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세계적인 경영 구루이자 베스트셀러 <칭찬은 고래도 춤추게 한다>의 저자 켄 블랜차드가 이야기하는 리더 『리더의 조건』. 저자는 직원들의 성장을 돕는 부족의 리더가 되라고 강조한다. 직원들을 잘 대우하고 현재의 위치에서 승자가 되도록 도울 때, 그들은 창조력을 발휘해 당신의 비전을 확장시킬 비즈니스 아이디어를 생각해낸다는 것이다. 한 차원 높은 리더십이란 결국 가치 있는 결과를 얻는 과정이며, 그것은 존중과 배려일 뿐만 아니라 참여자 전원의 행복을 위한 공정한 행위를 통해 이룰 수 있다고 주장한다. 기업의 경쟁력과 직원들의 참여도를 높이고 역량 있는 직원들이 떠나가지 않게 하는 구체적인 방법을 제시하고 있다.

지금, 당신의 리더십은 어디로 향하고 있는가?
위대한 리더는 사람 중심의 성과를 창출한다

서양에서는 종종 나쁜 리더를 ‘갈매기’에 비유한다. 난데없이 나타나 시끄럽게 소리를 지르고, 때와 장소를 가리지 않고 푸닥거리는 갈매기의 모습이 일을 맡겨놓고는 한동안 아무런 관심도 없다가 갑자기 일이 잘못되었다며 부하를 질책하는 무책임하고 억압적인 리더의 모습과 닮았기 때문이다.
당연하게도 직원들은 이런 갈매기형 리더를 원하지 않는다. 그 대신 차원 높은 리더십을 발휘하는 ‘부족(附族, Tribes)’의 리더 같은 사람을 원한다. 자신을 억압하고 부리는 리더가 아니라, 부족의 일원으로 동등하게 대우하고 함께 성장하려는 리더를 원하는 것이다. 우리가 당연하게 생각하는 ‘팀’이라는 개념은 일을 하기 위한 집단에 불과하다. 이에 반해 부족은 모두가 함께 성장하는 공동체를 의미한다. 이러한 부족의 개념은 사람이 성장하는 기업에 필요한 자유로운 의사소통과 조화를 이끌어낸다.
세계적인 경영 구루이자 베스트셀러 ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’ ‘겅호!’의 저자 켄 블랜차드는 신작 ‘리더의 조건(켄 블랜차드?게리 리지 지음 | 유영희 옮김 | 21세기북스)’에서 직원들의 성장을 돕는 부족의 리더가 되라고 말한다. 당신이 직원들을 잘 대우하고 현재의 위치에서 승자가 되도록 도울 때, 그들은 창조력을 발휘해 당신의 비전을 확장시킬 비즈니스 아이디어를 생각해낼 것이다. 한 차원 높은 리더십이란 결국 가치 있는 결과를 얻는 과정이다. 그것은 존중과 배려일 뿐만 아니라 참여자 전원의 행복을 위한 공정한 행위를 통해 이룰 수 있다. 당신 기업의 경쟁력과 직원들의 참여도를 높이고 역량 있는 직원들이 떠나가지 않게 하는 구체적인 방법을 제시한다.

