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피터 드러커와 고교야구부 매니저 여고생의 절묘한 만남!

'250만부 판매, 일본 아마존Book 종합랭킹 1위(2010년), 하루키의 [IQ84]를 뛰어넘은 판매량'. 교교 야구부 매니저 미나미와 피트 드러커의 경영학 고전 [매니지먼트]가 만나 세운 기록들이다. 청춘소설의 형식을 빌려 딱딱한 경영서에 비해 쉽고 재미있게 읽히면서도, 경영의 중심에 고객이 있다는 피터 드러커의 기본적이면서도 핵심적인 명제를 고교야구 여자 매니저의 시선을 통해 설득력 있게 전달하는 책이다. 만년 하위팀인 호도고 야구부의 매니저를 맡게 된 여고생 가와시마 미나미는 매니저 역할을 제대로 수행하기 위해 서점 직원이 추천한 [매니지먼트]를 구입하게 된다. 책에 적힌 기업경영의 지침들을 하나하나 야구부에 적용해 본 결과, 절대 변할 것 같지 않았던 호도고 야구부가 서서히 변화를 겪으며 한 걸음 한 걸음 나아간다. 마침내 결승전에서 우승 후보인 상대팀을 만나게 된 호도고는 기적을 이룰 수 있을까?

신개념 경영소설! 피터 드러커에 빠진 소녀, 꼴찌 야구팀을 뒤흔들다!

청춘소설로 풀어낸 피터 드러커의 매니지먼트 이론 『만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면』. 일본에서 '모시도라' 열풍을 일으키며 2010년 베스트셀러 1위에 오른 경영학 소설로, 피터 드러커의 역작으로 꼽히는 경영서 <매니지먼트>를 고교 야구부 매니저 미나미의 눈으로 재구성했다. 여고생 미나미는 아픈 친구를 대신해 고등학교 야구부의 매니저를 맡게 된다. 하지만 야구부는 이렇다할 성적을 내지 못하는 만년 하위팀. 미나미는 야구 매니지먼트에 대한 책이라고 착각해 피터 드러커의 경영서 <매니지먼트>를 구입하게 된다. 당연히 야구와는 관련이 없는 책이었지만, 미나미는 그 책에 적힌 기업경영의 지침들을 야구부에 하나하나 적용해 보는데….

총 250만부 판매! 일본 아마존 Book 종합 랭킹 1위(2010년)
하루키 ‘IQ84’판매량을 뛰어넘은 초대형 베스트셀러
당신의 인생을 바꿀 피터 드러커의 주옥같은 매니지먼트 이론, 소설로 쉽고 재미있게 읽는다!

도쿄 호도쿠보 고등학교(일명 호도고)에 다니는 가와시마 미나미는 아픈 친구를 대신해 야구부의 매니저(부 운영을 돕는 보조원) 일을 맡게 된다. 호도고 야구부는 20년 전 딱 한번 고시엔 대회 16강에 진출한 이래 이렇다할 성적을 내 본적이 없는 만년 하위팀.
사정이 이렇다보니 연습에 제대로 참가하는 부원도 없고 당연히 팀 분위기도 엉망이다. 미나미는 매니저 역할을 제대로 수행하기 위해서 서점 직원이 추천한 피터 드러커의 [매니지먼트]를 구입하게 된다. 야구 매니지먼트에 대해 쓴 책이라고 착각한 것이다. 알려진대로 피터 드러커는 재계에 신봉자가 많은 ‘기업경영의 신’으로, [매니지먼트]는 그들에게 바이블과 같은 책이다. 당연히 야구와는 관련이 없는 책이다. 하지만 [매니지먼트]를 읽은 미나미는 이 책에 적힌 기업경영의 지침들을 하나하나 야구부에 적용해 보기로 한다.

“재능보다 중요한 것은 진지함이다”
“변화를 원할 때는 기본으로 돌아가라”
“관중을 움직이는 것은 감동이다”
“사람의 장점을 살려 조직을 움직여라”

드러커는 경영에 있어서 ‘고객 창조’와 ‘이노베이션’ ‘리더의 자질’을 끊임없이 역설해왔다. 미나미 역시 이 책에 따라 야구부에 있어서의 ‘고객’과 ‘이노베이션’ 그리고 ‘진정한 리더십은 무엇인가’를 끊임없이 고민한다. 고교 야구부 역시 여러 구성원들로 이루어진 하나의 조직이기 때문이다.
그 결과 절대 변할 것 같지 않았던 호도고 야구부는 서서히 변화를 겪으며 고시엔 대회 진출을 위해 한 걸음 한 걸음 나아간다.
그리고 마침내 결승전, 올 봄 고시엔 대회에 출전한 우승 후보인 상대팀을 맞아 만년 하위팀 호도고는 기적을 이룰 것인가?

[국내외 언론의 절찬]

‘경영의 신’ 드러커의 주옥같은 명언들이 가슴을 친다 - 요미우리신문 2010년 3월9일

일로 막다른 골목에 다다랐을 때 서점의 비즈니스 코너에 가면 반드시 눈에 들어오는 것이 ‘드러커’라는 이름이다. 매니지먼트를 말할 때 빠져서는 안 되는 위대한 인물은 수많은 책을 통해 우리를 인도한다. 이 책 역시 드러커의 [매니지먼트]를 내세우고 있다.
그런데 저자가 드러커를 설명하기 위해 느닷없이 고교야구부라는 비영리단체를 선택했다. 게다가 선수나 감독이 아닌 보조적인 역할이라는 인상이 강한 여자 매니저를 주인공으로 말이다. 약소 야구부가 주인공의 매니지먼트에 따라 고시엔을 목표로 한다.
이 책은 드러커의 명언을 발췌하는 데 그치지 않고 어디에 사용하고 어떻게 활용하는지, 또 사람이 어떻게 행동하는지를 자세히 설명하고 있기에 원본보다 더 머리에 쏙쏙 들어온다.
사람의 장점을 활용해 조직을 움직여라, 매니지먼트라는 것은 성과보다 과정이다. 따라서 도망칠 수도 없다. 그러므로 무엇보다 진지함이 중요하다. 매니저에게 진지함만한 자격은 없다. 주옥같은 말들이 가슴을 친다. 책을 읽고 난 다음에는 진짜 드러커의 저서를 찾고 싶어지게 한다.

비즈니스 서적계의 이노베이션 - 아사히신문 2010년 2월 12일

비즈니스 서적의 세계는 최근 10년간 큰 변화를 겪었다. 일류 기업인의 성공철학이나 경영학 고전이 구석으로 쫓겨나고 [지금 당장 연봉 ○○○만 엔] [초○○기술] 등 개인의 경력을 높이는 기술이나 자기계발을 주장하는 가벼운 읽을거리가 주류를 차지했다.
드러커는 ‘이노베이션’을 기술 자체가 아니라 ‘조직 밖에도 영향을 초래하는 변화’로 정의했다. 앞서 말한 가벼운 읽을거리에는 결코 찾아볼 수 없는 것이기도 하다.
한편 소녀를 주인공으로 한 드러커의 입문서인 모시도라는 일견 쉽게 보이지만 비즈니스 서적의 현상을 타파하는 아이디어와 기개가 있다.(소설이라는 형태와 순정만화 같은 표지) 즉 여기에 ‘이노베이션’이 존재하는 것이다.

