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조직변화와 리더십 : 조직의 근본적 변화를 촉발하는 경영관리의 원칙[양장]

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목차

조직의 근본적 변화를 촉발하는 경영관리의 원칙


1. 변화 프로그램이 실패하는 이유 - 존 코터

많은 기업들이 변화를 주창하면서 품질관리, 리엔지니어링, 다운사이징, 리스트럭처링, 턴어라운드 등의 기치를 내걸지만 변화에 성공하는 기업은 드물다. 대부분 성공과 실패의 중간쯤에서 실패 쪽으로 기운 상태에 머물렀다. 성공한 기업에서 두 가지 교훈을 얻을 수 있는데, 총체적인 변화를 이루려면 오랜 시간이 걸린다는 것과, 치명적인 실수가 발생하면 그것이 파괴적인 영향력을 미쳐서 그동안 이뤄놓은 성과를 물거품으로 만든다는 것이다. 존 코터는 이 글에서 변화 프로그램을 전개할 때 기업들이 흔히 저지르는 여덟 가지 실수를 일목요연하게 정리하였다. 또한 실수를 줄이는 것이 성공과 실패를 가르는 중요한 요인이라고 강조한다.

2. 티핑 포인트 리더십 - 김위찬, 르네 마보안
뉴욕의 범죄는 경찰이 통제할 수 없을 정도로 기승을 부리고 있었고, 언론은 뉴욕을 ‘커다란 사과’라는 별칭 대신 ‘썩은 사과’라고 불렀다. 경찰이 할 수 있는 일은 범죄가 발생하기를 기다렸다가 사후처리를 하는 것뿐이었다. 하지만 브래튼이 경찰국장으로 부임해온 이후 뉴욕의 범죄율은 미국 25개 대도시 중 가장 낮은 수치를 기록했다. 그리고 브래튼이 다른 곳으로 옮겨간 뒤에도 뉴욕 경찰국에서 그가 창출한 변화는 계속되었다. 조직을 쇄신하고 싶은 CEO라면 누구나 브래튼이 사용한 방법들을 사용해서 조직 내 퍼져 있는 무력감을 깨부수고 조직의 근본적인 변화를 가져다주는 티핑 포인트를 창출할 수 있을 것이다.

3. 개별 협정으로 관점의 차이 좁히기 - 폴 스트레벨
고위경영자들이 최선을 다해 노력해도 변화 정책들이 실패하는 이유는 고위경영자들과 직원들이 변화를 서로 다른 관점에서 바라보기 때문이다. 고위경영자들은 변화를 사업뿐만 아니라 자신의 경력에 있어서 중요한 기회라 여기지만 직원들은 변화를 파괴적이고 귀찮은 것으로 인식한다. 이러한 관점의 차이를 좁히려면 직원들의 ‘개별 협정’, 즉 직원과 회사 간에 존재하는 상호 의무와 약속을 재검토해야 한다. 이 글의 필자인 폴 스트레벨은 필립스 전자의 CEO 얀 티머와 일본 제약회사 에이사이의 CEO 하루오 나이토의 사례를 통해 개별 협정 재설정 작업이 얼마나 중요한지를 보여준다.

4. 우유부단한 문화 혁신하기 - 램 차란
많은 관리자들이 부하직원들과 껄끄러운 대화를 피하고 싶어 한다. 이런 관리자는 ‘그저 그런 조직이 되라는 선고를 내리는 셈’이다. 또한 부하직원들에게 솔직한 평가를 해주지 않음으로써 그들을 속이고 직원들이 노력해서 더 나아질 필요가 있다는 정보를 박탈하는 셈이다. 하지만 부하직원들에게 솔직하고 부정적이고 비판적인 평가를 내리는 관리자는 한 단계 높은 리더십의 도약을 이뤄낼 수 있다. 결국 조직 내에 만연한 우유부단한 문화를 변화시키는 것은 리더십의 문제이다. 솔직한 대화와 평가를 실천하는 강인한 리더는 과단성 있는 조직문화를 배양하고 직원들을 활력이 넘치고, 능력 있고, 열심히 일하게 만드는 데 성공할 것이다.

5. 설득 캠페인을 벌여라 - 데이비드 가빈, 마이클 로베르토
아무리 경영자가 변화를 강조해도 직원들이 보기에는 모든 변화 계획들이 천편일률적으로 보일 뿐이다. 따라서 변화가 확고하게 자리 잡으려면 변화 계획이 구체화되기 몇 주 전 혹은 몇 달 전부터 리더가 효과적인 설득 캠페인을 벌여야 한다. 경영자가 선두에서 변화된 모습을 보임으로써 직원들이 받아들이기 힘든 메시지에 귀를 기울이고, 오래된 관례에 의문을 제기하고, 새로운 업무 방식을 받아들이게 해야 한다. 이는 경영자가 직원들의 기존 사고방식을 개정하고 새로운 환경을 조성하여 실행을 촉발시키기 위해 고의적이고 미묘한 단계를 밟아나가야 한다는 것을 의미한다.

