하지 않고 행동하는 사람이다. 모든