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4개의 인간

원제 : PRAKTISCHE PSYCHOLOGIE FUR DEN UMGANG MIT MITARBEITERN
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    출판사 서평

    엘리트, 일벌, 문제아, 기생인
    당신의 조직에는 어떤 직원이 가장 많습니까?

    위기에 다시 생각해야 하는 조직 관리의 기술


    “직원의 근무 의욕을 떨어뜨리지 않았다면 당신은 리더로서 많은 일을 해낸 것이다”라는 말이 있다. 이 말은 부하직원들의 동기를 유발하는 것이 리더에게 얼마나 어려운 과제인지를 분명하게 보여주는 동시에, 리더의 행동이 직원 개개인의 욕구를 충족시켜 주기는커녕 그나마 있던 의욕조차 사라지게 할 수 있다는 의미도 숨어 있다.
    지금과 같이 시장이 급변하는 환경에서는 무엇보다 조직 내에서의 리더의 역할, 특히 인적 자원 관리가 중요하다. 우수한 인재를 얼마나 많이 확보하는가가 기업의 경쟁력을 잃지 않는 최고의 방법이기 때문이다. 리더는 시장상황에 맞게끔 우수 인력을 주요 부서에 배치하고, 이들이 조직을 이탈하지 않도록 최선을 다해야 한다. 평범한 직원들에 대해서는 실력 향상을 통해 ‘쓸 만한 직원’ 집단에 합류하게 하거나 적어도 상당히 근접할 수 있도록 해야 한다. 또한 급박한 환경은 무능한 직원과 결별하는 최고의 기회일 수도 있다.
    그렇다면 어떤 직원은 키우고 어떤 직원과는 결별할 것인가? 또한 어떻게 해야 이들에게서 최상의 결과를 이끌어 낼 수 있을 것인가?

    엘리트에겐 신뢰와 인정을, 문제아에겐 흥밋거리를
    기생인에겐 당근과 채찍, 안 되면 내보내야…


    현실적이고 직설적인 조직 관리 비법을 담은 책, '4개의인간'(21세기북스)에서 저자들은 최고의 성과를 위해서는 직원 각각의 개성과 능력에 따른 맞춤 리더십이 필요하다고 말하며, 능력과 하고자 하는 의지, 즉 동기의 2가지 기준에 따라 직원을 엘리트, 일벌, 문제아, 기생인으로 분류한다.
    회사의 정신적 생산적 자본이자, 모든 리더들이 바라는 완벽한 직원인 엘리트에게 중요한 것은 끊임없는 동기부여와 함께 조직에서 이탈하지 않도록 하는 것이다. 그들 스스로 목표를 세우고 능력을 마음껏 발휘하게 한다면, 좋은 성과는 당연하다. 엘리트들에게 유일한 문제는 자만심이다. 능력이 뛰어나기에 그들을 오라는 곳은 너무 많다. 이들이 혹 벅찬 목표로 인해 실패한다 하더라도 그들의 능력을 인정하고 격려해야 그들의 충성심과 소속감을 높일 수 있다.
    일벌은 능력은 조금 부족하지만, 일하고자 하는 마음은 충분한 직원으로 전체 직원의 약 70퍼센트가 이에 해당한다. 회사가 ‘영업 중’ 간판을 걸 수 있는 것은 이들의 힘이며, 이들의 성장이야말로 회사 발전에 큰 도움이 된다. 따라서 각자에게 맞는 교육과 훈련으로 엘리트만큼의 능력을 갖추게 해야 한다. 다만, 이들에게 능력 이상의 업무로 그들의 동기마저 상실하게 하는 것은 그들이 기생인이 되는 지름길임을 명심해야 한다.
    능력은 있으나 업무에 대한 흥미를 완전히 상실한 문제아의 경우, 이들이 흥미를 잃은 이유를 정확히 파악해야 한다. 그리고 사적이든 공적이든 그들의 문제를 적극적으로 해결하겠다는 의지를 표현해야 한다. 더불어 그들이 매력을 느낄 수 있는 새로운 과제를 제공해준다면, 다른 곳에 두었던 관심을 다시 업무로 옮겨오게 할 뿐만 아니라 바로 회사의 엘리트가 될 수도 있다.
    기생인은 꼭 필요한 만큼만 일하고 그 이상은 수고하지 않겠다고 ‘남몰래’ 결심한 사람이다. 하지만 이들을 찾아내는 것은 쉽지 않다. 이들의 목표는 눈에 띄지 않게 업무에 대한 자신의 투자를 최저 수준으로 축소하는 일이기 때문이다. 조직 내의 기생인 혹은 잠재 기생인을 방지하기 위해서는 이들을 주시하고 있음을 천명하고, 이들에게 업무상 피해를 최소화할 수 있는 업무만을 맡겨야 한다. 더불어 충분한 설명과 철저한 감독 역시 잊지 말아야 한다. 그럼에도 불구하고 결과가 만족스럽지 않을 경우, 직원 스스로 회사를 그만두게 하거나 돈을 주고서라도 내보내는 것이 다른 직원과 조직을 위한 일이다.
    리더들은 자신의 직원이 물질적 보상에만 이끌린다고 생각하는 것은 큰 오산이다. 직원들 역시 경영 마인드를 가진 사람들이다. 다만 여기서 말하는 경영 마인드는 기업 입장에서의 경영 마인드가 아닌 직원 개인 입장에서의 경영 마인드를 말한다. 직원들은 자신에게 유리한 결과와 보상이 예상된다면 무엇보다 큰 투자를 할 수 있는 사람들이다. 그리고 이들의 투자를 늘리게 만들 수 있는 사람은 리더, 당신뿐이다.

