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필립 코틀러의 40년 마케팅 노하우를 한 권으로 읽는다!

『전략 3.0』은 우리 시대 최고의 비즈니스 구루 필립 코틀러의 저서 50여 권에서 경영과 마케팅 전략의 핵심만을 압축해 담은 책이다. 저자는 불확실성이 지배하는 시장에서 어떤 상황에서나 적용 가능한 최적의 전략은 사실상 없다고 말하며, 시장의 변화에 대응한 의사결정을 내리는 데 활용할 수 있는 전략적 도구와 프로세스를 제시한다. 전략의 정의에서부터 전략 경영의 실제까지 아우르며 핵심 비즈니스 생존 전략을 담고 있는 이 책은 전략에 대한 기본 개념을 정리하고 이를 통해 기회와 위험이 공존하는 이 시대에 적합한 전략을 수립하고 실행하는 데 도움을 제공한다.

“필립 코틀러의 40년 마케팅 노하우를
한 권으로 읽는다!”
위기의 시대를 헤쳐나가는 전략의 지혜를 담은 책

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‘우리 시대 최고의 비즈니스 구루’ 필립 코틀러의 경영과 마케팅 전략의 핵심

사상 초유의 사태라고 할 세계 최강 미국의 국가신용등급 강등. 거대 단일 통화권을 자랑하며 힘차게 항해하던 유로존의 재정위기. 세계 경제의 성장 엔진인 중국의 통화 긴축과 인플레 압박. 금융위기 이후 3년, 전세계에 다시 위기의 전조가 강하게 드리운다. 세계 경제의 불확실성이 커지면서 기업의 경영 여건도 점점 각박해지고 있다.
필립 코틀러 노스웨스턴 대학 켈로그경영대학원 석좌교수는 2년 전 한국을 방문해 한 매체와 가진 인터뷰에서 “지금 우리가 맞고 있는 위기는 이전과 판이하다”라고 말했다. 세계 경제가 전혀 예상치 못한 위협에 끊임없이 노출되면서 격동의 시대를 맞고 있다는 것. 코틀러 교수는 이런 위기가 앞으로 더 자주, 더 예리하게 발생하면서 위기가 일상화되는 것이 더 큰 문제라고 강조했다. 끊임없이 바뀌는 시장 환경과 나날이 진보하는 기술이 이를 재촉한다는 주장이다. 따라서 불황이 끝난다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니며 기업들의 대응 전략에도 변화가 있어야 한다고 말했다.
그렇다면 한 치 앞을 내다볼 수 없는 불확실성과 거대한 변화의 물결 속에서 살아남을 수 있는 전략은 무엇일까? 예고 없이 찾아오는 위기에도 기업이 흔들리지 않을 수 있도록 대비하려면 어떻게 해야 할까? 다시 찾아온 세계적 위기와 불황의 공포에 개인과 기업이 어떻게 대처해야 하는지 필립 코틀러에게 길을 물었다.
《필립 코틀러 전략 3.0》(원제: The Quintessence of Strategic Management)은 ‘우리 시대 최고의 비즈니스 구루’ 필립 코틀러의 저서 50여 권에서 경영과 마케팅 전략의 핵심만 한 권으로 압축해 담은 책이다. 코틀러 교수는 불확실성이 지배하는 시장에서 어떤 상황에서나 적용 가능한 최적의 전략은 사실상 없다며, 시장의 변화에 대응한 전략적 의사결정을 내리는 데 활용할 수 있는 전략적 도구와 프로세스를 제시한다. 코틀러 교수와 함께 이 책을 집필한 롤란트 베르거와 닐스 비코프는 각각 독일의 저명한 컨설팅 회사인 롤란트베르거의 명예회장과 컨설턴트로 활동했다. 이 책에서 그들은 위기일수록 기업의 강점과 전략의 본질이 무엇인지 다시 한번 살펴볼 필요가 있다고 말한다.
40여 년간 쌓아온 코틀러 교수의 경영 철학이 고스란히 담겨 있는 이 책은 위기가 일상화되면서 전략에 관한 방법론이 넘쳐나는 이 시대에 가장 확실하고 실제적인 전략이 무엇인지에 관해 알려준다.