당신은 소통하고 협력하는 리더인가 억압하는 관리자인가?
사람을 키우는, 사람과 함께 크는 조직을 만드는 리더의 조건

켄 블랜차드는 오랫동안 다양한 기업의 업무 평가 시스템을 연구해왔다. 그는 연구 결과에서 하나의 공통점을 발견했는데, 대다수 회사의 직원들이 정규분포곡선 안에 들도록 강요받고 있다는 사실이었다. 직원들에게 순위를 매기고 차등적으로 보상하는 것이 상식이었다. 블랜차드는 이러한 상황에서는 리더와 직원들 사이에 신뢰가 형성될 수 없다는 결론을 내렸다. 즉, 피라미드식 계층구조 하에서 관리자가 하는 일이라곤 직원들에게 화를 내고, 명령을 내리고, 등수를 매기는 것뿐이다. 관리자들은 직원들이 적절한 성과를 거둘 수 있도록 돕거나 지시를 내리기는커녕 일이 더 엉망진창이 되게 한다.
블랜차드는 이러한 시스템과 정면으로 충돌하는 ‘성과지향 파트너십’을 우리에게 선물한다. 그는 샌디에이고 대학교에 출강하면서 학생들에게 한 가지 실험을 한다. 바로 자신이 출강하던 샌디에이고 대학교 학생들에게 학기 초에 기말시험 문제를 미리 알려주는 것이다. 그리고 학생들이 기말시험에서 A를 받을 수 있도록 최선을 다해 가르쳤다. 정규분포곡선에 얽매이는 것이 아니라 모두 A를 받는 것, 즉 직원들이 모두 성장하는데 중점을 둔 것이다. 자신이 정립한 ‘상황대응 리더십’을 ‘평가만 하지 말고 A를 받도록 도와주세요’라는 경영철학으로 발전시켰다.

샌디에이고 대학교의 최고경영자과정에서 켄 블랜차드를 만난 WD-40의 최고경영자 게리 리지는 켄 블랜차드만의 독특한 ‘기말시험 철학’을 듣고 자신의 기업에 그러한 성과측정 방식을 적용했다. 이 책의 공동 저자인 게리 리지는 WD-40컴퍼니에서 실제로 적용했던 업무 평가 시스템을 소개하며 시스템의 목표와 특징, 시스템이 요구하는 기업 문화의 변화를 설명하고 있다. 또한 리더십에 관한 개인의 관점, 즉 자신이 사람들에게 무엇을 기대하며 사람들은 자신에게 무엇을 기대할 수 있는지, 리더십과 동기부여에 관한 자신의 신념이 어디서 비롯된 것인지를 이야기한다. 마지막으로 켄 블랜차드는 WD-40컴퍼니의 업무 평가 시스템이 성공한 원인을 밝히고, 이 유용한 기술을 다른 조직에 어떻게 적용시킬 수 있는지 자세히 설명한다.

‘리더의 조건’은 새로운 업무 평가 시스템이 어떻게 전 직원의 참여와 열정을 이끌어냈는지 밝힌다. 덕분에 WD-40컴퍼니는 건실한 이윤을 창출해낼 수 있었다. 그 결과는 믿기 어려울 정도다. 새로운 시스템이 도입된 후 1억 달러였던 회사의 연매출이 3억 3900만 달러로 세 배 이상 증가했을 뿐 아니라 가장 일하고 싶은 회사라는 영예까지 덤으로 얻었기 때문이다. 독자는 이 책을 통해 성과지향 파트너십과 관련해 한 차원 높은 리더십이 무엇인지 알게 될 것이다.

저자 서문 1_켄 블랜차드
최고의 성과를 창출하는 리더십
저자 서문 2_게리 리지
조직의 비상벨에 귀를 기울여라

1장 모든 사람을 승자로 만드는 법
“평가만 하지 말고 모두가 A를 받도록 도와주세요.”
이 장에서는 효과적인 업무 평가 시스템의 세 가지 측면인 계획, 실행, 평가와 학습의 요소를 살펴본다. 이 범주에서 WD-40컴퍼니의 새로운 업무 평가 시스템이 다루는 모든 일이 이뤄진다. 여기서 나는 관리자를 ‘부족의 리더’로, 직원들을 ‘부족의 구성원’으로 일컬을 것이다.

2장 기업 문화가 성과를 좌우한다
조직의 업무 평가 시스템처럼 중요한 일을 근본적으로 바꾸려면 가장 먼저 문화에 초점을 맞춰야 한다. 문화에는 그 기업의 직원과 관리자와 경영자의 믿음, 가치, 관습, 태도가 반영되어 있다. 다시 말해 문화는 ‘모든 일을 하는 방식’이다.