    목차

    1부|위기에 다시 시작하는 조직 관리
    01. 리더, 조직의 수호자
    우리는 이런 리더를 원한다
    리더라면 꼭 해야 할 3가지
    중요한 것은 따로 있다
    감성 리더십의 힘

    02. 마음 읽기, 리더의 제1조건
    동기, 스스로 마음을 바꾸는 힘
    사람은 다 같지 않다

    03. 조직을 구성하는 기술
    사색가, 실천가, 개척자, 팀플레이어
    잘 나가는 조직은 이것이 다르다
    성장하고 발전해야 조직이다
    장점을 강점으로

    04. 성공하는 리더를 위한 조직 관리 비법
    조직의 색깔부터 파악하라
    1% 다른 리더의 7가지 습관

    2부|잘 나가는 사장의 4인4색 리더십
    01. 사장의 직원 분류법
    20-70-10의 법칙
    직원의 능력을 정확하게 파악하라
    능력과 의지, 직원 분류의 기준
    엘리트, 회사의 핵심 인력
    일벌, 예비 엘리트
    문제아, 회사의 골칫덩이
    기생인, 능력 제로 의지 제로

    02. 엘리트를 위한 리더십
    리더십 목표: 동기 유발하기
    리더십 모델: 직원의 동기유형별 대응 방식
    동기 상실을 방지하여 회사에 정착시켜라
    인간은 자신이 만족하는 곳에 머문다
    리더십 수단: 목표에 대한 합의가 중요하다

    03. 일벌을 위한 리더십
    리더십 목표: 자질 향상시키기
    리더십 모델: 성장을 위한 변화공식
    리더십 수단: 직원과의 대화가 성공을 이끈다
    배우고 성장하게 하라

    04. 문제아를 위한 리더십
    리더십 목표: 의욕 되찾기
    리더십 모델: 원활한 대화를 위한 인간 유형 파악하기
    문제아를 제대로 통솔하는 법
    개별적으로 접근하고 선별적으로 조치하라
    돈으로 동기를 유발할 수 있는가?
    리더십 수단 1:직원을 판단하는 평가기준을 세워라
    리더십 수단 2: 비판과 피드백을 위한 대화의 기술
    리더, 자신이 배우고 성장하라

    05. 기생인을 위한 리더십
    리더십 목표: 당근 또는 채찍
    기생인의 폐해를 정확하게 파악하라
    마음속으로 사표를 쓰다
    리더십 수단: 분명한 지시에서 감독까지
    당신이 가진 권력을 최대한 이용하라