6. 리더십의 근원적 상태를 확인하라 - 로버트 퀸
‘리더십의 근원적 상태’는 중요한 도전, 예를 들어 승진 기회, 직업적 실패 위험, 심각한 병, 이혼, 사랑하는 사람의 죽음 등 인생에서 겪게 되는 모든 충격적인 일에 직면했을 때 선택하는 사고방식이다. 위기에 처하면 사람들은 놀라운 힘을 발휘한다. 하지만 이러한 상태에 도달하기 위해 늘 좋지 않은 상황에 빠져 있을 수는 없다. 로버트 퀸은 자신에게 변화를 유발하는 네 가지 질문을 던짐으로써, 그리고 정직하게 답함으로써 리더십의 근원적 상태에 들어설 수 있다고 말한다. 그리고 이를 통해 진정한 의미에서 다른 사람들을 이끌 준비를 할 수 있다고 강조한다.

7. 고통 없이 변화하기 - 에릭 에이브러햄슨
“변화하느냐 죽느냐” 많은 회사들이 이렇게 외치지만 대다수의 회사가 변화를 단행한 후 무너진다. 변화의 과정이 조직을 만신창이로 만들기 때문이다. 그렇다면 고통 없이 변화할 수는 없을까? 에릭 에이브러햄슨은 이에 대한 해결책으로 ‘땜질과 수선’이라는 과정을 제안한다. ‘땜질과 수선’이 가미된 작고 유기적이고 조심스럽게 속도 조절된 변화 단계를 혼용하면 역동적인 안정성이 생겨서 치명적인 고통이 따르지 않는 변화를 이룰 수 있다는 얘기다. IBM, 아메리칸 익스프레스 여행 서비스, RJR 나비스코의 변화를 이끌었던 루 거스너의 사례를 들어 이러한 과정을 잘 설명하고 있다.

8. DICE 구조와 변화관리 - 해럴드 서킨, 페리 키난, 앨런 잭슨
많은 변화관리 전문가들이 문화나 리더십, 동기부여 같은 ‘부드러운’ 요소들을 강조한다. 하지만 이 글의 필자들은 이런 부드러운 요소들에 집중한다고 해서 변화가 이루어지는 것은 아니라고 말한다. 대신 ‘DICE’라고 부르는 프로젝트 기간(Duration), 변화 시행의 완전성(Integrity), 경영진과 직원의 헌신(Commitment), 직원들에게 요구되는 추가적인 노력(Effort)과 같은 ‘딱딱한’ 요소를 강조한다. 그리고 이 네 가지 요소를 어떻게 결합시키느냐에 성공과 실패가 판가름 난다고 본다.

본문중에서

내가 지켜보았던 기업들 중 50% 이상이 이 첫 단계에서 실패했다. 그 기업들이 실패한 이유는 무엇이었을까? 경영진들은 때때로 사람들을 익숙하고 편안한 환경에서 빠져나가게 하는 일이 얼마나 어려운지를 간과한다. 또한 과거에 위기 상황이 발생했을 때 자신이 얼마나 성공적으로 대처했는지를 과장해서 생각하거나 참을성을 잃기도 한다. “준비 작업은 그 정도로 됐어. 이제 본격적인 단계에 들어가자고.”
(/ p.22)

브래튼 혹은 브래튼 같은 리더가 없었다면 조직은 티핑 포인트에 이르지 못했을 것이다. 물론 모든 리더들이 윌리엄 브래튼과 같을 수는 없겠지만 그중에는 성공의 방식을 터득하기만 하면 윌리엄 브래튼이 했던 것처럼 할 수 있는 잠재력을 가진 리더들이 많이 있을 것이다.
(/ p.68)

단호한 대화는 예리한 혜안과 창조적인 생각을 고무시키고, 파편화되고 서로 관련성이 없어 보이는 아이디어들을 유기적으로 통합한다. 또한 갈등을 표면화하고 관련된 모든 의견들이 개진되게 하여 갈등이 해결되도록 한다. 그러한 대화가 누구를 지지하는 과정이 아니라 지적인 질의의 과정이고, 경쟁이 아니라 진실을 찾아가는 과정이기 때문에 사람들은 대화의 결과를 순순히 받아들이게 된다.
(/ p.98)

변화 정책이나 일련의 세부 방침을 발표하기에 앞서 리더는 직원들이 변화를 수용할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다. 변화 계획을 발표할 때는 전체적인 구조를 제시해서 직원들이 계획에 대한 정보와 리더의 메시지를 해석할 수 있게 해야 한다. 변화가 진행되기 시작하면 분위기 조정을 잘해서 직원들이 변화의 시행과 잇따른 후속 작업들을 심정적으로 지지할 수 있게 해야 한다. 그리고 변화 과정 틈틈이 직원들에게 변화가 잘 정착되고 있으며 다시 변화 이전의 상태로 돌아가는 일은 없을 것이라는 확신을 강하게 심어주어야 한다.
(/ p.124)

