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히든 챔피언 (특별보급판) : 세계시장을 제패한 숨은 1등 기업의 비밀

원제 : HIDDEN CHAMPIONS DES 21, JAHRHUNDERTS

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출판사 서평

세계 1등 기업가 정신, 그들은 무엇이 어떻게 다른가?
한국 독자위한 친필 메시지 담은 특별보급판 출간

작지만 강한 세계 1등 기업의 성장비결과 경영 노하우를 담은 세계적 베스트셀러 <히든 챔피언>의 특별보급판이다. 현대 경영의 아버지라고 불리는 피터 드러커 이후 살아 있는 세계 최고의 경영학대가로 ‘유럽의 피터 드러커’라 불리며, 독일이 낳은 초일류 경영학자로 인정받는 헤르만 지몬의 25년 연구의 결정판인 <히든챔피언>이 저자 방한을 기념으로 <히든챔피언 특별보급판>으로 더욱 많은 독자들에게 다가갈 수 있는 기회를 마련했다. 이 책은 2008년 경제경영 베스트셀러, 2008삼성경제연구소 ‘CEO가 읽을 책’에 선정되는 등 많은 CEO와 직장인들에게 큰 공감을 불러일으키며 꼭 읽어야 할 경영서로 자리잡아가고 있다.
연매출 4,340억, 평균수명 61년이 넘는 <히든 챔피언>의 독특한 경영노하우는 진정한 기업가의 정신은 무엇인지, 내실 있는 성장과 세계화에 대한 깊은 성찰을 하게 만든다. 어디서도 볼 수 없는 방대한 기업 자료와 2000여 기업을 발로 뛰어 건진 생생한 현장 사례, 현장의 목소리를 제대로 담아냈다는 평이다.

헤르만 지몬은 각별한 애정을 갖고 있는 한국 독자에게 보내는 특별 서문을 통해 “현재 한국경제가 위기라는 뉴스를 들었다. 그럴 때일수록 원칙이 중요하고 위기를 극복하고 기회로 만드는 치밀한 전략이 필요하다. 이 책이 미래지향적인 경제강국으로 가는 귀중한 힌트가 될 것이다. 특별보급판은 매우 전문적인 내용을 줄여 더욱 실용적이고 현실 적용가능한 핵심내용만 담았다.’고 밝혔다. 이번 특별보급판에는 세계에서 최초로 한국 독자만을 위해 보내온 헤르만 지몬 교수의 자필사인이 수록됐다.

끈질긴 경쟁력으로 승부한 진정한 승리자
<히든 챔피언>은 이름도 들어본 적 없지만 세계 시장을 선도하고 당당하게 성공을 거둔 알짜배기 기업들의 성공 비결과 경영 노하우를 담았다. 저자는 그 어느 때보다 지금, 놀라운 경영과 전략들을 지속적으로 발견할 수 있는 기업은 대기업이 아니라 히든 챔피언이라고 확신한다. 지극히 평범한 회사지만 목표를 겨냥한 전략을 개발함으로써 시장의 선두를 자치한 회사들이기 때문이다. 독보적인 기술력으로 경쟁우위를 점한 풍력에너지 설비회사 에네르콘, 규모가 아니라 경쟁력으로 승부한 푸츠마이스터, 진정한 세계화로 세계시장 80%를 점유하고 있는 바더 등 그들이 어떤 제품을 생산하는지, 어떻게 경쟁사들을 물리치고 성공을 거두는지, 또 어떻게 회사를 이끌어 가는지도 자세하게 나와 있다. 강만수 경제팀이 휴가 때도 손에서 놓지 않고 정독한 책으로 화제가 되기도 했다.