    저자후기|괴로운 자여, 그대 이름은 리더

    본문중에서

    당신은 사람들이 당신의 회사를 그만두는 진정한 이유가 무엇이라고 생각하는가? 보상이 적어서? 보통은 그렇지 않다. 보상은 어떤 직무에 대한 제의를 받아들이는 이유 가운데 하나지만, 적은 보상 때문에 회사를 떠나는 경우는 드물다. 이러한 사실은 당신이 조직의 리더로서 고려해야 할 매우 중요한 사항이다. 그렇다면 그 이유는 진정 무엇인가? 직원들이 근무 동기를 갖고 변함없이 열심히 일하기를 바란다면, 직원의 수익, 즉 인정과 즐거움, 안정감 등을 충분히 높은 수준에서 안정되도록 힘써야 한다. 이것이 리더인 당신이 책임져야 할 과제다. 그러나 한 가지 자극으로 모든 직원의 동기를 유발할 수는 없다. 어떤 사람은 능력을 인정받을 때 동기를 유발하고, 어떤 사람은 특정 지위에서 동기를 찾는다. 다른 사람은 자유로운 운신의 폭을 넓히기 위해, 또 다른 사람은 새로운 경험을 하기 위해 근무 의욕을 발휘한다. 당신이 직원의 근무 동기를 유발하기 위해 영향력을 행사할 때, 그 효과는 수익의 내용에 따라 직원마다 다르게 나타난다. 따라서 당신은 행사할 영향력의 성격과 수준을 직원에 따라 다르게 결정해야 한다.
    (/ pp.28~29)

    당신이 어떤 프로젝트를 맡은 팀의 팀장이라고 가정하자. 당신은 문제가 생길 때마다 적극적으로 해결책을 제시한다. 당신 입장에서는 충분히 생각한 끝에 내놓은 바람직한 제안이므로, 그 결과 어떤 변화가 일어나기를 기대한다. 하지만 당신이 나서서 의견을 제시한다면, 직원들이 어떤 반응을 보일까? 아마도 별 반응이 없을 것이다. 있더라도 대단히 미미하다. ‘그거야말로 최상의 해결책이군요! 그렇게 합시다!’하며 환호하는 상황과는 거리가 멀어도 너무 멀다. 대체 왜 그럴까? 당신이 해결책을 여러 번 반복해서 제시하거나 변형시키더라도 대개는 아무것도 얻지 못한다. 제시된 해결책은 리더에게서 나온 것이므로 그 누구도 그 제안의 실천에 책임감을 느끼지 않는다. 다시 말해 직원들이 생각해낸 해결책이 아니며, 직원들은 문제의 발생에 연루되지도 않았다. 이제 직원들은 팀장이 낸 의견이니 팀장 스스로 실행에 옮길 것이라 생각한다. 당신은 해결책을 제시함으로써 책임도 떠맡은 것이다. 이런 경우 많은 리더들이 실망하고, 몇 번 앞장서서 해결책을 제시해본 후에는 다른 방법을 시도한다.
    (/ p.70)

    무능하거나 불성실한 직원의 수가 일정 비율을 유지하더라도 일반적으로 대기업은 물론 소기업도 그런대로 현상유지는 할 수 있다. 그러나 기업에 대한 시장의 요구가 커질 경우 문제는 심각해진다. 이를테면 기술 혁신이 요구되거나 경쟁사가 민첩하게 대응하는 경우, 또는 시장 상황이 변하는 경우가 바로 이런 경우다. (…) 기업이 받는 요구가 커지면 커질수록 요구에 부응하지 못하는 직원의 비율도 높아지게 마련이고, 이들을 제대로 관리하지 못하면 어려움을 겪는 것은 당연하다. 무능한 직원 가운데 회사 입장에서 계속 데리고 있을 수 없는 사람이 있다면 상황이 허락하는 대로 조속히 해고하라. 이런 직원들은 이렇다 할 업무 실적도 없을 뿐만 아니라 업무 실적이 좋은 다른 직원들에게 나쁜 영향을 끼친다. 할 일을 제대로 하지 않고도 월급을 받을 수 있다면 이를 싫어할 직원은 아무도 없다. 리더는 유능한 직원에게 미치는 이런 식의 영향을 무슨 일이 있어도 막아야 한다.
    (/ p.83~84)