비록 리더십의 근원적인 상태가 일시적인 것이기는 하지만, 그 상태에 이를 때마다 주위 사람들과 환경에 대해서 많은 것을 배우고 향후 다시 그 상태로 되돌아갈 수 있는 가능성을 높인다. 그리고 높은 성과를 내도록 주위 사람들을 이끌 수 있게 된다. (/ p.169)

역동적인 안정성을 창출하는 것은 거칠고 대담하고 규모가 큰 조직 전체의 변화를 이루는 것보다 더 어렵다. 이것은 전쟁을 원자폭탄으로 끝내기보다 협상으로 끝내기가 더 어려운 것과 같은 맥락이다. 하지만 역동적인 안정성을 추구하는 것에는 많은 직원을 존속하게 할 수 있다는 커다란 이점이 있고, 이것은 치명적인 고통이 따르지 않는 변화를 가능하게 한다.
(/ p.174)

저자소개

김위찬(W. Chan Kim) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
생년월일 1951~
출생지 -
출간도서 7종
판매수 39,733권

블루오션 전략의 창시자. 세계 5위 안에 포함되는 명문 경영대학원 인시아드(INSEAD)의 교수이자 르네 마보안 교수와 함께 인시아드 블루오션 전략 연구소의 공동소장을 맡고 있다. 세계적으로 가장 상징적이며 영향력 있다고 인정받은 전략 교과서 중 하나인 ‘블루오션 전략’의 저자로 전 세계 기업 및 정부를 위한 조언, 자문, 상담을 제공하고 있으며 EU 및 다수 국가의 자문위원으로 활동한다. 전 세계적으로 수많은 학문 및 경영 관련 수상을 하였

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에릭 에이브러햄슨(Eric Abrahamson) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
생년월일 -
출생지 -
출간도서 0종
판매수 0권

뉴욕 대학교에서 석, 박사 학위를 취득하였고, 프랑스 인시아드에서 교환 교수로 연구하였다. 현재는 컬럼비아 비즈니스 스쿨의 경영학과 교수로 재직하고 있다. ‘변화 경영’ 분야에서 세계적으로 손꼽히는 전문가로 인정받고 있는
저자는 현재 전 세계의 수많은 기업 임원진을 상대로 한 교육 프로그램을 통해 컨설팅과 강연을 활발하게 펼치고 있다.

저자의 다른책

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램 차란(Ram Charan) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
생년월일 1939~
출생지 인도
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판매수 12,820권

이 시대 최고의 리더십 구루로 인정 받고 있는 램 차란은 근 40년 동안 세계 선두기업들의 리더들과 함께 일하면서 조직의 리더십 파이프라인 구축에 힘써 왔다. 최근 그의 주된 관심사는 금융 위기와 세계적인 경기하강 시대에 리더십이 봉착한 문제점들을 해결하는 것이다. 이사회 경영은 그의 하버드 비즈니스 스쿨 박사논문 주제일 만큼 관심이 높은 분야이다. [Boards That Deli ever], [Owning Up], [Leadership in the Era of Economic Uncertai

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르네 마보안(Renee Mauborgne) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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판매수 39,614권

세계적 MBA 인시아드의 교수로 김위찬 교수와 함께 블루오션 전략을 창시했다. 세계 최고의 경영 사상가 리스트인 싱커스50(Thinkers50)에서 3위 안에 포함되며, MBA 순위상 세계 최고 5대 경영대학원의 교수이다. 버락 오바마 대통령의 HBCU(Historically Black Colleges and Universities) 전담 자문위원회 위원을 지냈다. 다보스 세계경제포럼 회원이다.

존 코터(John P. Kotter) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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변화관리 분야의 세계적 석학, 하버드 경영대학원 명예교수. MIT와 하버드를 졸업하고, 1980년 불과 33세라는 젊은 나이에 교수로 발탁되어 ‘하버드 역사상 최연소 교수 임명’이라는 영광스러운 기록을 세웠다. [하버드 비즈니스 리뷰]를 통해 발표한 논문이 20년 동안 150만 부 이상 판매되었으며, 경영대학 교과과정 혁신으로 엑손 상, 가장 우수한 HBR 논문으로 맥킨지 상 등을 수상했다. [기업이 원하는 변화의 리더] [기업이 원하는 변화의 기술]은 국내외 CEO들에게 변화관리의 교과서로서 꾸준한 사랑을 받고 있으며, ‘변화관리 8단계 모델’을 흥미진진하고 감동

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폴 스트레벨(Paul Strebel) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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보스턴 컨설팅 그룹 호주 시드니 지사 수석 부사장

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서울종합과학대학원(aSSIST)의 [영업혁신연구센터] 연구위원으로, 한국 코카콜라 보틀링(주)에서 기기영업 부문장과 물류 본부장, 영업 본부장을 역임했고, 통합적 고객 솔루션 영업을 지향하는 글로벌 기업인 한국이콜랩(유)에서 F&B 사업부 부문장으로 재직 중이다.

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