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최악의 시기가 지난 후에는 최후의 승자가 가려질 것이다! 현대경영학의 구루, 램 차란이 제시하는 가장 바른 위기 타개책

2008년 9월 미국의 일부 투자은행의 파산으로 촉발된 유동성 위기가 세계 도처의 기업과 소비자에게로 순식간에 확산되었고, 11월이 되자 주요 선진국들은 사실상 경기 침체에 빠지거나 고통스런 성장 둔화를 겪게 되었다. 경영은 지금 가장 큰 위기에 놓여 있다. 몇 기업 또는 몇 업계만이 침체에 빠진 것이 아니라, 전 세계 경제가 상처를 입은 것이다.

날카로운 통찰력과 실행 가능한 문제 해결 방안으로 유명한 현대경영학의 구루 램 차란은 이 책을 통해 경제 위기의 파도에 휩쓸린 이 시대의 비즈니스 리더들에게 '위기 시의 조직 경영법'을 제시한다. CEO와 이사회는 물론 회사 각 부서가 위기 시에 어떤 관점을 가지고 어떻게 대처해야 하는지를 세부적으로 제시하고 있다.

저자는 위기에 빠진 경영은 오직 현금만이 중요하며 성장에 대한 기준을 바꿔야 한다고 조언한다. 본문은 먼저, 불황 극복을 위한 리더십의 여섯 가지 특징을 제시하며, CEO와 단위 산업체 및 국가별 경영자의 과제를 이야기한다. 뒤이어 영업과 마케팅, 자금관리부서, 조직 역량을 100퍼센트 가동시키는 경영관리부서, 팀을 지원하는 지원부서와 이사회 등 각 부서의 리더들이 어떻게 행동해야 하는가를 구체적으로 제시한다. [양장본]

☞ 독자 대상
저자는 지금과 같은 경제적 불황기에 회사의 존망을 위해 CEO 및 다양한 부서의 임원진과 관리자들에게 절실히 요구되는 행동 지침들을 제시한다. 대기업이든 중소기업이든 구분 없이 다양한 레벨의 CEO는 물론 기업 관련자들뿐 아니라 정부의 고위 관계자들에게 유용하다.

현대경영학의 구루 램 차란이 제시하는
불확실성 시대에 가장 빠르고 효과적인 위기 타개책,
위기경영 !

최악의 시기가 지나간 후에는 최후의 승자만이 남을 것이다!
한층 더 혹독해진 경영 전쟁에서 살아남을
모든 비즈니스 리더들을 위한 특별 경영 지침서!

전 세계적으로 200만 부의 판매고를 올린『실행에 집중하라』의 저자 램 차란! 그가 경제 위기의 파도에 휩쓸린 이 시대의 비즈니스 리더들에게 ‘위기 시의 조직 경영법’을 제시한다. 현실에서 적용 가능한 경영 전략을 제시하는 것으로 명성 높은 그의 저서답게 『램 차란의 위기경영』은 CEO뿐 아니라 CFO, 마케팅 책임자, R&D, 공급망 관리자, 지원 부서 책임자 등 기업을 이끄는 분야별 핵심 리더들이 즉각 바꿔야 하는 사고방식, 실행 강령들로 구성되어 있다.
모든 전략은 ‘그 상황에 맞는 가장 효과적인’ 방법이어야 한다. ‘평온했던 시기’에 세웠던 경영 전략을 유지하거나, 일반적인 경영서에서 생존의 길을 찾으려는 것 등이 ‘위기’라는 특별한 상황의 지금과는 절대 맞지 않는 이유가 그것이다.
그래서 램 차란은 바로 이 시기를 헤쳐 나가는 데 꼭 필요한 이 책을 썼다. 군더더기 없고 깔끔한 설명과 행동 지침으로 내용을 구성한 것도 ‘독자들의 시간을 귀중하게 여기기 때문’이라고 저자는 밝혔다. 20세기 최고의 CEO 중 한 명인 잭 웰치가 무한한 신뢰를 보내는 램 차란의 이 책은 모든 비즈니스 리더들에게 ‘가장 신속한 위기 타개법’의 바이블로 자리매김할 것이다.