추천평
‘히든 챔피언’이란 규모는 크지 않지만 경쟁력은 매우 강한 ‘强小기업’을 말한다. 저자는 경쟁력이나 시장지배력에서 독보적인 이들 중견기업의 전략과 조직의 특성을 면밀하게 분석하여 종합적인 경영지침을 제시하고 있다. 중소기업과 중견기업의 문제는 우리 경제에도 가장 큰 이슈 중 하나다. 이 책은 중소기업의 해법을 규모의 문제로 접근해서는 안 된다는 것, 이제 모든 기업의 문제는 글로벌 시장에서 경쟁력이 있느냐 없느냐로 귀결된다는 점을 말해준다. 저자의 20년 연구 결과가 집약된 이 책은 기업 경영자와 관련 연구자들에게 많은 것을 시사해주고 있다. - 정구현 (삼성경제연구소장)

‘튼튼한 장수기업’이 되기를 원하거나 그런 기업에 투자를 원한다면 반드시 읽어야 할 책이다. 1455년에 탄생했지만 지금까지 세계시장을 지배하는 기업, “가장 훌륭한 언어는 고객의 언어”라고 말하는 기업, 이들이 히든 챔피언이다. 가격 할인, 광고 등 미국 기업들의 B2C 전략에 식상한 우리에게 이 책은 막강한 B2B 전략 노하우를 꼼꼼하게 정리해준다. - 조은정 (삼성전자 글로벌마케팅연구소 소장)

나는 이 책에서 논의된 히든 챔피언들의 원리가 중소기업에만 적용된다고 생각하지 않는다. 이 책의 12장에서 지몬이 이야기하고 있는 바와 같이 대기업, 투자자, 정부, 지방자치단체, 전략을 세우는 사람들, 구직자 등 매우 다양한 조직체와 사람들이 이 책에서 귀중한 시사점을 배울 수 있다. - 유필화 (성균관대학교 SKK GSB 부학장)

이 책은 세상에 알려지지 않았지만 탄탄한 경쟁력을 가진 기업을 조사하여 성공 원인을 심층분석한 책이다. 흥미로운 사실은 이 기업들이 독일이나 북유럽 등 대부분 강소국에서 나왔다는 것이다. 강소국을 지향하는 우리나라도 선진 국가경쟁력을 갖추기 위해서는 경쟁력 있는 많은 중소기업이 필요하다. 이 책은 세계적인 경쟁력을 갖춘 기업이 되고자 하는 많은 중소기업들이 본받을 만한 귀감으로 손색이 없다. - 신철호 (성신여대 사회대학장/산업정책연구원 이사장)

글로벌 경영전략뿐 아니라 마케팅, 세계시장을 겨냥한 시장전략까지 그동안 너무나 궁금했던 숙제를 한번에 해결한 느낌이다. 숫자를 헤아리기 힘든 세계 중·강소 기업들의 면모를 이렇게 속속들이 볼 수 있는 기회는 그 어디에도 없었다. 기업이 가야 할 길을 모색하는 나 같은 기업인에게 빛과 소금 같은 책이다. - 송호근 (와이지-1 대표)

‘히든 챔피언’은 세계적인 영향력을 가지고 있지만 대중에게는 잘 알려지지 않은 기업을 말한다. 이 책을 읽으면서 양파껍질 벗기듯 하나씩 드러나는 히든 챔피언들의 목표와 세부전략을 느껴봤다. 이땅에도 열정을 가지고 기술과 비전 개발에 정성을 다하는 우리나라의 중소기업 인들이 많다. 한국의 히든 챔피언이 더 많이 탄생하길 기대해본다. - 홍석우 (중소기업청장)

20여 년간 기업을 운영해왔지만 나도 모르게 놓치고 있던 것이 무엇인지 알려준 책이다. 기본에 충실한 내실 있는 기업, 시장을 작고 깊게 쪼개는 시장 정의, 경쟁을 바라보는 관점, 기업을 이끌어가는 사람들의 기업관 등은 큰 깨달음을 줬고, 좀더 일찍 알았더라면 하는 아쉬움이 컸다. 가장 큰 선물은 내수시장으로 한정하고 있던 내게 글로벌 시장이라는 큰 눈을 뜨게 해준 것이다. 깊게, 넓게 펼쳐진 시장을 향한 새로운 도전 의지를 불태우게 하며 창업 초기의 초심에 불을 당겨준 벼락 같은 선물이다. - 이상경 (현대리서치연구소 대표)

시장을 선도하려는 기업은 헤르만 지몬이 말하는 원칙과 충고를 고민해봐야 한다. 이 책은 기업이 자신의 전략을 테스해볼 수 있는 좋은 모델이 되며, 중소기업들에게는 자신들이 걸어온 길을 더욱 발전시키고 이를 바탕으로 국제시장에 나갈수 있는 용기를 준다. - 프랑크푸르터 알게마이너 차이퉁 Frankfurter Allgemeine Zeitung