[저자 이와사키 나쓰미 인터뷰] -한국경제 차병석 특파원

총 250만부 판매! 일본 아마존 Book 종합 랭킹 1위(2010년)
하루키‘IQ84’판매량을 뛰어넘은 초대형 베스트셀러
야구가 보여 주고자 하는 열정, 감동, 환희가 이 안에 모두 녹아있다. 이 책을 읽고 내 마지막 경기가 떠올랐다. 책을 읽는 내내 그때로 되돌아가 “1루까지 죽어라 뛰고 싶다”는 생각을 했다. 야구에 관해 이토록 큰 함성이 있는 책은 정말 처음이다.-양준혁(前 삼성 라이온즈 선수)

이 책은 경영의 중심에 고객이 있다는, 피터 드러커의 가장 기본적이면서도 핵심적인 명제를 고교야구 여자 매니저의 시선을 통해 설득력 있게 전달한다. 딱딱한 경영서에 비해 쉽고 재미있게 읽히면서도 리더십과 매니지먼트 본질에 대한 탐구는 그 어떤 전문서적보다 심오하고 체계적이다. 다 읽고나면 일본인들이 왜 그토록 이 책에 열광하고 있는 지 해답을 얻을 수 있다.
-전현무(KBS 아나운서)

당신의 인생을 바꿀 피터 드러커의
주옥같은 매니지먼트 이론
소설로 쉽고 재미있고 읽는다

“ 피터 드러커에 빠진 고교야구 매니저,
꼴찌팀을 뒤집어놓다!”?

도쿄 호도쿠보 고등학교(일명 호도고)에 다니는 가와시마 미나미는 아픈 친구를 대신해 야구부의 매니저(부 운영을 돕는 보조원) 일을 맡게 된다. 호도고 야구부는 20년 전 딱 한번 고시엔 대회 16강에 진출한 이래 이렇다할 성적을 내 본적이 없는 만년 하위팀.
사정이 이렇다보니 연습에 제대로 참가하는 부원도 없고 당연히 팀 분위기도 엉망이다. 미나미는 매니저 역할을 제대로 수행하기 위해서 서점 직원이 추천한 피터 드러커의 <매니지먼트>를 구입하게 된다. 야구 매니지먼트에 대해 쓴 책이라고 착각한 것이다.
알려진대로 피터 드러커는 재계에 신봉자가 많은 ‘기업경영의 신’으로, <매니지먼트>는 그들에게 바이블과 같은 책이다. 당연히 야구와는 관련이 없는 책이다. 하지만 <매니지먼트>를 읽은 미나미는 이 책에 적힌 기업경영(조직관리)의 지침들을 하나하나 야구부에 적용해 보기로 한다.

“재능보다 중요한 것은 진지함이다”
“변화를 원할 때는 기본으로 돌아가라”
“관중을 움직이는 것은 감동이다”
“사람의 장점을 살려 조직을 움직여라”

드러커는 경영에 있어서 ‘고객 창조’와 ‘이노베이션’ ‘리더의 자질’을 끊임없이 역설해왔다. 미나미 역시 이 책에 따라 야구부에 있어서의 ‘고객’과 ‘이노베이션’ 그리고 ‘진정한 리더십은 무엇인가’를 끊임없이 고민한다. 고교 야구부 역시 여러 구성원들로 이루어진 하나의 조직이기 때문이다.
그 결과 절대 변할 것 같지 않았던 호도고 야구부는 서서히 변화를 겪으며 고시엔 대회 진출을 위해 한 걸음 한 걸음 나아간다.
그리고 마침내 결승전, 올 봄 고시엔 대회에 출전한 우승 후보인 상대팀을 맞아 만년 하위팀 호도고는 기적을 이룰 것인가?

만년 하위팀 야구부 여자 매니저가
피터 드러커의 매니지먼트 이론에 따라
우승을 향해 달려가는 청춘소설

[국내외 언론의 절찬]

‘경영의 신’ 드러커의 주옥같은 명언들이 가슴을 친다
-요미우리신문 2010년 3월9일

일로 막다른 골목에 다다랐을 때 서점의 비즈니스 코너에 가면 반드시 눈에 들어오는 것이 ‘드러커’라는 이름이다. 매니지먼트를 말할 때 빠져서는 안 되는 위대한 인물은 수많은 책을 통해 우리를 인도한다. 이 책 역시 드러커의 <매니지먼트>를 내세우고 있다.
그런데 저자가 드러커를 설명하기 위해 느닷없이 고교야구부라는 비영리단체를 선택했다. 게다가 선수나 감독이 아닌 보조적인 역할이라는 인상이 강한 여자 매니저를 주인공으로 말이다. 약소 야구부가 주인공의 매니지먼트에 따라 고시엔을 목표로 한다.
이 책은 드러커의 명언을 발췌하는 데 그치지 않고 어디에 사용하고 어떻게 활용하는지, 또 사람이 어떻게 행동하는지를 자세히 설명하고 있기에 원본보다 더 머리에 쏙쏙 들어온다.
사람의 장>
'모시도라'를 쓰게 된 경위가 궁금하다.
"5년 전 근무하던 회사의 사장이었던 유명 작사가 아키모토 야스시(秋元康)로부터 '여고생을 주인공으로 한 영화를 기획해 보라'는 지시를 받았다. 당시 유행하던 외국소설 '다빈치코드'와 같은 이색적인 스토리를 만들고 싶어 여고생과 어울리지 않는 조합의 테마를 찾아다녔다. 그때 우연히 읽은 피터 드러커의 '매니지먼트'란 책에 깊은 감명을 받았는데,그 책에서 '매니저(manager)'란 말이 자주 나오는 데서 이 소설을 착안했다. 만약에 고교 야구부의 여학생 매니저가 드러커의 '매니지먼트'를 읽고,그것을 기초로 야구부를 매니지먼트해 나간다면 어떨까 하는 생각이 떠오른 것이다. "

작가는 경영학을 전공하지도 않았고,경영과는 거리가 먼 일을 해왔다. 드러커의 '매니지먼트'에 관심을 갖게 된 계기가 있나.
"5년 전 한 온라인 게임에 열중하고 있었다. 플레이어끼리 팀을 만들어 몬스터를 무찌르는 게임이었다. 내가 팀의 리더였는데,팀이 제대로 움직이지 않아 골치를 썩고 있었다. 뭔가 참고가 되는 정보가 없을까 고민하고 있을 때 인터넷에서 "나는 피터 드러커의 책을 참고로 팀을 운영하고 있다"는 글을 읽었다. 당장 서점에 가서 '매니지먼트'를 사서 읽었는데 큰 감명을 받아 눈물까지 흘렸다. 그의 문장은 내가 좋아하는 문호 세르반테스나 빅토르 위고,마크 트웨인에 비견할 정도로 격조 높고,장엄했다. "

피터 드러커의 '매니지먼트'에서 특히 감명받은 부분은.
"매니저(경영자)로서의 자질을 언급한 부분이다. 최근엔 붙임성 있고,대인 관계가 좋은 사람을 훌륭한 매니저라고 하는 것 같다. 그러나 그걸로 충분할 수 없다. 사실 잘나가는 조직에는 협력을 무시하고,대인 관계도 좋지 않은 독불장군의 보스가 있다. 이런 종류의 보스는 까다롭고 제멋대로이긴 하지만 누구보다도 많은 인재를 키워낸다. 부하들에게 인기 있는 사람보다 더 존경받는 경우도 있다. 늘 최고의 실적을 요구하고,자신도 최고의 실적을 낸다. 무엇이 올바른 것인가 만을 생각하고,누가 올바른가는 생각하지 않는다. 지적인 능력보다도 일에 대한 진지함을 더 평가한다. 이런 자질이 없다면 아무리 대인관계가 좋고,유능해도 매니저로는 실격이다. 후천적으로 얻을 수 없는 매니저의 자질을 꼽으라면 '진지함'이다. 피터 드러커가 이걸 강조한 부분에서 크게 감명 받았다. "

'모시도라'가 이렇게 히트할 줄 예상했나.
"사실 예상하고 책을 썼다. 처음부터 200만부까지는 팔릴 것이라고 생각했다. "