▶ 내용 소개

경제 불확실성의 시대, 아직 위기는 끝나지 않았다!
기업에 필요한 것은 ‘생존을 위한 실제 전략’이다!
2008년 9월, 미국의 일부 투자은행의 파산에서 시작된 경제 위기는 미국은 물론 전 세계로 확산되어 지금까지 이어지고 있다. 최근 들어 다소 하락세가 주춤하며 일부 경제 지표들의 변동이 긍정적인 방향으로 해석되고는 있으나, 결코 위기가 끝난 것은 아니다. 경제 활성화를 위해 정부가 풀었던 엄청난 돈은 시장에서 제대로 돌고 있지 않고, GM마저도 파산보호를 신청하고 다우지수에서도 퇴출되고 말았다. 지금 살아남아 있는 기업이라 해도 과연 얼마나 생명력이 지속될지는 미지수다.
그렇기에 아직 우리는 위기의 한복판에 있는 것이다. 이 위기가 언제 끝날지, 끝난 뒤의 경제 질서는 어떻게 재편될 것인지, 디스인플레이션이 디플레이션과 급격한 인플레이션으로 이어질지에 대해 우리가 알거나 예상할 수 있는 것은 거의 없다. 지금보다 훨씬 안정적인 상황이었던 1년 전만 해도, 50년간 미국 경제와 자본주의를 상징했던 월 스트리트가 그렇게 맥없이 무너질 것이라고 누가 알았겠는가? 하물며 지금처럼 변수가 많고 변동의 폭이 큰 시기에 무엇을 성찰하고 예측한다는 것은 시간 낭비에 가깝다. 벼랑 끝에 몰린 기업들에게 당장 필요한 것은 거시적인 경제 전망이나 이론이 아닌, ‘생존 전쟁에서 살아남는 데 필요한 실행 지침’이기 때문이다. 『램 차란의 위기경영(Leadership in the Era of Economic Uncertainty)』은 바로 이런 점에서 지금 모든 기업의 리더들에게 반드시 필요한 책이다.

매출 목표나 시장점유율은 잊어라!
위기 시대의 경영 전략은 달라야 한다!
이 책은 현대경영학의 구루인 램 차란이, 역사적으로 유래 없는 경제 위기 시대의 한가운데에서 불안과 조바심에 떨고 있는 세계의 모든 기업 리더들에게 제시하는 ‘실천적 경영 전략서’다. 그는 한 치 앞을 내다보지 못할 정도로 미래가 안개에 싸여 있는 지금, 일어날 수 있는 최악의 상황에 대한 세심하고 치밀한 대비책을 마련하고 그에 따라 행동해야 한다고 주장한다. 그저 ‘이 시기를 잘 넘기면 모든 것이 정상화되겠지.’ 하는 식의 그릇된 낙관주의는 자칫 나태함과 우유부단으로 이어져 최악의 결과를 초래할 수도 있음을 강하게 경고하는 것이다.
제일 먼저 CEO에게 그가 요구하는 것은 ‘위기 시대에 맞는 사고방식’으로의 변화다. 전쟁에서의 승리는 전투 상황에 맞는 전략을 수립하여 제대로 실행하는 쪽의 것이다. 마찬가지로 평온했던 시절의 경영 전략을 과감히 버리고 경제 불확실성 시기라는 특징에 적합한 전략을 구사하는 기업만이 생존할 수 있다.
일례로 그가 제시하는 변화 중 하나는 ‘다른 어떤 것보다 현금을 우선시해야 한다’는 것이다. 그간 기업들의 성공 지표는 연간 매출 목표를 달성하고 시장점유율을 높여 수입을 증대시키는 것이었다. 그러나 지금 거의 모든 기업들은 생존의 갈림길에 서 있다. 이런 상황에서 기업의 존립 가능성을 키우는 것은 연간 매출이나 시장점유율이 아닌, 오직 ‘현금’이다.
다소 파격에 가까운 주장이지만 그가 제시하는 GE의 사례를 보면 절로 고개가 끄덕여진다. 트리플 A 등급을 자랑하는 탄탄한 기반의 회사였던 GE는 2008년 3월, 불과 2주간의 현금 유동성 부족 문제로 큰 타격을 입은 데 이어 9월에 재차 위기를 겪으며 터무니없이 높은 이율로 외부 자본을 끌어와야만 했던 것이다. 그제야 GE의 경영진은 기업 운영에만 기울이던 관심을 현금 유동성으로 돌렸다.
이처럼 현금 유동성은 기업에 있어 항상 치명적인 위협으로 작용할 것이므로, CEO는 최악의 시나리오에 대비하여 손익분기점을 최대한 낮추며 보수적인 경영 전략을 취해야 한다. 설사 향후 1~2년까지는 재융자할 필요가 없는 상황의 기업이라 해도, 지금의 경제 침체가 얼마나 오래갈지 짐작할 수 있는 사람은 아무도 없기 때문이다. 따라서 위기 시의 경영 초점은 손익분기점이 아닌 대차대조표, 시장점유율이나 매출 목표 달성이 아닌 현금 유동성에 맞춰져야 한다고 램 차란은 주장한다.