    이름이 말해주듯이, 직원 포트폴리오 가운데 가장 문제가 많은 그룹이 문제아 그룹이다. 이 그룹의 존재는 회사 자체의 문제일 뿐만 아니라 리더의 책임 문제에 속한다. 문제아들은 능력은 있으나 실제 업무에서 그 능력을 발휘하지 않는 직원들이다. 이들에게 가장 심각한 문제는 의지다. 문제아들은 많은 잠재력과 능력을 보유하고 있으면서도 그 능력을 활용하고자 하는 동기가 없다. 이러한 동기 부족의 원인은 매우 다양하다. 문제아들 가운데는 원래 엘리트나 일벌 그룹에 속할 사람인데 적성에 맞지 않는 부서에 배속되었거나 리더가 잘못 키운 경우가 허다하다. 또한 사생활도 이들이 동기를 상실한 원인이 될 수 있다. 문제아들을 통솔할 때에는 이들의 동기 부족이 심화되고 고착화되지 않도록 조속히 손을 쓰는 일이 중요하다. 리더가 이들의 동기 상실을 방지하지 못한다면 이들은 머지않아 동기뿐만 아니라 실무 분야에서 계속 발전하고자 하는 의지도 상실할 것이다. 그렇게 되면 이들이 기생인 그룹으로 전락하는 일은 시간문제다.
    (/ pp.182~183)

    저자소개

    미하엘 로렌츠(Michael Lorenz) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
    생년월일 -
    출생지 -
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    판매수 0권

    미하엘 로렌츠와 우타 로르슈나이더는 대학에서 심리학을 전공했다. 두 사람은 현재 ‘그로우업(grow.up.)’ 경영 컨설팅 회사를 이끌고 있으며, 이들의 주력 분야는 인적 자원 개발과 업무 관리, 전략 방향 조정 및 구조조정, 그리고 서비스 개발에 대한 컨설팅이다. 그 외에도 경영자와 리더를 위한 훈련 과정과 워크숍을 운영하며 경영 관련 제반 분야의 교육을 실시하고 있다. 두 저자는 경영, 리더십, 인적 자원 관리에 관한 수많은 논문과 저서를 발표했다.

    우타 로르슈나이더(Uta Rohrschneider) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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    미하엘 로렌츠와 우타 로르슈나이더는 대학에서 심리학을 전공했다. 두 사람은 현재 ‘그로우업(grow.up.)’ 경영 컨설팅 회사를 이끌고 있으며, 이들의 주력 분야는 인적 자원 개발과 업무 관리, 전략 방향 조정 및 구조조정, 그리고 서비스 개발에 대한 컨설팅이다. 그 외에도 경영자와 리더를 위한 훈련 과정과 워크숍을 운영하며 경영 관련 제반 분야의 교육을 실시하고 있다. 두 저자는 경영, 리더십, 인적 자원 관리에 관한 수많은 논문과 저서를 발표했다.

    생년월일 1959~
    출생지 부산
    출간도서 0종
    판매수 0권

    1959년 부산에서 태어났다. 숙명여자대학교 독어독문학과를 졸업한 후 한국외국어대학교 통역대학원과 일반대학원을 거쳐 오스트리아 빈 대학교에서 문학박사 학위를 받았다. 숙명여대, 한국외대를 비롯 여러 대학에서 오랜 기간 학생들을 가르쳤으며, 지금은 번역 활동에만 전념하고 있다. 2007년에 제12회 한독번역문학상을 받은 바 있으며,
    옮긴 책으로 《밤의 여왕》 《파우스트 박사》 《젊은 베르터의 슬픔》 등 30여 권과 저서로 《대학생을 위한 활용 독일어》(공저)가 있다.

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