베스트셀러 『히든 챔피언』은 잘 알려져 있지 않지만 세계적으로 성공한 기업들의 성공스토리와 성공하게 된 요소를 소개한다. 독자들은 이 책에서 현대 경영의 탁월한 모델들을 만날 수 있다. - 매니저 매거진 Manager Magzin -

목차

1장 히든 챔피언의 신화
21세기 히든 챔피언의 조건과 선정기준
세계의 대표적인 히든 챔피언 50
히든 챔피언 기업의 기초 자료
그들은 어느 정도 성공하는가?
히든 챔피언의 소속 국가와 소재지
왜 그들은 은밀하게 움직이는가?
히든 챔피언들에게 배울 점들
핵심요약

2장 성장과 시장지배력
히든 챔피언이 되기 위해 먼저 해야 할 것들
성장, 성장, 성장
히든 챔피언에서 빅 챔피언으로
중간 규모 회사의 폭발적 도약과 이유
성장하는 난쟁이들
일부러 성장하지 않는 회사들
직원 수와 매출액의 관계
성장원동력 두 가지
시장지배력의 중요성
시장지배력을 구성하는 특징
시장점유율의 변화
좋은 시장점유 대 나쁜 시장점유
짧게 보지 말고 길게 보라
핵심요약

3장 시장과 집중
시장은 어떻게 정의하는가
좁은 시장, 큰 기회
히든 챔피언들의 시장 정의법
집중화-전략의 첫번째 기둥
집중을 강화하는 생산전략
틈새시장을 개척하는 법
집중의 세 가지 리스크
유연한 다각화로 극복하라
핵심요약

4장 세계화
세계화-전략의 두 번째 기둥
세계화는 성장원동력
상표를 세계화하라
세계화의 규모와 실리
매출액의 지역적 이동
개별 국가 시장에서의 전략
주목할 만한 미래시장과 리스크
중국-가장 매력적인 미래시장
인도-놓치면 안 될 시장
동유럽과 러시아-전망이 밝은 시장
일본-특수해서 더 중요한 시장
세계시장 진출의 두 가지 전략
외국어 구사능력과 해외 경험은 필수
세계화를 위한 전략적 입지 선정
핵심요약

5장 고객과 서비스
고객과 관계 맺기
고객의 요구 중 가장 중요한 것
고객 의존도와 리스크
고객과 가까워지기
서비스의 차별화
핵심요약

6장 혁신
혁신의 다양한 방법들
수준 높은 혁신
혁신의 원동력
혁신은 어떻게 탄생하는가
경영 혁신&조직 혁신
핵심요약

7장 경쟁
경쟁 구조와 태도
포터의 ‘다섯 가지 경쟁력’으로 본 히든 챔피언
경쟁우위를 평가하는 세 가지 기준
경쟁우위를 지속적으로 유지하려면
경쟁에서 우월함 보여주기
원가경쟁력
강력한 경쟁사를 옆에 두라
과도한 경쟁의 폐해와 교훈
핵심요약

8장 자금조달, 조직과 주변 환경
자금조달 노하우와 특징
성공적인 조직의 특성
가치창출을 위한 효과적인 조직
자체생산비율과 아웃소싱의 조화│자체 기계 제작의 이점
자체적으로 해결해야 될 두 가지, R&D│전략적 평가│전략적 제휴
산업 클러스터의 영향
기업인 클러스터
핵심요약

9장 직원들
히든 챔피언은 일자리 창출자
기업문화를 판단하는 두 가지 질문
경영의 유연성
직원들의 자질 및 교육
직원의 창의력
뛰어난 인재들의 확보
핵심요약

10장 리더십
재산 구조와 경영 구조
경영을 위한 세 가지 요소
리더십의 연속성
20~30대 젊은 CEO
우먼 파워 히든 챔피언
최고 경영자의 국제화
히든 챔피언 경영자의 공통점 다섯 가지
기업가형 경영자의 특징
완벽주의형 경영자의 특징
리더십 스타일의 두 가지 측면
경영 후계자 선정과 어려움
핵심요약