'모시도라'가 베스트셀러가 된 이유가 무엇이라고 생각하나.
"현재 일본의 많은 사람들이 '매니지먼트'의 지식을 필요로 하고 있다. 그러나 드러커의 '매니지먼트'는 쉽게 접할 수 있는 책이 아니었다. 나는 매니지먼트의 지식 수요와 매니지먼트란 책의 사이에서 다리를 놓는 역할을 한 것이다. 그 다리가 '모시도라'라는 책이다. 그게 인기의 비결이라고 생각한다. "

이 책은 기업 경영자뿐 아니라 일반인들에게도 큰 인기를 끌었다. 그 이유는 무엇이라고 보나.
"일반인 중 많은 사람들이 그동안 매니지먼트당하던 입장에서 매니지먼트해야 하는 입장으로 바뀐 게 큰 이유다. 기업 경영자뿐만 아니라 일반인들도 자기가 속한 조직과 일상 생활에서 매니지먼트의 지식을 활용하면 유용한 것이 많다. "

'모시도라'를 통해 독자들에게 전달하고 싶었던 메시지는.
"드러커의 '매니지먼트'란 책은 정말로 재밌다는 사실이다. "

개인이나 조직이 '매니지먼트'란 책에서 얻을 수 있는 교훈은 무엇인가.
"모든 게 고객으로부터 출발한다는 사실이다. 자신의,내가 속한 조직의 고객이 누구인지 파악하고,그들을 만족시키려면 어떻게 해야 하는지가 경영의 기본 중 기본이다. 경영은 이기(利己)가 아니라 이타(利他)란 얘기다. "

드러커는 '매니지먼트'를 37년 전에 썼다. 이렇게 오래된 책이 여전히 경영에 유효한 이유는 무엇이라고 생각하나.
"경영의 본질은 세월이 흘러도 바뀌지 않는다. 매니지먼트엔 경영의 변함없는 기본과 원칙이 담겨 있다. "

최근 삼성전자 등 한국 기업들이 일본에서 주목받고 있다. 한국 기업에 대해선 어떻게 평가하나.
"자신이 강한 분야에 집중해 뛰어난 성과를 내고 있는 기업들이란 인상을 갖고 있다. "

한국의 경영자들에게 해주고 싶은 얘기가 있다면.
"한국도 일본과 비슷한 길을 걸을 것으로 본다. 경제가 무한하게 계속 성장할 수만은 없다. 반드시 한계를 맞게 된다. 그때는 '성장하지 않는 가운데 얼마나 행복하고,풍요롭게 살 수 있을까'가 과제가 된다. 그런 과제에 빨리 대응하는 기업이 앞으로 살아남을 것이다. "

[일본 독자들의 반응]

최고의 감동을 주는 조직론. 신칸선 안에서 책을 읽는 도중에 남자인데도 흐르는 눈물을 주체할 수 없었다 -시스템 엔지니어

소설 형식이라 정말 재미있고 쉽게 읽었다. 매니지먼트에 이렇게까지 감동할 수 있다는 사실에 놀랐다-회사원

취업 준비생이라면 잠시 구직활동을 멈추고서라도 반드시 읽어야 할 책-대학생

약소 야구부가 드러커의 말로 변모한 것처럼, 나 자신도 바꿀 수 있으리란 희망을 가져본다 -inve (나가노현)

도립고교의 약소야구부가, 드러커의 매니지먼트에 의해서 확연히 바뀌어가는 과정을 보면서, 현재의 회사조직이나 취미서클에도 그대로 응용할 수 있을 것 같았다.단순한 읽을거리로 끝나지 않은, 실제로 실현가능한 좋은 안내서이기에 망설이지 않고 별★ 5개를 준다. 연말에 올해최고의 책을 만날 수 있어서 행운이다. -ramblelazy
점을 활용해 조직을 움직여라, 매니지먼트라는 것은 성과보다 과정이다. 따라서 도망칠 수도 없다. 그러므로 무엇보다 진지함이 중요하다. 매니저에게 진지함만한 자격은 없다. 주옥같은 말들이 가슴을 친다. 책을 읽고 난 다음에는 진짜 드러커의 저서를 찾고 싶어지게 한다.

비즈니스 서적계의 이노베이션
-아사히신문 2010년 2월 12일

비즈니스 서적의 세계는 최근 10년간 큰 변화를 겪었다. 일류 기업인의 성공철학이나 경영학 고전이 구석으로 쫓겨나고 <지금 당장 연봉 ○○○만 엔> <초○○기술> 등 개인의 경력을 높이는 기술이나 자기계발을 주장하는 가벼운 읽을거리가 주류를 차지했다.
드러커는 ‘이노베이션’을 기술 자체가 아니라 ‘조직 밖에도 영향을 초래하는 변화’로 정의했다. 앞서 말한 가벼운 읽을거리에는 결코 찾아볼 수 없는 것이기도 하다.
한편 소녀를 주인공으로 한 드러커의 입문서인 모시도라는 일견 쉽게 보이지만 비즈니스 서적의 현상을 타파하는 아이디어와 기개가 있다.(소설이라는 형태와 순정만화 같은 표지) 즉 여기에 ‘이노베이션’이 존재하는 것이다.

日, 경영학 소설 ‘모시도라’ 열풍
-동아일보 2010년 12월10일 김창원 도쿄 특파원

일본이 경영학 배우기에 푹 빠졌다. 정확히 말하면 ‘현대 경영학의 창시자’로 일컬어지는 피터 드러커의 경영학이다. 직장인뿐만 아니라 가정주부, 학생에 이르기까지 드러커의 조직관리와 매니지먼트에 대해 고민하기 시작했다.
불을 지핀 것은 한 무명작가가 쓴 청춘소설이다. 책 제목부터 유별나다. ‘만약 고교 야구부의 여자 매니저가 드러커의 매니지먼트를 읽었다면….’ 만약이라는 뜻의 일본어 ‘모시(もし)’와 드러커의 일본식 발음인 ‘도라(ドラ)’를 따 ‘모시도라’로 더 잘 알려져 있다. 저자인 이와사키 나쓰미(岩崎夏海)는 드러커의 역작으로 꼽히는 경영서 ‘매니지먼트’를 소설 속 여자 주인공 ‘미나미’의 눈으로 재구성했다. 고교 야구부 매니저를 맡게 된 미나미가 우연히 서점에서 집어든 드러커의 매니지먼트에서 영감을 얻어 조직에 활력을 불어넣고 드디어 만년 꼴찌 팀을 전국대회에 진출시킨다는 줄거리다.
보조원에 불과한 미나미가 ‘매니저’로서 ‘리더의 자질’과 ‘혁신’에 대해 자문자답한 결과를 야구부에 하나씩 적용하며 조직을 바꿔가는 과정은 흥미진진하다. 마치 경영학 이론서 속의 딱딱한 경영 용어가 영상처럼 그려지는 느낌이라고 할까.
모시도라는 직장인뿐만 아니라 일반인 중고교생에게도 고루 인기를 얻으면서 2010년 최고 히트상품에 올랐다. 이 책의 인기 비결은 일본이 처한 사회학적 맥락에서 찾아야 한다는 지적도 설득력이 있다. 일본의 가족, 회사, 지역 등 다양한 조직 단위에서 갈수록 소원해지는 조직원 간의 연대감을 회복하고자 하는 소망이 반영된 결과라는 것이다.
침체된 국가, 기업에 활기를 불어넣어 줄 수 있는 조직관리자, 명확한 리더십을 제시할 수 있는 리더에 대한 갈망이 드러커에 대한 진한 향수를 불러일으키고 있다는 것이다.