3장 사람을 키우는 리더
사람을 키우는 리더는 사람들이 내게 무엇을 기대하는지와 내가 사람들에게 기대하는 것은 무엇인지, 리더십과 동기부여에 관한 나의 신념은 어디에서 비롯된 것인지 정확히 보여준다. 또한 뛰어난 리더는 자신의 리더십에 대한 신념을 함께 일하는 동료와 기꺼이 나누고자 한다.

4장 성공을 부르는 12가지 법칙
성공을 부르는 법칙은 단순하고 명료한 진실을 담고 있다. 당신은 구성원들의 업무 실적을 평가만 할 것인가? 아니면 그들이 A를 받도록 도울 것인가? 뛰어난 리더는 모두가 A를 받고, 뛰어난 승자가 되게 한다.

맺는말_켄 블랜차드
직원들의 열정에 불을 붙여라
주석
부록 WD-40컴퍼니의 목표검토서 양식

최고의 리더십은 최고의 파트너십이라고 할 수 있다. 성과 지향 파트너십은 공동의 목표를 가진 두 사람이 상호 존중과 신뢰를 바탕으로 함께 가는 것을 의미한다. 이때 상사와 부하직원은 서로 영향을 미치며 각자의 역할에 따라 일을 진행하게 된다. 한마디로 리더십은 나가 아닌 우리에 관한 것이다. (8쪽)

긍정적인 것이든 다른 방법을 제안하는 것이든 피드백은 주기적으로 제공되어야 한다. 효과적인 피드백에는 애정과 솔직함이 담겨 있다. 애정은 개인적·직업적으로 직원의 발전에 관심이 있음을 보여준다. 솔직함은 피드백에 강력한 영향력을 더한다. 솔직하고 정직하되 애정 어린 태도로 피드백을 제공하라. 애정과 솔직함은 맞물려 간다. 애정을 더할 때 그 사람과 관계한 감정 은행에 예금이 적립된다. (43쪽)

구성원들은 내가 그들을 존중하고 공정하게 대하리라고 기대해도 좋다. 절대 켄이 말한 ‘갈매기 관리자’는 되지 않을 것이다. 나는 일이 잘못될 때까지 가만히 있다가 난데없이 나타나서 시끄럽게 하고, 이곳저곳에 똥을 싸놓고 갑자기 사라지는 그런 사람은 아니다. 상호 신뢰와 존중의 문화는 책임을 받아들이고 옳은 일을 함으로써 형성된다. 말한 것은 반드시 실천한다. 이것이 나의 신조이다. (89쪽)

누군가 내게 “지난 40년간 당신이 가르친 것 가운데 앞으로 단 한 가지만 가르칠 수 있다면, 그 한 가지는 무엇이겠습니까?”라고 묻는다면 나는 이렇게 대답할 것이다. “사람을 키우는 최고의 비결은 잘한 일을 인정하는 데 있다.” (149쪽)

게리는 말한다. “모두가 A를 받지는 않지만 그것이 우리의 목표이다.” 누군가 B를 받았다면 그는 업무 평가의 과정에서 중심인물이 된다. 그 다음에는 리더와 구성원이 함께 A를 받기 위해 무슨 일을 해야 하고, 어떤 지원이 필요한지 결정한다. 리더와 구성원이 함께 책임과 의미를 지게 되므로 업무 평가에 대한 두려움도 사라진다. (163쪽)

당신이 직원들을 잘 대우하고 현재의 지위에서 승자가 되도록 도울 때, 그들은 WD-40컴퍼니의 직원들처럼 창조력을 발휘해 당신의 비전을 확장시키고 회사를 키울 비즈니스 아이디어를 생각할 것이다. 피라미드식 계층구조를 유지하려는 노력은 직원들과 회사에 아무런 도움이 되지 않는다. (188쪽)