새로운 전략은 더 이상 필요하지 않다

전략이나 전략 경영에 관한 새로운 책이 출간되면 일단 이런 의문이 든다. 경영자들이 정말로 새로운 전략 지침서를 원하고 있는 걸까? 이 물음에 대해 이 책은 탁월한 전략 지침서들이 쏟아지고 있지만 최근 몇 년 동안 전략 및 전략 경영에 대한 경영자들의 지식수준은 그다지 향상되지 않았다고 말한다. 코틀러 교수를 비롯한 저자들은 그 이유로 두 가지를 지적한다.
첫째, 최근 들어 전략에 관한 연구가 활발하게 진행되고 있지만 전략의 본질에 대한 관점은 오히려 더 흐려지고 있다. 이는 사람들이 종종 나무만 보고 숲을 못 보듯 전략의 개념이 넘쳐나는 탓에 정작 중요한 전략의 본질을 제대로 이해하지 못하고 있기 때문이다.
둘째, 위기가 일상화되면서 전략에 관한 정보와 방법론들이 넘쳐나고 있지만 아직까지 누구도 경쟁시장에서 살아남는 데 필요한 핵심 전략을 제대로 밝혀내지는 못하고 있다. 세상을 뒤흔든 천재들의 성공 비결은 언제나 후대에 가서야 밝혀지고 1등 기업들의 성공 전략은 저마다 다르기 때문이다.
저자들은 이런 점으로 미뤄볼 때 100퍼센트 적중하는 최적의 전략은 사실상 없다고 말한다. 또한 이러한 현실에서는 전략의 정의부터 새롭게 인식하는 것이 중요하다고 조언한다. 그래야 이 책에서 제시하는 전략적 도구와 프로세스를 활용해 복합적이고 역동적인 상황에서 긴 안목으로 전략적 의사결정을 내릴 수 있다는 것이다. 아울러 다양한 관점에서 실제적인 전략을 세울 수 있고 의사결정의 불확실성도 어느 정도 해소할 수 있다고 강조한다.

전략의 정의에서부터 전략 경영의 실제까지
핵심 비즈니스 생존 전략

글로벌 경쟁이 치열해지고 시장이 하루가 다르게 변해가면서 적절한 전략을 세우는 일은 갈수록 어려워지고 있다. 전략의 정의에서부터 전략 경영의 실제까지 아우르며 핵심 비즈니스 생존 전략을 담고 있는 이 책은 전략에 대한 기본 개념을 정리하고 이를 통해 기회와 위험이 공존하는 이 시대에 적합한 전략을 수립하고 실행하는 데 많은 도움을 줄 것이다.
이 책은 크게 세 부분으로 나뉘어져 있다. 1장에서는 전략의 기본 개념과 함께 전략 경영 프로세스를 일목요연하게 소개하고 있다. 2장에서는 SWOT분석, BCG매트릭스, 핵심 역량 접근법 등 전략적 사고를 위한 여러 가지 도구를 제시하고 그것들이 서로 어떻게 연결되고 전략 경영에 적용되는지 보여준다. 마지막으로 3장에서는 전략 경영에 관해 최고경영자들이 선별한 네 가지 핵심 이슈를 소개하고, 경쟁에서 살아남는 데 필요한 핵심 전략들을 기업의 상황에 맞게 적용할 수 있는 방법을 제시한다.
언제 무슨 일이 닥칠지 예측조차 불가능한 오늘날, 불확실성에 거침없이 도전하고 면밀한 분석으로 전략적 결정을 수정하라는 코틀러 교수의 권고와 충고는 의사결정 과정에서 만나게 되는 수많은 위험들을 줄여나갈 수 있게 해준다.

<책속으로 추가>

자세히 들여다보면 정치, 경제, 스포츠는 말할 것도 없고 개인의 일상생활이나 전시 상황에서도 게임이론으로 상황을 분석할 수 있다. 그러나 게임이론의 기본 개념을 사전에 적용하기란 쉽지 않다. 소재의 제한성 및 복잡성과 관련이 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 게임이론을 사전에 적용하기 위한 초기 접근법과 수많은 사례들이 개발되었다. _pp.172∼173

시작하며

1장 전략의 본질
위기의 시대, 전략의 정의를 다시 묻다
우리의 전략은 무엇인가
전략 실행에 이르는 길
규칙을 파괴해야 살아남는다

2장 전략적 사고를 위한 도구
시장, 경쟁자, 조직에 대한 큰 그림
어떤 업종에서 경쟁할 것인가
어떻게 경쟁우위를 확보할 것인가
비즈니스 모델과 전략적 의사결정

3장 전략 경영의 실제
성장 전략
비즈니스 프로세스 리엔지니어링
전략적 브랜드 관리
전략 게임

마치며
감수의 글

“전략이 무엇인지는 사실 아무도 모른다.” 1993년 3월 20일 영국의 경제 전문지 <이코노미스트The Economist>는 전략에 대한 당시 사람들의 지식수준을 이렇게 정의했다. 그리고 지금까지 거기서 한 걸음도 나아가지 못했다. 몇 가지 실제적인 접근법이 개발된 것 외에는 오히려 뒷걸음질하고 있다고 봐도 과언이 아니다. _p.14