CEO, CFO, 영업, 마케팅, R&D, 지원 부서……
위기 앞에서는 모두가 치밀하게 움직여야 한다!
각 조직별로 수행해야 할 핵심 지침을 숙지하라!
지금과 같은 시기에 램 차란의 이 책이 의미 있는 이유는, 추상적인 경영 전략이나 가치에 대한 논의는 배제하고 오로지 기업의 생존을 위해 CEO, CFO, 마케팅, 경영 지원 부서, R&D 등 기업의 하부 조직들이 실행에 옮겨야 할 지침들을 체크리스트처럼 일목요연하게 정리하여 제시하기 때문이다. 그러나 그보다 더 큰 의미가 있다면, 그것은 바로 ‘위기 타개’와 ‘기업 생존’이라는 거대한 목표를 성취하기 위해서는 CEO부터 영업사원까지, 모두가 각자의 앞에 주어진 그 실행 지침들을 한마음으로 수행해야 한다는 신념을 심어 준다는 것이다. 즉, 일개 사원이라 해도 ‘CEO 및 고위 경영진들이 어떻게든 회사를 살려 내겠지.’ 하는 식의 태도로 이 시기를 지나서는 안 된다는 것을 저자는 말하고 있다.
일례로 마케팅 및 영업 담당자에게 던진 미션은 ‘바닥 정보를 수집하라’는 것이다. 이들은 고객 및 거래 업체들과 가장 가까운 위치에 있으므로 경영진보다 훨씬 생생하고 걸러지지 않은 현장의 정보를 접할 수 있다. 그중 기업에 영향을 미칠 수 있는 변화들을 세밀히 추출하고 그것이 가지는 의미를 파악하여 경영진에게 보고해야 한다. 또한 거래를 계속해야 할 업체와 중단해야 할 업체를 선별함으로써 장기적으로 회사의 발전에 기여하는 역할을 담당해야 한다. 지금 당장은 큰 거래 업체가 아니지만 향후 지속적으로 문제 해결을 위해 자신의 회사와 긴밀하게 협력할 의사와 발전 가능성이 있는 업체라면 회사가 성급히 거래를 중단하는 오판을 내리지 않도록 도울 수 있어야 한다는 뜻이다.
또 다른 예로, 일반적으로 장기적인 과제에 초점을 맞추고 재정적인 면에서 회사의 볼모가 되기는 싫어하는 경향이 있는 R&D 부서도 위기 시에는 달라야 한다. 많은 회사들의 경우 R&D 부서는 회사의 미래를 결정하는 열쇠를 쥐고 있지만, 현재와 같은 경기 침체기에는 재정적인 압박을 피할 수 없다. 따라서 R&D 책임자는 재정을 축소하려는 회사의 움직임과 함께하되, 희생 가능한 프로젝트와 반드시 필요한 프로젝트를 확실히 선별하여 제시함으로써 고위 경영진들의 결정에 영향력을 행사할 수 있어야 한다. 더불어 새로운 시장을 창출할 제품이나 획기적으로 비용을 절감할 수 있는 최첨단 공정으로 판단되는 것이 있다면 그것의 연구에 집중함으로써 향후 회사가 비약적으로 발전할 수 있는 기반을 마련하는 것 역시 이들의 임무임을 램 차란은 강조한다.
경제 대폭풍의 규모가 전 세계를 휩쓸 정도로 거대한 만큼, 기업의 모든 구성 조직들은 이처럼 각기 맡은 역할에 몰두하며 치밀할 정도로 긴밀하게 연동되어야 한다. 이를 위해서는 투명한 정보 공유, 실시간으로 이루어지는 의사소통이 필수적으로 요구된다. 일반적으로 위기의식은 CEO 및 고위 경영진들만이 강하게 느끼고, 실제 생존에 필요한 정보들은 고객이나 업체와의 거래를 담당하는 직원들 사이에서만 공유되는 것이 현실이다. 그러나 저자는 이 모든 것을 전 직원이 함께 느끼고 알 수 있도록 소통의 창구를 마련하여 적극적으로 이용하는 것이 최우선적인 과제임을 역설하고 있다.