정치인 못 믿는 일본인들, 인문사회과학 책 파고들어
-중앙일보 선데이 2010년 12월19일 김영희 기자

2010년 일본에서 가장 많이 팔린 책은 무엇일까? 1년 내내 여기저기서 지칠 정도로 하루키를 외쳐 대기에, 당연히 무라카미 하루키의 소설『1Q84』3권이 올해 베스트셀러 1위일 거라 믿어 의심치 않았다. 하지만 최근 오리콘이 일본 전국 서점의 판매량을 집계해 발표한 2010 베스트셀러 목록을 살펴보니『1Q84』3권은 총 84만7000부가 판매돼 전체 3위. 그렇다면 세계적인 작가 하루키를 제치고 밀리언셀러를 기록하며 1위에 오른 책은? 그 이름도 요상한『모시도라(もしどら·사진)』라는 작품이다. ‘모시도라’는 길고도 긴 원제목 ‘만약 고교야구 여자 매니저가 드러커의 ‘매니지먼트’를 읽는다면(もし高校野球ジメント」を<8AAD>んだら)’의 준말이다.
‘만약’이라는 뜻의 모시(もし)’와 드러커의 일본식 발음 중 ‘도라(ドラ)’를 합
쳐 ‘모시도라’다. 신인작가 이와사키 나쓰미의 작품으로 2009년 12월에 출간돼 올해 11월까지 121만 부나 팔리며 ‘모시도라’ 열풍을 일으켰다. 표지만 보면 ‘만화인가’ 싶지만, 사실은 청춘 소설과 경영서를 절묘하게 접목한 자기 계발서다. 인기에 힘입어 NHK에서 10부작 애니메이션으로, 6월에는 영화로도 개봉할 예정.
고교 야구부의 신인 매니저가 된 미나미란 소녀가 우연히 경영학자 피터 드러커의『매니지먼트』를 읽게 되고, 책에서 배운 드러커의 경영 철학을 야구부 운영에 적용한다. 예를 들면 “무엇을 팔 것인지 고민하지 말고, 고객이 무엇을 원하는지를 물어보라”라는 드러커의 조언에서 “야구부의 고객들이 원하는 것은 감동”이라는 결론을 이끌어 내고, 이를 위해 “고시엔(전국고등학교 야구 선수권) 결선에 진출한다”는 목표를 세우는 식이다. 목표와 혁신, 리더의 자질 등을 끊임없이 고민하면서 야구부를 개혁한 결과 만년 꼴찌팀이던 이 학교 야구부는 당당히 고시엔에 진출하게 된다.
‘모시도라’를 비롯해 이 같은 인문·사회과학 교양서들의 인기를 일본 사회의 침울한 분위기와 연관시키는 분석들이 많다. 월간 닛케이엔터테인먼트는 “지금 일본의 문제 중 하나가 정치인들에게 리더십이나 매니지먼트 능력이 없다는 것”이라며“정권이 바뀌면 달라질 거란 희망으로 민주당에 표를 던졌지만 변한 건 없다는 깨달음, 정치인들에게 판단을 맡기는 것은 위험해, 믿을 만한 사람이 없어, 라는 위기감이 이처럼 활발한 지식습득 욕구로 나타나고 있다”고 해석했다.

출판계에 보는 모시도라 바람, 서점들도 필독서로 지정
-한국경제신문 2010년 7월 21일 김동국 기자

모시도라의 작가인 이와사키 나쓰미는 원래 미대 출신의 방송 작가로 경영학엔 문외한이었다. 하지만 드러커를 접하면서 경영학의 새로운 매력에 빠지게 됐다고 일본 경제주간지 다이아몬드가 전했다. 이와사키는 “드러커를 처음 알게 된 건 온라인 게임을 하던 중 어떤 누리꾼이 ‘매니지먼트’의 문구를 자주 인용하는 것을 봤을 때였다”며 “경영학 이론이 생활 속 어디에든 적용될 수 있다는 걸 젊은 독자들에게 친근하게 전해주고 싶었다”고 말했다.
단순히 책만 많이 팔린 게 아니라 이 책의 영향력은 사회 전반 구석구석까지 깊숙이 침투하고 있다. 이코노미스트는 “피터 드러커와 전혀 상관없을 것 같은 도쿄 하라주쿠의 기념품 판매점 여주인까지도 ‘모시도라’의 영향을 받아 드러커의 이론을 원용한 직원 미팅을 갖곤 한다”고 전했다.
실제 도쿄 시내에서 소규모 점포를 운영하고 있는 우에노 다케시 씨 같은 평범한 점주들마저 직원들에게 드러커의 책들을 필독서로 지정했을 정도로 대기업·중소기업 가릴 것 없이 영향을 미치고 있다.특히 이코노미스트에 따르면 상반기에 팔린 ‘모시도라’의 절반 이상이 여성 구매자인 것으로 알려져 눈길을 끌었다. 당초 여성보다 일반 샐러리맨을 대상으로 제작된 책인 만큼 의외의 결과라는 것이다.
이와 함께 ‘모시도라’의 인기에 힘입어 드러커의 원 저작들까지 동반 인기를 구가하고 있다. 실제 ‘모시도라’에 등장하는 드러커의 ‘매니지먼트’ 같은 경우 일본에서 1973년 출간된 이후 10만 권이 팔리는 데 26년이 걸렸지만 올 상반기에는 30만 권이 판매되는 기염을 토했다. 지난 40여 년간 판매량의 3배 이상이 6개월 내에 판매된 것이다.
이코노미스트는 이처럼 드러커 관련 서적들이 일본 시장에서 인기를 끄는 이유가 “명확하고 측정 가능한 목표 제시를 강조하는 드러커의 경영 조언이 ‘감바레(파이팅)’로 대변되는 일본 문화에 큰 반향을 일으키고 있기 때문”이라고 분석했다. 여기에 생전 일본에 큰 애정을 가졌던 것으로 알려진 드러커가 말년에 “일본 기업들이 조만간 한국이나 중국, 일본의 라이벌 기업들에 추월당할 것”이라며 “이 같은 상황을 피하기 위해선 잘할 수 있는 부분은 더욱 집중하고 자신의 가치를 제대로 파악할 필요가 있다”고 조언한 점도 영향을 미친 것으로 평가됐다.
현재 곳곳에서 불
안 조짐을 보이고 있는 일본 기업의 경쟁력에 대한 불안감을 해소하기 위한 처방책으로 일본 사회가 경영 구루(guru) 드러커에게 기대고 있다는 것이다.

하루키 열풍 잠재운 모시도라
한국경제신문 2011년 2월11일자 도쿄 차병석 특파원

지난해 일본을 '피터 드러커 열풍'에 빠져 들게 만든 책이 있다. 직장인에서부터 가정주부 학생에 이르기까지 '현대 경영학의 아버지'인 드러커의 경영학에 푹 빠지게 한 책은 이름도 유별난 '만약 고교 야구부의 여자 매니저가 드러커의 매니지먼트를 읽었다면'이다.
책 이름 중 만약이란 뜻의 일본어인 '모시(もし)'와 드러커의 일본식 발음인 '도라(ドラ)'를 합쳐 '모시도라'란 약칭으로 더 알려진 이 책은 청춘 소설.
한 고등학교에서 야구부의 매니저(부 운영을 돕는 보조원)를 맡고 있는 가와시마 미나미란 여학생이 서점에서 우연히 발견한 드러커의 '매니지먼트(management)'를 읽고, 그의 경영 이론과 철학을 야구부 운영에 접목시켜 만년 꼴찌팀을 전국대회에 진출시킨다는 내용이다.
처음엔 드러커가 누군지 조차 몰랐던 야구부 선수들은 "기업(조직)의 존재 이유는 고객이고，기업의 목적은 시장을 창조하는 것"이란 드러커의 명언을 통해 자신들이 무엇을 위해 야구를 해야 하는지 사명감을 깨달아 가는 과정을 스토리로 엮었다.
이 책의 인기는 대단하다. 2009년 12월 발매 이후 지난 14일 현재 222만부(이 중 10만부는 전자북 판매)가 팔렸다. 이 책을 낸 다이아몬드사가 1913년 창립 이래 출판한 책 중 최고 기록이다. 지난해 일본의 베스트셀러였던 무라카미 하루키(村上春樹)의 인기 소설 '1Q84 1권'(156만5000부)보다도 더 팔렸다.