11장 히든 침피언에게 배우는 교훈
리더의 의지와 목표
높은 성과를 올리는 직원들
자체생산비율
분권화
집중
세계화
혁신
고객 관계
세 개의 원과 여덟 가지 교훈
전략 입안자를 위한 교훈
‘A뿐만 아니라 B도’라는 교훈
작은 회사들을 위한 교훈
중간 규모의 회사를 위한 교훈
대기업을 위한 교훈
투자자들을 위한 교훈
지역 및 국가를 위한 교훈
핵심요약

본문중에서


세계시장에서 독보적인 위치를 차지하고 있는 이런 탁월한 회사들은 왜 숨어 있는 걸까? 가장 두드러진 이유는 히든 챔피언들이 생산해내는 제품들이 소비자들에게 잘 보이지 않기 때문이다. 그들 중 많은 회사들은 고객의 눈에 띄지 않는 영역에서 사업을 하고 있다. 이를테면 그들은 완제품이나 서비스 단계에서는 알아볼 수 없는 기계, 부품 또는 공정을 제공하고 있기 때문에 정작 제품에는 그들의 정체성이나 독자성이 나타나지 않는 것이다.

시장을 선도하는 이런 기업들은 대부분 업계에서 막강한 브랜드 독점 판매권을 갖고 있다. 그들의 브랜드는 인지도가 높으며 탁월하다는 평판을 받고, 경쟁기업들에게 벤치마킹의 대상이다.

히든 챔피언들의 역사를 뒤돌아보면, 특히 ‘성장과 시장지배력’이라는 두 가지 목표가 뚜렷하게 눈에 띈다. 이 두 가지 가운데 어느 것이 먼저일까? 어떤 것이 더 우위에 있을까?

그들은 연평균 8.8%의 성장률로 매출액을 평균 2.3배 끌어올렸다. 2005년 이 기업들은 1995년에 비해 평균 2배 이상 규모가 커졌다. 이같은 성장률로 매년 성장을 한다면 8.2년 후에 기업의 규모는 2배가 된다. 1989~1994년까지 히든 챔피언들은 매년 6.5% 매출성장률을 기록했다.

프레제니우스 메디컬 케어, SAP, 뷔르트는 1995년에 10억~20억 유로의 매출액을 올리는 전형적인 히든 챔피언급 회사들이었다. 그런데 오늘날 이 회사들의 매출은 100억 유로에 이른다. 이 세 빅 챔피언은 그들의 시장에서 각각 선두를 달리고 있다.

로지텍을 세운 다니엘 보렐은 이렇게 말한다. “우리는 틈새제품을 생산하고 있어요. 이런 제품은 제품 하나로 세상을 정복할 수도 있고 회사가 망할 수도 있습니다.” 1981년에 세워진 스위스의 PC 마우스 생산업체 로지텍은 100개국 이상에 제품을 판매하고 있다. 1997년에 로지텍은 뉴욕의 나스닥 시장에 상장했다. 한 농가에 세워졌던 이 회사는 2006년에 14억 유로라는 매출을 올렸다.

나무가 성장을 멈추면 죽기 시작한다는 이 말은 성장의 중요성을 잘 설명하고 있다. 하지만 히든 챔피언들 가운데는 그런 주문을 따르지 않고 오히려 특정 규모로 머물기를 선호하는 이른바 ‘성장을 삼가는’ 회사들이 있다.

역사가 가장 오래된 히든 챔피언 아헨바흐 부쉬휘텐은 1452년에 세워졌으니, 사람으로 치면 555세나 되었다. 히든 챔피언들 가운데 대략 3분의 1이 설립된 지 100년 이상인데, 이는 히든 챔피언들의 생존능력이 얼마나 강한지를 증명한다.