최악의 시기가 지나간 뒤에는 최후의 승자만이 남을 것이다!
참여하라! 그리고 몰두하라!
『램 차란의 위기경영』의 저자인 램 차란은 한국에서 20만 부, 세계적으로 200만 부의 판매를 기록한 『실행에 집중하라(Execution)』의 저자이기도 하다. 그는 현실적이고 실용적인 문제 해결 방안을 제시하며 세계 유수의 기업들의 경영 전략에 자문을 주었고, 전 GE 회장이자 20세기의 가장 위대한 CEO 중 한 명인 잭 웰치가 스스로를 ‘램 차란의 신봉자’라고 할 만큼 기업들의 전폭적인 신뢰를 얻고 있는 현대경영학의 구루다.
『램 차란의 위기경영』은 그가 지금과 같은 격동의 시기에 어찌할 바 모르고 있는 모든 기업에게 제시하는 ‘가장 빨리 위기로부터 탈출시키는 가이드북’이다. 그러나 그가 진정 이 시기의 비즈니스맨들에게 요구하는 것은 ‘위기 탈출법’을 익히는 것이 아니라, 위기가 끝난 후에는 위기 이전보다 몇 단계 높이 자리매김할 ‘비약적인 발전의 기회’로 이 시기를 활용하는 것이다. 위기 이후 기업의 모습은 이제 당신이 램 차란의 조언을 얼마나 긴밀히 실행으로 옮기느냐에 달렸다. 램 차란은 이 책을 읽는 모든 독자들에게 말한다.
“당신의 새로운 행동 원칙은 이것이다. ‘참여하라, 그리고 몰두하라!”

램 차란의 『불확실성 시대의 리더십』은 그 짙은 안개 속에서 두려움에 방향을 잃고 고민하는 경영자들에게 꼭 필요한 안내서이며, 막연히 ‘우리는 괜찮겠지’라고 긴장을 늦추고 있는 경영자들에게는 강력한 경고를 전달하는 의미 있는 메신저의 역할을 할 것이다.
- 박남규 서울대 경영대 교수