[일본 독자들의 반응]

최고의 감동을 주는 조직론. 신칸선 안에서 책을 읽는 도중에 남자인데도 흐르는 눈물을 주체할 수 없었다 -시스템 엔지니어

소설 형식이라 정말 재미있고 쉽게 읽었다. 매니지먼트에 이렇게까지 감동할 수 있다는 사실에 놀랐다-회사원

취업 준비생이라면 잠시 구직활동을 멈추고서라도 반드시 읽어야 할 책-대학생

약소 야구부가 드러커의 말로 변모한 것처럼, 나 자신도 바꿀 수 있으리란 희망을 가져본다 -inve (나가노현)

도립고교의 약소야구부가, 드러커의 매니지먼트에 의해서 확연히 바뀌어가는 과정을 보면서, 현재의 회사조직이나 취미서클에도 그대로 응용할 수 있을 것 같았다.단순한 읽을거리로 끝나지 않은, 실제로 실현가능한 좋은 안내서이기에 망설이지 않고 별★ 5개를 준다. 연말에 올해최고의 책을 만날 수 있어서 행운이다. -ramblelazy

<책속으로 추가>
4장
“나는 초ㆍ중ㆍ고등학교는 물론 대학교에서도 내내 야수였고, 대개는 주전 선수가 아니었기 때문에 에이스는커녕 일반 투수나 주전 선수들의 심정 같은 건 사실 잘 몰랐지. 그래서 여러 가지를 물어보았어.‘투수의 심정’이란 게 대체 어떤 건지.”
“그래서요?”
“그 친구가 해준 말 가운데 한 가지 아주 인상적인 것이 있었지.”
“……그게 어떤 말인데요?”
“응, 그건 ‘상대 타자를 포볼로 내보내고 싶은 투수는 이 세상에 단 한 명도 없다’는 거였지.”
“예?”
미나미는 깜짝 놀라 소리를 질렀다.
“그 말은 지금 이 상황에 딱 어울리는 말이네요.”
“그렇지. 나도 좀 놀랐는데, 그 녀석이 말하기를, 포볼이라는 건 어떤 투수에게나 가장 창피한 결과라는 거야. 그래서 포볼을 내주고 싶어 하는 사람은 없는데 주변 사람들에게는 아무래도 그렇게 보이지 않지. 그게 너무 괴로웠다는 이야기였어.투수가 특별히 삼진을 노리거나 수비수들을 믿지 않기 때문에 포볼을 내주는 게 아니라는 이야기야. 여러 가지 이유가 있는데, 어쨌든 본인은 절대로 포볼을 주고 싶지 않은데도 내줄 때는 도저히 어쩔 수 없기 때문이라는 거지.”

미나미는 야구부에 들어오고 나서 처음으로 긴장감이라는 것을 느끼기 시작했다.
하지만
연습 내용은 지금까지와 크게 다를 바 없었다. 해오던 것을 담담하게 반복할 뿐인 단조로운 훈련이 이어지고 있었다.
그래서 부원들 사이에는 약간의 욕구불만이 쌓인 상태였다. 다들 뭔가 부족함을 느끼고 있었다. 모처럼 고개를 든 의욕을 풀어낼 곳이 없어 찜찜해하고 있었다.
그런 모습을 본 미나미는 지금이야말로 기회라는 생각이 들었다. 지금이 찬스다. 지금이 바로 ‘성장’을 도모할 때라는 확신이 들었다.
《매니지먼트》에는 이렇게 적혀 있다.

성장에는 준비가 필요하다. 언제 기회가 찾아올지 예측할 수 없다. 준비해두어야만 한다. 준비가 되어 있지 않으면 기회는 다른 곳으로 가버린다.

기업의 첫 번째 기능인 마케팅은 오늘날 너무도 많은 기업에서 제대로 이루어지지 않고 있다. 모두 말만으로 끝난다.
소비자운동이 이를 잘 말해준다. 소비자운동이 기업에 요구하는 것이 바로 마케팅이다. 그것은 기업에 고객의 욕구, 현실, 가치로부터 출발하라고 요구한다. ‘기업의 목적은 욕구의 충족’이라고 정의하라고 요구한다. 오랜 기간 마케팅에 대해 이야기는 해왔지만, 소비자운동이 강력한 대중운동으로 등장했다는 사실은 결국 마케팅이 제대로 실천되지 않았다는 말이다. 마케팅에 있어 소비자운동은 수치다. (16~17쪽)

이 내용을 읽고 미나미는 깨달았다.
“부원들이 연습을 게을리 한 것은 일종의 ‘소비자운동’이었어. 그들은 연습을 빼먹는, 즉 보이콧하는 것으로 훈련 내용 개선을 요구하고 있었던 셈이야.”
6개월 뒤에 야구부를 고시엔 대회에 출전시킬 수 있는 수준으로 끌어올리기는 불가능하다. 그렇다면 고시엔 대회 출전이 가능하도록 하기 위해서는 야구부가 아니라 고교 야구 쪽을 바꾸어야 할 필요가 있다.
그래서 미나미는 어떻게 하면 고교 야구를 바꿀 수 있을지 궁리했다. 그 전략에 관해서도 《매니지먼트》는 이렇게 적고 있었다.

이노베이션은 기존의 것들을 모두 진부한 것으로 가정하는 전략을 취한다. 따라서 기존 사업에 관한 전략 지침이 ‘더 좋게, 더 많이’라고 한다면 이노베이션에 관한 전략 지침은 ‘더 새롭게, 더 다르게’여야만 한다.
이노베이션의 전략의 첫걸음은 낡은 것, 도태되고 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 폐기하는 일이다. 이노베이션을 행하는 조직은 과거를 지키기 위해 시간과 자원을 쓰지 않는다. 과거를 버려야만 자원, 특히 인재라는 귀중한 자원을 해방시켜 새로운 것으로 만들 수 있다.

야구부가 이노베이션을 실현하기 위해서는 먼저 기존 고교 야구를 모두 진부한 것으로 가정하는 일부터 시작해야만 했다. 게다가 고교 야구에서 낡은 것, 도태되어 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 버려야 할 필요가 있었다.

6장
어느 조직이나 무사안일주의의 유혹을 받는다. 조직의 건전함이란 매우 수준 높은 요구다. 자기 목표를 관리하려면 고도의 기준이 필요하기 때문이다. 그러려면 성과란 무엇인지를 이해해야 한다.
성과는 백발백중이 아니다. 백발백중 성과를 올리는 일은 불가능하다. 성과란 장기적으로 보아야 한다. 그렇기 때문에 결코 실수나 실패를 모르는 사람을 믿어서는 안 된다. 그런 사람들은 무난한 일, 별 볼 일 없는 일만 해온 사람들이다. 성과란 야구의 타율 같은 것이다. 약점이 없을 수 없다. 약점만 지적당하면 사람들은 의욕도 잃고 사기도 떨어진다. 뛰어난 사람일수록 많은 실수를 저지른다. 뛰어난 사람일수록 새로운 일을 시도하려고 든다.