목표의 장기적인 특성이 단기적으로 필요한 일을 무시한다는 의미는 결코 아니다. 그러나 목표의 장기적 특성에서 놀라울 정도의 힘이 생겨날 수도 있다. 자신이 무엇을 원하는지 알고 목표를 지속적으로 추구하는 사람은 항상 단기적 성공만 추구하는 사람에 비해 우월하다.- 미하엘 슈바르츠코프(플란제 사장)

“그건 더 이상 비전이 아니었어요. 반드시 달성할 수 있는 목표였습니다. 우리가 그만큼의 매출액을 올릴 수 있다는 낙관주의는 냉철한 분석의 결과였거든요.” - 클라우스 헨드릭손(뷔르트 브라질 지사)

우리는 집중 전략을 사용했다. 90년대 생존의 위협을 받은 우리는 품목의 90%를 줄이고, 오로지 네 가지 기본 모델들만 생산하기로 결정을 내렸다. ‘포기를 통한 성장’이 바로 당시의 구호였다. - 슈미츠-카르고불 CEO

스웨덴 회사 포크은 대규모 시장인 오토바이 헬멧을 겨냥하지 않고, 아주 작은 부분인 스키 헬멧 시장으로 만족한다. 만일 이 회사가 오토바이 헬멧 시장에 진출한다면 무서운 시장지배자들과 마주치게 되는데, 예를 들어 한국의 HJC와 경쟁하면 이길 가능성은 제로다. 포크는 스키 헬멧만으로 세계시장의 넘버원이다.

“우리 회사가 만일 일찍부터 일관성 있게 세계화를 추진하지 않았더라면 오늘날처럼 성공을 거둘 수 없었을지도 모릅니다.” - 만프레트 푹스(푹스 페트로럽 사장)

“우리는 아무도 우리를 몰랐던 시장에 우리 상표가 붙은 제품을 수출하는 데 성공했습니다. 밀레는 오늘날 전 세계적으로 프리미엄을 얹어주고서라도 사려는 상품이 되었습니다. 우리는 품질에 대한 철학이 있는 회사며 특별한 지위에 있습니다.”- 라인하르트 친칸(밀레 공동대표)

히든 챔피언들은 경쟁을 지향할 것이 아니라 고객을 지향해야 한다는 것을 우리에게 가르쳐준다. 고객과 맺고 있는 수 년간의 관계를 그들은 자신이 가진 가장 큰 힘으로 평가하며, 기술적인 전문능력보다 더 소중하게 여긴다.

“나는 우리의 모든 고객을 알고 있으며 그들을 모두 방문했습니다. 이렇게 직접 방문함으로써 구축되는 직접적인 관계는 말로 평가할 수 없을 정도입니다.” - 볼프강 피네거(DMT 테크놀로지 CEO)

고객과 가까워지면 자연적으로 경쟁우위를 갖게 된다. 최고의 고객들은 최고의 경쟁자들처럼 체계적으로 성과를 자극하는 원동력으로 삼아야 한다.

많은 히든 챔피언들이 자신의 경쟁전략으로 특허를 매우 소중하게 간직하고 있고, 특허를 보유하고 있는 수준은 대단하다. 2005년 한 해에 독일특허청과 상표청에 특허를 신청한 사람들 가운데 50위 안에 히든 챔피언 기업이 12개나 들어 있다. “1913년 회사 창립 때부터 우리는 평균 매주 한 개씩 특허를 신청했습니다.” - 클라스

카본 스포츠의 ‘초경량 바퀴’도 획기적인 혁신제품에 속한다. “그들은 극비리에 바퀴를 완성했다. 모든 창문들은 차광을 했고, 문 하나도 열려 있는 경우가 없었다. 공장은 완전히 봉쇄되어 있었다. 바로 이 공장이 전설로 전해지는 수많은 하이테크 제품들이 탄생하는 곳이다.” - 카본 스포츠의 홈페이지

테트라를 설립한 울리히 벤쉬는 열대어에 관한 논문을 쓰면서 시장에 적합한 사료가 없어서 이런 물고기를 키우기가 매우 어렵다는 사실을 알게 되었다. 그후 그는 스스로 이 물고기를 위한 사료를 개발했다. 1955년에 설립된 테트라는 오늘날 세계시장점유율 50% 이상을 가진 수족관 업계에서 세계시장을 주도하는 기업이 되었다.

“혁명이 아니라 진화가 회사를 강하게 만든다. 왜냐하면 기술적으로 대단한 제품들이란 실제로는 사소하고 작은 개선책들이 개발정책을 통해 나오게 된 결과이기 때문이다. 진정한 혁신이란 바로 이건 것이다.” -젠하이저의 혁신에 관하여 토마스 람게가 한 말

혁신은 경쟁에서 이기기 위해 필요한 효과적인 수단이며, 장기적인 관점에서도 그렇다. 혁신은 창의력과 품질의 문제이지 결코 돈의 문제만이 아니다.