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래리 보시디의 서문
감사의 글
들어가는 글

1장 위기에 빠진 경영
현금, 오직 현금만이 중요하다 | 성장에 대한 기준을 바꿔라 | 참여하라, 그리고 몰두하라 | 실시간으로 관리하라 | 자신감 넘치는 조직을 건설하라 | 당신의 당면 과제 | 불황 극복을 위한 리더십의 여섯 가지 특징

2장 CEO와 단위 사업체 및 국가별 경영자의 과제
최고의 리더로 거듭나라 | 현실을 인정하라 | 회사의 분위기를 바꿔라 | 대담해져라 | 시간을 재배분하라 | 고위 경영진들을 재평가하라 | 투명하게 정보를 공유하라 | 사람들 눈에 자주 띄어라 | 날마다 수치를 파악하라 | 현금 위주로 경영하라 | 회사의 손익분기점을 낮춰라 | 고객?협력 업체 기반을 줄여라 | 전략을 바꿀 시기를 예상하라 | 단기 목표를 수립하라

3장 최전선: 영업과 마케팅
조직 구조를 평가하라 | 정보원을 양성하라 | 거래 중단 고객의 선별을 도와라 | 고객의 소모 비용을 파악하라 | 생산 결정에 관한 의견을 제시하라 | 기술이 가치 제안을 향상시킨다 | 현실적인 매출 목표를 세워서 보상하라 | 브랜드를 희생시키지 말라 | 광고와 판촉의 목표를 정하라 | 가격을 공정하게 조정하라 | 현명하게 비용을 절감하라 | 영업사원들을 경영 관리?R&D 부서와 연결시켜라 | 영업사원들을 고위 경영진과 연결시켜라

4장 자금 관리 정신: CFO
분위기를 조성하라 | 수치를 파악하라 | CEO가 끝까지 믿는 조언자가 돼라 | 예산 수립 과정을 주도하라 | 보상책에 관해 조언하라 | 고객과 공급 업체의 부도에 대비하라 | 직원들을 훈련시켜라 | 경영진에게 대차대조표를 가르쳐라 | 이사회에도 정보를 알려라

5장 조직 역량을 100퍼센트 가동시키는 법: 경영 관리
손익분기점을 최대한 낮추는 법 | 자본 지출을 재고하라 | 제품 라인을 단순화하라 | 가능한 부분은 외주로 돌려라 | 재고를 관리하라 | 서비스 회사의 특별한 과제

6장 혁신에 몰두하기: R&D
R&D 예산을 재고하라 | 연구 과제의 우선순위를 재조정하라 | 자원을 최대한 활용하라 | 노후화에 대비하라 | 영업과 마케팅과의 관계를 강화하라

7장 통합하기: 공급망
동시 진행에 초점을 맞춰라 | 공급 업체와 고객에게로 가는 정보의 다리를 놓아라 | 지속할 수 있는 관계를 추구하라 | 변경할 전략을 결정하라 | 모든 사람의 가치 사슬에 대한 인식을 높여라

8장 팀을 지원하는 법: 지원 부서
인사 관리 | 홍보와 투자자 관리 | 법률고문 | 정보 기술

9장 거시적인 전망: 이사회
목표를 면밀히 검토하라 | 경영진이 균형을 잡게 하라 | 주주의 이익을 지켜라 | 보상을 조정하라 | 경영진의 심리 상태를 판단하라 | CEO의 리더십을 견지하라 | 가능한 한 모든 정보를 수집하라 | CEO 승계 계획을 세워라

맺는 글

경영자는 손익계산서에 두었던 관심을 대차대조표로 돌려야 한다. 이미 깨닫고 있든 못 깨달았든 간에 오늘날 거의 모든 기업이 마주한 가장 큰 어려움은 현금 흐름을 유지하는 일이다. 위기가 발생하기 전, 기업의 성공 지표는 주식의 수익을 늘리고 시장 점유율을 높여서 수입을 증가시키는 것이었다. 그러나 지금 시점에서 가장 중요한 기준은 현금이다. 수입 증대를 추구하는 대신 회사가 행하는 모든 일이 현금과 어떤 연관이 있는지를 파악하라. 기업인은 어려움을 이겨 낼 수 있도록 반드시 충분한 현금을 확보하거나 그것을 동원할 확실한 수단을 마련할 필요가 있다. 예전에 비해 대단히 높아진 오늘날의 정보 기술을 십분 활용하면 여러분은 회사의 현금 흐름을 날마다 파악할 수 있을 것이다. - p.29