미나미는 마사요시가 하려는 일이 야구부에 도움이 되는 건지, 아닌지 알 수 없었다. 하지만 그게 ‘새로운 시도’라는 것만은 잘 알고 있었다. 그래서 그의 ‘의욕’과 ‘사기’를 중요하게 여기려 했던 것이다.

7장
아야노도 찬성 의견을 내놓았다.
“저도 그렇게 생각해요. 유노스케가 긴장하면 실책을 하는 건 약점이에요. 조직이란 그 약점을 지우고 장점을 살리는 거죠. 그렇다면 내일 결승전에는 다른 선수를 써야 할 겁니다. 그게 ‘고시엔 대회에 출전
한다’는 야구부의 목표를 이루기 위해서는 옳은 판단이라고 생각합니다.”
말없이 듣고 있던 가치 감독이 역시 아무 말도 하지 않고 있던 미나미를 바라보며 “너는 어떻게 생각하니?” 하고 물었다. “그래도 말이야……, 설령 지는 일이 있다고 하더라도 유노스케의 성장을 믿고 계속 기용하는 게 매니지먼트하는 거라고 생각해.”

8장
“감독님, 바꾸시려고요?”
하지만 감독은 미나미를 흘끔 보더니 이렇게 말했다.
“안심해. 유노스케를 바꾸려는 게 아니야. 저 녀석이 나보고 자리를 내놓으라고 해도 바꾸지 않겠어.”
그리고 이윽고 장내 아나운서 목소리가 흘러나왔다. 1루 주자인 지로를 바꾸는 것이었다. 고의 사구를 얻어 걸어 나간 지로 대신에 대주자로 구쓰키 후미아키를 기용했다.
“감독님!”
미나미는 눈이 휘둥그레져서 감독을 보았다. 감독은 미나미를 보며 씩 웃었다.
“두고 봐. 고의 사구로 내보낸 걸 뼈저리게 후회하도록 만들어줄 테니까. 나는 지금 고의 사구는 어떤 경우에도 써먹어서는 안 된다는 이노베이션을 일으키는 거야.”

야구가 보여 주고자 하는 열정, 감동, 환희가 이 안에 모두 녹아있다. 이 책을 읽고 내 마지막 경기가 떠올랐다. 책을 읽는 내내 그때로 되돌아가 “1루까지 죽어라 뛰고 싶다”는 생각을 했다. 야구에 관해 이토록 큰 함성이 있는 책은 정말 처음이다.
-양준혁 / 前 삼성 라이온즈 선수

이 책은 경영의 중심에 고객이 있다는, 피터 드러커의 가장 기본적이면서도 핵심적인 명제를 고교야구 여자 매니저의 시선을 통해 설득력 있게 전달한다. 딱딱한 경영서에 비해 쉽고 재미있게 읽히면서도 리더십과 매니지먼트 본질에 대한 탐구는 그 어떤 전문서적보다 심오하고 체계적이다. 다 읽고나면 일본인들이 왜 그토록 이 책에 열광하고 있는 지 해답을 얻을 수 있다.
- 전현무 / KBS 아나운서

프롤로그

1장 미나미, 드러커의[매니지먼트]를 만나다
2장 미나미, 야구부 매니지먼트에 첫발을 내딛다
3장 미나미, 드디어 마케팅에 돌입하다
4장 미나미, 감독의 통역이 되다
5장 미나미, 부원들의 장점을 살리다
6장 미나미, 이노베이션에 착수하다
7장 미나미, 인사 문제를 처리하다
8장 미나미, 진지함이 무엇인지 답을 찾다

에필로그

작가 후기

프롤로그

1장 미나미, 드러커의《매니지먼트》를 만나다
2장 미나미, 야구부 매니지먼트에 첫발을 내딛다
3장 미나미, 드디어 마케팅에 돌입하다
4장 미나미, 감독의 통역이 되다
5장 미나미, 부원들의 장점을 살리다
6장 미나미, 이노베이션에 착수하다
7장 미나미, 인사 문제를 처리하다
8장 미나미, 진지함이 무엇인지 답을 찾다

에필로그

작가 후기

[매니지먼트]를 3분의 1쯤 읽었을 때였다. 미나미는 느닷없이 돌 하나가 툭하고 심장을 때리는 듯한 느낌을 받았다.

잘나가는 조직에는 손을 잡고 도와주지도 않고, 인간관계도 좋지 않은 보스가 한 명 정도는 반드시 있게 마련이다. 이런 종류의 보스는 가까이하기 힘들고 깐깐하며 고집스럽긴 하지만 종종 다른 누구보다 많은 인재를 길러낸다. 부하들에게 인기 있는 사람보다 더 존경받는 경우도 있다. 늘 최고의 실적을 요구하고, 자신도 최고의 실적을 올린다. 기준을 높게 잡고, 그걸 이루기를 기대한다. 무엇이 옳은가만 생각하지 누가 옳은가는 생각하지 않는다.
매니저의 업무 능력(예를 들면 서류작성, 프레젠테이션 등)은 누가 가르쳐주지 않더라도 익힐 수 있다. 하지만 배울 수 없는 자질, 후천적으로 얻을 수 없는 자질, 처음부터 몸에 배어 있어야만 할 자질이 딱 하나 있다. 그것은 재능이 아니다. 진지함이다.

미나미는 이 부분을 반복해서 읽었다. 특히 마지막 부분은 여러 차례 다시 읽었다.
‘매니저에게 필요한 것은 재능이 아니다. 진지함이다.’
미나미는 중얼거렸다.
“……진지함이라, 그게 뭘까?”
그 순간이었다. 갑자기 눈물이 흘러나왔다.
미나미는 깜짝 놀랐다. 자신이 왜 우는지 스스로도 알 수 없었기 때문이다. 하지만 눈물이 그치지 않고 계속 흘러나왔다.
(/ '1장' 중에서)

1930년대의 대공황 때, 수리공에서 시작해 캐딜락 사업부의 경영을 책임지기에 이른 독일 태생 니콜라스 드레이슈타트(Nicholas Dreystadt)는 “우리의 경쟁 상대는 바로 다이아몬드나 밍크코트다. 우리 고객이 구입하는 것은 운송 수단이 아니라 사회적 지위다”라고 말했다. 이 말이 파산 직전까지 내몰렸던 캐딜락을 구했다. 그 끔찍한 대공황 시절이었는데도 겨우 2~3년 사이에 캐딜락은 성장 사업으로 변신했다.

야구부의 고객은 누구인가?
바로 그 순간이었다. 몽롱했던 머릿속이 단숨에 활짝 맑아지는 듯한 느낌이 들었다. 그리고 동시에 목구멍까지 나오려던 그 답이 또렷하게 떠올랐다. 거의 다 접근한 듯했던 야구부에 대한 정의를 구체적으로 인식할 수 있게 되었던 것이다.
“그래! 감동! 우리의 고객인 관중이 야구부에 원하는 것은 ‘감동’이야! 그리고 야구부가 해야 할 일은 ‘관중에게 감동을 주는 것’이지. 따라서 야구부란 ‘관중에게 감동을 주기 위한 조직’이었던 거야.”