기존 기업 간의 경쟁은 매우 치열하지만, 가격이 아니라 주로 생산성과 혁신을 기준으로 경쟁한다.

“시간이 흘러가면서 이제 제 문제는 우리의 경쟁사들이 너무 약해지고 우리 회사 직원들은 너무 거만해졌다는 겁니다. 그래서 몇몇 계약을 따냈을 때 제가 일부러 가격을 올려버렸어요. 그렇게 해서 경쟁사들이 우리보다 훨씬 잘 해내어 우리 회사 직원들이 겸손함을 배우라고 말이지요. 지금보다 더 강력한 경쟁사가 있으면 더 좋겠습니다.” -몇 년간 세계시장점유율을 40%에서 75%로 끌어올린 기계제작 업체 사장의 말 중에서

틈새시장과 특수시장은 애널리스트들의 레이더 스크린에 채택될 기회가 지극히 적어서 히든 챔피언들의 주식은 빛을 발하지 못한다. 이런 상황임에도 불구하고 미래에는 주식시장에 상장하는 히든 챔피언 기업들이 더 늘어날 것이다. 주식시장은 특히 사모투자자들에게 비장의 카드로서 중요성이 커질 것이다.

75% 이상의 높은 자체생산비율을 보여주는 회사인 에네르콘은 경쟁사들이 모든 부품을 구입하여 조립하는데 반해서, 그들은 거의 모든 것을 직접 한다. 탑, 회전날개, 심지어 자체 선박으로 운반까지 한다. 에네르콘의 우수한 품질은 무엇보다 생산단계 전체를 자체적으로 관리하는 데 그 원인이 있다.

“바이트뮐러는 필요한 장비들을 직접 제작합니다. 우리는 연결기술을 개발하고 우리가 직접 만든 장비로 또 제품을 생산해내지요. 이건 무엇보다 품질 때문입니다. 우리는 최고의 품질을 제공하고 싶고, 결함이 제로인 장비가 나오기 시작하면 최고의 제품들만 공급할 수 있거든요.” - 랄프 호페(바이트뮐러 CEO)

히든 챔피언들은 자신이 제어할 수 없는 사업은 전략적 제휴를 택하기보다 손을 대지 않는 쪽을 선택한다. 이렇게 행동하는 이유는 그들은 핵심사업에 집중하고 이를 벗어나는 일을 의도적으로 금지하려는 태도에서 찾아볼 수 있다.

“우리는 많은 경쟁사들에 비해 아주 큰 장점을 가지고 있습니다. 그것은 우리 회사 내부에 숨어 있는 내적인 힘인데, 바로 그런 힘이 있기에 우리는 힘든 과제도 거뜬히 해낼 수 있습니다. 그것은 우리가 절대 포기하지 않게 해주고, 불가능한 것도 가능하게 해줍니다. 내적인 힘이란 바로 우리의 기업문화에 뿌리를 두고 있습니다.” - 마르쿠스 플리크(베르 사장)

“우리 직원들은 8시간씩 규칙적으로 일하는 걸 기대하지 않습니다. 우리는 규칙보다는 유연하고 신속하게 대처해야 하거든요. 우리는 주말에 출장을 가야 할 때가 많습니다. 직원들은 월요일부터 금요일까지만 일하는 날이라고 보지 않습니다. 하지만 우리는 직원들에게 훨씬 많은 것을 베푸는데, 월급이 아닌 다른 형태로 보답하고 있습니다.” 볼프강 피네거(DMT 테크놀로지 CEO)

히든 챔피언들 가운데 3분의 2가 지방에 본사를 두고 있다. 자신이 최고임을 보여주겠다는 특별한 사명감으로 불타는 사람들이 바로 지방에 있다는 사실은 충분히 놀랄 만하다. 이처럼 히든 챔피언의 특징은 지방에 소재지를 두고 있다는 것이며, 이들은 그 지방을 두드러지게 해준다. 이 같은 상호의존성은 기업문화와 직원들 사이에 중요한 영향을 미친다.