대부분의 회사들은 연간 목표에 따라 운영되고, 분기별로 그 목표를 향한 진척 상황을 측정해 왔다. 그러나 현 상황에서 한 분기는 회사가 제대로 운영되고 있는지를 파악하는 데는 너무 긴 시간이다. 상황이 너무 급변하는 탓에 연간 목표는 세운 지 1~2주 만에 가망이 없는 터무니없는 목표가 되어 버리기 십상이다. 경영자는 점검 횟수를 늘리고 분기별, 월별, 또는 주별로 목표를 세워야 한다. 또한 진척 상황을 자주 추적하여 바로잡는 조치를 취해 가면서 목표와 핵심 성과 지표를 점검해야 한다. 예컨대 지금까지는 분기별로 생산 능력과 실제 생산량을 관찰해 왔다면, 앞으로는 월별로 관찰할 것을 권한다. 그렇게 하면 상황 변화에 따라 기민하게 목표를 수정할 수 있을 것이다. - pp.39~40

영업 관리자라면 누구나 판매 보고서를 작성하는 법을 알지만, 그런 초보적인 기술만이 전부라고 생각하면 안 된다. 영업 관리자는 회사의 눈과 귀가 되어, 전략과 전술에 관한 기본적인 결정을 내리는 데 기초가 되는 바닥 정보를 시기적절하게 알려야 한다. 회사의 생존과 성장 능력에 깊은 영향을 미치는 것은 바로 그런 정보의 질과 상세함이기 때문이다. 때문에 영업 관리자는 직원들을 능숙한 정보원으로 키워 전략 수립에 필요한 바닥 정보를 때맞춰 제공하게끔 해야 한다. 이는 다시 말해 영업 관리자들이 분석력을 키워야 한다는 뜻이다. - pp.82

회사가 현금 흐름, 즉 현금이 어디에서 나와 어디로 나가는지에 집중하려면 반드시 CFO가 가격 결정 구조와 정책에 참여해야 한다. CFO는 언제 어디서 가격 할인을 해야 현금 창출에 도움, 혹은 해가 되는지를 파악한 후 그것을 CEO와 직원들에게 전달해야 함은 물론, 낡은 가정들을 폐기하고 새로운 가정들을 도입하여 다양한 시나리오를 구상한 다음 그에 따라 현금 흐름을 예측해야 한다. 다른 리더들에게 그런 예측을 이해시킬 때 CFO는 자신이 리더임을 입증하게 될 것이다. - p.104

경영 관리를 단순화하려면 외주로 돌릴 수 있는 부분을 결정하는 평가 과정이 있어야 한다. 경쟁 업체와 차별화되는 부분을 숙고하고 있다면 이 검토 과정에 집중할 수 있을 것이다. 차별화되는 부분들은 귀중하므로 사내에 남겨 두어야 한다. 그 외에 비용을 절감해 줄 모든 외주 대상 후보들을 고려하거나, 사내에서는 불가능한 규모의 경제를 이용할 수도 있다. 우선 부품 제조부터 외주로 돌리는 것도 좋다. 다시금 새로운 사업을 구하려 애쓰는 중소기업들이 수두룩할 것이기 때문이다. 당신은 협력 관계가 유용하다는 것도 알게 될 것이다. 특히 생산 능력을 제공하는 대신 고객 서비스나 설계 기술에 관해 도움을 얻을 수 있는 중소업체와의 협력 체제를 갖추는 것이 좋을 것이다. - pp.125~126