진정한 마케팅은 고객으로부터 출발한다. 즉 고객의 현실, 욕구, 가치로부터 출발한다. ‘우리는 무엇을 팔고 싶은 걸까?’가 아니라 ‘고객은 무엇을 사고 싶어 하는가?’를 묻는다. ‘우리 제품이나 서비스로 할 수 있는 일은 이런 것이다’가 아니라 ‘고객이 가치를 인정하고, 필요로 하고, 원하는 만족은 바로 이것이다’라고 할 수 있어야 진짜 마케팅이다.
(/ '2장' 중에서)

전문가에게는 자신의 지식과 능력을 이용해 전체를 위한 성과를 거두는 일이 최대 과제다. 그래서 커뮤니케이션이 문제가 된다. 전문가의 아웃풋이 다른 이들에게 인풋되지 않으면 성과는 오르지 않는다. 전문가의 아웃풋은 지식이고 정보다. 전문가가 무슨 말을 하고, 무엇을 하려는 것인지 이해하지 못하면 그들의 아웃풋을 제대로 이용할 수 없다.
전문가는 툭하면 전문 용어를 쓴다. 전문 용어 빼고는 말을 할 수도 없다. 다른 사람들이 그들의 말을 이해해야 전문가는 비로소 쓸모 있는 존재가 된다. 전문가는 자신의 고객인 동료가 필요로 하는 것을 공급해야만 한다.
이러한 사실을 전문가에게 인식시키는 일이 바로 매니저가 할 일이다. 조직의 목표를 전문가가 알아듣도록 번역해주고, 거꾸로 전문가의 아웃풋을 그들의 고객인 동료들이 알아듣게 번역해주는 일 또한 매니저가 해야 할 일이다.

이 부분을 처음 읽었을 때, 미나미는 거기 나오는 ‘전문가’라는 인물이 가치 감독과 똑같아서 깜짝 놀랐다. 책에 적혀 있는 대로, 가치 감독이 안고 있는 문제는 바로 ‘커뮤니케이션’에 있었다. 감독은 그렇게 들어가기 힘들다는 도쿄대에 가서까지 야구를 했을 정도라서 야구에 관한 한 누구보다 많은 지식을 가지고 있었다. 미나미가 몇 차례 야구에 관해 질문을 한 적이 있는데, 감독은 그때마다 풍부한 지식을 바탕으로 엄청난 정보량이 담긴 답변을 했다.
하지만 미나미는 대부분의 경우 그 답변을 제대로 알아들을 수 없었다. 그건 감독이 늘 ‘전문 용어’를 쓰기 때문이었다.
(/ '3장' 중에서)

“나는 초?중?고등학교는 물론 대학교에서도 내내 야수였고, 대개는 주전 선수가 아니었기 때문에 에이스는커녕 일반 투수나 주전 선수들의 심정 같은 건 사실 잘 몰랐지. 그래서 여러 가지를 물어보았어.‘투수의 심정’이란 게 대체 어떤 건지.”
“그래서요?”
“그 친구가 해준 말 가운데 한 가지 아주 인상적인 것이 있었지.”
“……그게 어떤 말인데요?”
“응, 그건 ‘상대 타자를 포볼로 내보내고 싶은 투수는 이 세상에 단 한 명도 없다’는 거였지.”
“예?”
미나미는 깜짝 놀라 소리를 질렀다.
“그 말은 지금 이 상황에 딱 어울리는 말이네요.”
“그렇지. 나도 좀 놀랐는데, 그 녀석이 말하기를, 포볼이라는 건 어떤 투수에게나 가장 창피한 결과라는 거야. 그래서 포볼을 내주고 싶어 하는 사람은 없는데 주변 사람들에게는 아무래도 그렇게 보이지 않지. 그게 너무 괴로웠다는 이야기였어.투수가 특별히 삼진을 노리거나 수비수들을 믿지 않기 때문에 포볼을 내주는 게 아니라는 이야기야. 여러 가지 이유가 있는데, 어쨌든 본인은 절대로 포볼을 주고 싶지 않은데도 내줄 때는 도저히 어쩔 수 없기 때문이라는 거지.”

미나미는 야구부에 들어오고 나서 처음으로 긴장감이라는 것을 느끼기 시작했다.
하지만 연습 내용은 지금까지와 크게 다를 바 없었다. 해오던 것을 담담하게 반복할 뿐인 단조로운 훈련이 이어지고 있었다.
그래서 부원들 사이에는 약간의 욕구불만이 쌓인 상태였다. 다들 뭔가 부족함을 느끼고 있었다. 모처럼 고개를 든 의욕을 풀어낼 곳이 없어 찜찜해하고 있었다.
그런 모습을 본 미나미는 지금이야말로 기회라는 생각이 들었다. 지금이 찬스다. 지금이 바로 ‘성장’을 도모할 때라는 확신이 들었다.
[매니지먼트]에는 이렇게 적혀 있다.

성장에는 준비가 필요하다. 언제 기회가 찾아올지 예측할 수 없다. 준비해두어야만 한다. 준비가 되어 있지 않으면 기회는 다른 곳으로 가버린다.

기업의 첫 번째 기능인 마케팅은 오늘날 너무도 많은 기업에서 제대로 이루어지지 않고 있다. 모두 말만으로 끝난다.
소비자운동이 이를 잘 말해준다. 소비자운동이 기업에 요구하는 것이 바로 마케팅이다. 그것은 기업에 고객의 욕구, 현실, 가치로부터 출발하라고 요구한다. ‘기업의 목적은 욕구의 충족’이라고 정의하라고 요구한다. 오랜 기간 마케팅에 대해 이야기는 해왔지만, 소비자운동이 강력한 대중운동으로 등장했다는 사실은 결국 마케팅이 제대로 실천되지 않았다는 말이다. 마케팅에 있어 소비자운동은 수치다.
(/ pp.16~17)

이 내용을 읽고 미나미는 깨달았다.
“부원들이 연습을 게을리 한 것은 일종의 ‘소비자운동’이었어. 그들은 연습을 빼먹는, 즉 보이콧하는 것으로 훈련 내용 개선을 요구하고 있었던 셈이야.”
6개월 뒤에 야구부를 고시엔 대회에 출전시킬 수 있는 수준으로 끌어올리기는 불가능하다. 그렇다면 고시엔 대회 출전이 가능하도록 하기 위해서는 야구부가 아니라 고교 야구 쪽을 바꾸어야 할 필요가 있다.
그래서 미나미는 어떻게 하면 고교 야구를 바꿀 수 있을지 궁리했다. 그 전략에 관해서도 [매니지먼트]는 이렇게 적고 있었다.

이노베이션은 기존의 것들을 모두 진부한 것으로 가정하는 전략을 취한다. 따라서 기존 사업에 관한 전략 지침이 ‘더 좋게, 더 많이’라고 한다면 이노베이션에 관한 전략 지침은 ‘더 새롭게, 더 다르게’여야만 한다.
이노베이션의 전략의 첫걸음은 낡은 것, 도태되고 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 폐기하는 일이다. 이노베이션을 행하는 조직은 과거를 지키기 위해 시간과 자원을 쓰지 않는다. 과거를 버려야만 자원, 특히 인재라는 귀중한 자원을 해방시켜 새로운 것으로 만들 수 있다.

야구부가 이노베이션을 실현하기 위해서는 먼저

1장
<매니지먼트>를 3분의 1쯤 읽었을 때였다. 미나미는 느닷없이 돌 하나가 툭하고 심장을 때리는 듯한 느낌을 받았다.

잘나가는 조직에는 손을 잡고 도와주지도 않고, 인간관계도 좋지 않은 보스가 한 명 정도는 반드시 있게 마련이다. 이런 종류의 보스는 가까이하기 힘들고 깐깐하며 고집스럽긴 하지만 종종 다른 누구보다 많은 인재를 길러낸다. 부하들에게 인기 있는 사람보다 더 존경받는 경우도 있다. 늘 최고의 실적을 요구하고, 자신도 최고의 실적을 올린다. 기준을 높게 잡고, 그걸 이루기를 기대한다. 무엇이 옳은가만 생각하지 누가 옳은가는 생각하지 않는다.
매니저의 업무 능력(예를 들면 서류작성, 프레젠테이션 등)은 누가 가르쳐주지 않더라도 익힐 수 있다. 하지만 배울 수 없는 자질, 후천적으로 얻을 수 없는 자질, 처음부터 몸에 배어 있어야만 할 자질이 딱 하나 있다. 그것은 재능이 아니다. 진지함이다.