“작은 도시인 엠스데텐에 있다는 것은 우리에게 이상적입니다. 이곳에서 우리는 부지런하고 열정적으로 일하려는 직원들을 충분히 만날 수 있습니다. 임금수준도 그리 높지 않습니다. 이런 시골에서 제품을 생산하는 것도 이익이지만 특히 우리가 가진 농업기술에도 도움이 됩니다. 전 세계에 퍼져 있는 판매망들은 여기에서도 잘 관리할 수 있습니다.” - 알폰스 베어(크로네 그룹의 이사)

히든 챔피언들은 세계시장지배력, 기술적인 전문성, 국제성 외에도 다른 회사들보다 훨씬 빨리 승진하고 경력을 쌓을 수 있으며, 일찍부터 현장에서 책임지고 일할 수 있다는 점을 강조해도 된다. 이런 점들이 바로 미래 경영자를 꿈꾸는 젊은 사람들에게 매력적으로 보일 수 있는 요소들이다.

“우리 회사에서 일하고 있는 600명의 직원들 대부분이 이 주변 출신입니다. 많은 친구들이 대학을 졸업한 뒤 다시 고향으로 돌아와 일을 하려고 하지요. 고향에서 일하는 직원들은 아주 열심히 일합니다.” - 발터 빈클러(비트론의 설립자 겸 사장)

히든 챔피언들은 머지않아 가족이 아닌 전문 경영자들이 경영을 맡게 될 것으로 보인다. 이때 경영자는 사모기업이나 주식회사의 지분을 가지는 경우가 많아서 공동소유권자임을 주의해야 한다. 전반적으로 소유권 구조와 경영 구조에서 가족들의 영향력이 줄어들 것이라는 점은 확실하다. 자본을 지향하는 소유권자와 고용된 전문 경영가가 10년 전보다 더 큰 역할을 하게 될 것도 분명하다. 히든 챔피언이라는 정체성과 그들의 성공은 소유권이 누구에게 있느냐가 아니라, 전략과 경영상의 문제이다.

회사의 직원으로 일하다가 회사를 떠맡은 라인홀트 뷔르트는 당시 19세였다. 라인하르트 비르트겐은 18세에 자신의 회사를 설립하여 운영했다. 로보-일렉트로닉의 설립자 로타르 봅이 회사를 설립했을 때도 18세였다. 슈테판 필스마이어는 브레인랩을 22세에 설립했다. 랄프 돔머무트도 25세에 유나이티드 인터넷을 출범시켰다. 알로이스 보벤은 에네르콘을 34세에 세웠다. 또 애플의 스티브 잡스, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 델의 마이클 델도 자신의 회사를 출범시켰을 때 매우 젊은 나이였다. 회사의 설립자들의 나이는 대체로 20~35세 사이이다. 히든 챔피언은 대를 이어 휴계자로 임명될 때도 매우 젊은 나이에 최고 자리에 올라간다.

당신은 게르하르트 노이만 같은 사람을 경쟁사로 삼아서는 절대 안 된다! 만일 새벽 2시에 그를 깨워서 지금 무슨 생각을 하고 있는지 물어보면, 반드시 이런 대답이 나올 것이다.
“제품을 생각하고 있소. 어떻게 하면 더 잘 만들 수 있으며 효과가 더 뛰어난 제품을 시장에 내놓을 수 있을지…….” 피터 드러커가 말하듯, 위대한 성공의 뒤에는 반드시 특별한 사명감을 품고 집중적으로 목표에 매진하는 사람이 있게 마련이다.

“강력한 경영자의 이야기는 유감스럽게도 후계자의 지명에는 실패하는 걸로 끝이 납니다.” - 미하엘 슈토쉑(브로제 전 CEO) 경영 후계자의 선정은 히든 챔피언에게 가장 큰 도전거리이다. 현 경영자가 자기믿음이 강한 성격일수록 권력을 다음 세대에게 이양하는 일은 그만큼 더 어렵다. 특히 회사를 설립한 당사자일 경우 이런 문제가 자주 불거지곤 한다. 이 경우 경영의 지속이냐, 권력이양의 필요성이냐를 두고 딜레마가 생긴다.