어떤 기업이든 최고경영진은 종종 오류를 범하곤 한다. 기업의 연례보고서를 살펴보면 그러한 사실을 쉽게 발견할 수 있다. 연례보고서에는 기업의 사업 방향과 주주에게 알리는 사업 목표 등이 기재돼 있는데, 투자 위주의 성장에서 고객 지향 또는 가치 경영 등으로 전략의 방향이 매년 바뀌는 경우가 많다. 장기적 관점에서 전략을 실행한다면 연례보고서도 일관성을 유지하거나 점진적으로 바꿔나가야 한다. 그럼에도 불구하고 연례보고서의 전략 이슈들은 매번 바뀌고 있다. 이는 최고경영진의 전략이 늘 적중하지 않는다는 것을 의미한다. _p.31

흔히 전략을 수립하는 과정에서 창조적 아이디어를 이끌어내기 위해 전략 개발 프로세스에 전문가를 투입하곤 한다. 많은 기업이 다른 업종에서 최고경영자로 명성을 떨친 이들을 데려와 조직에 신선한 바람을 불어넣으려 하는 것이다. 하지만 경영진을 계속 교체한다고 해서 근본적인 문제가 해결되는 것은 아니다. 오히려 조직에 불안감만 조성될 수 있다. _p.34

민츠버그는 여러 사례 연구를 통해 최고경영자가 조직을 구성하고 조정하고 통제하는 동시에 전략까지 수립하는 전지전능한 기획자가 될 수 없다고 주장한다. 최고경영자는 그럴 만한 시간이 없다. 최고경영자는 무엇보다 먼저 올바른 전략 결정을 위한 전체 그림을 그려야 한다. 그리고 전략 콘텐츠 연구 분야의 도구들을 활용해 전체 그림과 그 밑바탕이 되는 정보들을 분석하고 평가해야 한다. _p.45

전략을 수립할 때는 언제나 필요한 정보들을 모두 수집하고 분석하는 일부터 시작해야 한다. 정보 수집은 해도 해도 끝이 없는 일이다. 인터넷과 수많은 관련 서적에서 찾은 정보들과 기업 내 홍보부서에서 제공하는 자료들, 그리고 막대한 내부 문서들을 들여다보면 어느새 방향을 잃고 정보를 수집하는 애초의 목적도 잊고 만다. _p.49

앤소프의 생각은 기업이 경쟁 속에서 자신의 지위를 향상시키려면 빠르게 성장해야 한다는 사실에서 출발했다. 여기에 기존 사업에는 언제나 불확실성이 존재하므로 성장 관점에서 위험을 분산시키는 것을 고려해야 한다는 가정을 추가했다. _p.55

포트폴리오 분석을 통해 우리는 기업의 현재 상황을 평가하고 전략을 세울 수 있다. 별 사업이 부족해 포트폴리오의 균형이 깨졌다면 앤소프의 제품-시장 성장 매트릭스의 분석 결과와 통합해 기업 전략을 수립해도 된다. “우리는 어떤 업종의 비즈니스에서 경쟁해야 하는가?”라는 질문에 대한 답을 찾고, 수평적 전략을 실천해 잠재성 있는 물음표 사업이나 별 사업을 육성한다면 기업 포트폴리오의 균형을 유지할 수 있다. _p.65

국가경제의 성장을 GDP, GNP, 생산성비율 같은 성장 잠재성으로 표현하는 것처럼 기업들도 고유한 척도를 가지고 성장률을 나타낸다. 기업들은 대체로 절대적 시장 성장이나 시장점유율 성장을 성장의 변수로 삼아 시장 목표를 세운다. 또한 일반적인 기업 규모의 증가율도 성장의 척도로 삼는다. _p.99

오늘날 사업 단위나 계열사들이 그 자체로 브랜드를 형성하고 있어 전략적 브랜드 관리를 전략적 사업 관리와 유사한 개념으로 취급하고 있다. 그러나 순수한 제품 브랜드라 해도 전략적 측면에서 고려해야 성공할 수 있다. 이와 관련해 하버드 대학 시어도어 레빗 교수가 1979년에 결정적 개념을 정립했다. 고객이 왕으로 군림하고 한 치 앞을 내다볼 수 없는 역동적인 시장 환경에 지속적인 성장을 달성하고자 하는 기업은 고객의 관점에서 시장을 바라봐야 한다는 것이다. _p.139

‘죄수의 딜레마’는 순차적 비제로섬 게임의 대표 사례로 게임이론의 기본 개념을 잘 보여준다. 예컨대 공범으로 추정되는 죄수 A와 B가 있는데, 검사가 여죄를 추궁하기 위해 두 사람을 따로 심문하면서 여죄를 자백한 사람은 풀어주고 자백하지 않은 사람은 8년 형을, 두 사람 모두 침묵하면 3년 형을, 두 사람 모두 자백하면 5년 형을 선고하겠다고 말했다. 서로 협력할 수 없는 상황에서 A와 B는 두 가지 가능성을 고려할 것이다. 침묵하거나 공범을 배신하고 자백하는 것이다. _p.169