미나미는 이 부분을 반복해서 읽었다. 특히 마지막 부분은 여러 차례 다시 읽었다.
‘매니저에게 필요한 것은 재능이 아니다. 진지함이다.’
미나미는 중얼거렸다.
“……진지함이라, 그게 뭘까?”
그 순간이었다. 갑자기 눈물이 흘러나왔다.
미나미는 깜짝 놀랐다. 자신이 왜 우는지 스스로도 알 수 없었기 때문이다. 하지만 눈물이 그치지 않고 계속 흘러나왔다.

2장
1930년대의 대공황 때, 수리공에서 시작해 캐딜락 사업부의 경영을 책임지기에 이른 독일 태생 니콜라스 드레이슈타트(Nicholas Dreystadt)는 “우리의 경쟁 상대는 바로 다이아몬드나 밍크코트다. 우리 고객이 구입하는 것은 운송 수단이 아니라 사회적 지위다”라고 말했다. 이 말이 파산 직전까지 내몰렸던 캐딜락을 구했다. 그 끔찍한 대공황 시절이었는데도 겨우 2~3년 사이에 캐딜락은 성장 사업으로 변신했다.

야구부의 고객은 누구인가?
바로 그 순간이었다. 몽롱했던 머릿속이 단숨에 활짝 맑아지는 듯한 느낌이 들었다. 그리고 동시에 목구멍까지 나오려던 그 답이 또렷하게 떠올랐다. 거의 다 접근한 듯했던 야구부에 대한 정의를 구체적으로 인식할 수 있게 되었던 것이다.
“그래! 감동! 우리의 고객인 관중이 야구부에 원하는 것은 ‘감동’이야! 그리고 야구부가 해야 할 일은 ‘관중에게 감동을 주는 것’이지. 따라서 야구부란 ‘관중에게 감동을 주기 위한 조직’이었던 거야.”

진정한 마케팅은 고객으로부터 출발한다. 즉 고객의 현실, 욕구, 가치로부터 출발한다. ‘우리는 무엇을 팔고 싶은 걸까?’가 아니라 ‘고객은 무엇을 사고 싶어 하는가?’를 묻는다. ‘우리 제품이나 서비스로 할 수 있는 일은 이런 것이다’가 아니라 ‘고객이 가치를 인정하고, 필요로 하고, 원하는 만족은 바로 이것이다’라고 할 수 있어야 진짜 마케팅이다.

3장
전문가에게는 자신의 지식과 능력을 이용해 전체를 위한 성과를 거두는 일이 최대 과제다. 그래서 커뮤니케이션이 문제가 된다. 전문가의 아웃풋이 다른 이들에게 인풋되지 않으면 성과는 오르지 않는다. 전문가의 아웃풋은 지식이고 정보다. 전문가가 무슨 말을 하고, 무엇을 하려는 것인지 이해하지 못하면 그들의 아웃풋을 제대로 이용할 수 없다.
전문가는 툭하면 전문 용어를 쓴다. 전문 용어 빼고는 말을 할 수도 없다. 다른 사람들이 그들의 말을 이해해야 전문가는 비로소 쓸모 있는 존재가 된다. 전문가는 자신의 고객인 동료가 필요로 하는 것을 공급해야만 한다.
이러한 사실을 전문가에게 인식시키는 일이 바로 매니저가 할 일이다. 조직의 목표를 전문가가 알아듣도록 번역해주고, 거꾸로 전문가의 아웃풋을 그들의 고객인 동료들이 알아듣게 번역해주는 일 또한 매니저가 해야 할 일이다.

이 부분을 처음 읽었을 때, 미나미는 거기 나오는 ‘전문가’라는 인물이 가치 감독과 똑같아서 깜짝 놀랐다. 책에 적혀 있는 대로, 가치 감독이 안고 있는 문제는 바로 ‘커뮤니케이션’에 있었다. 감독은 그렇게 들어가기 힘들다는 기존 고교 야구를 모두 진부한 것으로 가정하는 일부터 시작해야만 했다. 게다가 고교 야구에서 낡은 것, 도태되어 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 버려야 할 필요가 있었다.
(/ '4장' 중에서)

어느 조직이나 무사안일주의의 유혹을 받는다. 조직의 건전함이란 매우 수준 높은 요구다. 자기 목표를 관리하려면 고도의 기준이 필요하기 때문이다. 그러려면 성과란 무엇인지를 이해해야 한다.
성과는 백발백중이 아니다. 백발백중 성과를 올리는 일은 불가능하다. 성과란 장기적으로 보아야 한다. 그렇기 때문에 결코 실수나 실패를 모르는 사람을 믿어서는 안 된다. 그런 사람들은 무난한 일, 별 볼 일 없는 일만 해온 사람들이다. 성과란 야구의 타율 같은 것이다. 약점이 없을 수 없다. 약점만 지적당하면 사람들은 의욕도 잃고 사기도 떨어진다. 뛰어난 사람일수록 많은 실수를 저지른다. 뛰어난 사람일수록 새로운 일을 시도하려고 든다.

미나미는 마사요시가 하려는 일이 야구부에 도움이 되는 건지, 아닌지 알 수 없었다. 하지만 그게 ‘새로운 시도’라는 것만은 잘 알고 있었다. 그래서 그의 ‘의욕’과 ‘사기’를 중요하게 여기려 했던 것이다.
(/ '6장' 중에서)

아야노도 찬성 의견을 내놓았다.
“저도 그렇게 생각해요. 유노스케가 긴장하면 실책을 하는 건 약점이에요. 조직이란 그 약점을 지우고 장점을 살리는 거죠. 그렇다면 내일 결승전에는 다른 선수를 써야 할 겁니다. 그게 ‘고시엔 대회에 출전한다’는 야구부의 목표를 이루기 위해서는 옳은 판단이라고 생각합니다.”
말없이 듣고 있던 가치 감독이 역시 아무 말도 하지 않고 있던 미나미를 바라보며 “너는 어떻게 생각하니?” 하고 물었다. “그래도 말이야……, 설령 지는 일이 있다고 하더라도 유노스케의 성장을 믿고 계속 기용하는 게 매니지먼트하는 거라고 생각해.”
(/ '7장' 중에서)

“감독님, 바꾸시려고요?”
하지만 감독은 미나미를 흘끔 보더니 이렇게 말했다.
“안심해. 유노스케를 바꾸려는 게 아니야. 저 녀석이 나보고 자리를 내놓으라고 해도 바꾸지 않겠어.”
그리고 이윽고 장내 아나운서 목소리가 흘러나왔다. 1루 주자인 지로를 바꾸는 것이었다. 고의 사구를 얻어 걸어 나간 지로 대신에 대주자로 구쓰키 후미아키를 기용했다.
“감독님!”
미나미는 눈이 휘둥그레져서 감독을 보았다. 감독은 미나미를 보며 씩 웃었다.
“두고 봐. 고의 사구로 내보낸 걸 뼈저리게 후회하도록 만들어줄 테니까. 나는 지금 고의 사구는 어떤 경우에도 써먹어서는 안 된다는 이노베이션을 일으키는 거야.”
(/ '8장' 중에서)
도쿄대에 가서까지 야구를 했을 정도라서 야구에 관한 한 누구보다 많은 지식을 가지고 있었다. 미나미가 몇 차례 야구에 관해 질문을 한 적이 있는데, 감독은 그때마다 풍부한 지식을 바탕으로 엄청난 정보량이 담긴 답변을 했다.
하지만 미나미는 대부분의 경우 그 답변을 제대로 알아들을 수 없었다. 그건 감독이 늘 ‘전문 용어’를 쓰기 때문이었다.