“전략은 함께 싸움터에 뛰어들어 현장에서 구체적인 내용을 지시하고 수시로 전체계획을 수정해야 한다. 싸움터에서는 계획을 바꾸어야 하는 상황이 끊임없이 일어나기 때문이다. 따라서 전략은 한 순간도 현장에서 눈을 돌리면 안 된다.” -칼 폰 클라우제비츠(프로이센의 장군이자 군사학 이론가)

대부분의 회사들은 외국시장에 진출해도 될 만한 능력이 되는데도 불구하고 예나 지금이나 매출액의 대부분을 국내시장에서 획득하고 있다. 이들은 히든 챔피언의 성공을 본보기로 삼아 스스로 국제적으로 활동할 수 있는 용기를 배울 수 있을 것이다. 히든챔피언들은 국제경영에 관한 교과서에 있는 것보다 더 유용하고 실제로 시험해본 교훈들이 가득 들어 있다.

지난 10년간 대기업의 전략과 히든 챔피언의 전략이 예전보다 더 비슷해졌다. 대기업은 실제로 자신보다 매우 작지만 세계화에서는 오히려 더 성공을 거둔 히든 챔피언들로부터 배우고 있다. 이윤을 남기는 성장을 하기 위해서 우리는 항상 히든 챔피언의 두 개의 기둥을 염두에 두어야 한다. 이 두 개의 기둥은 지금까지 히든 챔피언의 성공을 이끌었고 앞으로도 이들을 미래의 빅 챔피언으로 만들 것이다.
(/본문 중에서)

저자소개

헤르만 지몬(Hermann Simon) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
생년월일 1947.02.10~
출생지 독일
출간도서 8종
판매수 5,296권

독일이 낳은 초일류 경영학자. 경영전략과 마케팅, 특히 가격결정 분야에서 세계 최고의 권위자로 손꼽힌다. 독일어권에서 가장 영향력 있는 경영사상가를 선정할 때마다 피터 드러커와 함께 늘 최상위권을 차지하며, 창조적인 이론과 탁월한 실행력을 인정받아 ‘현대 유럽 경영학의 자존심’으로 불린다. 독일 빌레펠트 대학교 교수, 독일경영연구원 원장, 마인츠 대학교 석좌교수를 역임했으며, 미국의 스탠퍼드 대학교, 하버드 대학교, MIT, 프랑스의

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생년월일 -
출생지 -
출간도서 0종
판매수 0권

경북대학교 독어교육과를 졸업하고, 독일 괴팅겐 대학교에서 독문학 석사 학위를, 경북대학교에서 독문학 박사 학위를 받았다. 인문, 경제·경영, 에세이 등 다양한 분야의 출판 기획과 번역 일을 하고 있다. 옮긴 책으로 《무엇을 먹고 어떻게 분배할 것인가》 《마음을 흔드는 글쓰기》 《잡노마드 사회》 《불안의 사회학》 《망각》 《자본의 승리인가 자본의 위기인가》 《가족의 영광》 《직장생활을 디자인하라》 《일상을 바꾼 발명품의 매혹적인 이야기》 《왜 음식물의 절반이 버려지는데 누군가는 굶어 죽는가》 《히든 챔피언》 《공감의 심리학》 등 70여 권이 있다.

역자의 다른책

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유필화 [감수]
생년월일 -
출생지 -
출간도서 0종
판매수 0권

서울대학교(경영학사)와 미국 노스웨스턴 대학교(경영학석사), 하버드 대학교(경영학박사)에서 공부했으며, 독일의 빌레펠트 대학에서 가르쳤고, 독일경영연구원(USW)에서 연구했다. 1987년부터 성균관대학교 경영학 교수로 재직하며 일본 게이오 대학의 비즈니스스쿨, 서울대학교 경영대학에서 초빙교수를 지냈다. 성균관대학교 경영전문대학원(SKK GSB) 학장을 역임한 뒤 현재 이 학교의 교수로 재직하고 있다. 《승자의 공부》, 《무엇을 버릴 것인가》, 《역사에서 리더를 만나다》 등 인문학과 경영학을 횡단하는 다수의 책을 썼다. 헤르만 지몬과 함께 쓴 책으로 《아니다

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