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평범한 부하직원을 유능한 부하직원으로 성장시키는 대화법!

팀장의 자리에 오른 사람들은 다른 사람들에 비해 '유능'하다. 의욕적으로 업무에 몰두하고, 뛰어난 능력을 바탕으로 큰 성과를 낼 확률이 높은 사람들이다. 그러나 이들은 개인적인 능력은 뛰어날지 몰라도 다른 사람이나 팀을 성장시키는 일에는 뛰어나다고 말할 수 없다. 이제 리더가 된 당신은 부하직원을 키우는, 즉 성장시키는 능력을 배워야 한다.

『최강 팀장의 현장 대화법』은 리더로서 유능한 부하직원을 키울 수 있는 핵심 요소를 실천 형식으로 해설한 지침서로, 비즈니스 현장에서 누구나 겪을 수 있는 모든 상황에 대해 대화 사례를 제시한다. 저자는 '말하는 법을 조금만 바꾸면 유능한 부하직원을 만들 수 있다'고 강조한다.

그리고 이 책을 통해 다양한 상황별로 상사와 부하직원 간의 대화를 제공하며 스스로 평소 대화 습관을 체크하고, 부하직원을 유능한 사람으로 키울 수 있도록 안내한다. 특히 각 포인트마다 '유능한 부하직원을 키우는 코칭 사례' 코너를 마련하여 대화의 문구를 하나하나 확인하며 어떤 표현이 좋고 나쁜지를 쉽게 파악할 수 있도록 하였다.

부하직원을 성장시키는 대화법
지각, 과제 미수행, 휴가 신청, 게으름 등등의 상황에서 어떻게 말하는 것이 부하직원의 능력과 동기를 최대한 이끌어낼 수 있을 것인가?
중요한 미팅 자리에 간신히 시간에 맞춰 도착한 부하직원. 미팅을 시작하기 전에 보고서를 검토해보고 싶었던 팀장은 약속시간에 늦지 않아서 다행이라고 생각하는 부하직원에게 어떻게 말할 것인가? 약속시간 안에만 도착하면 문제없다고 생각하는 부하직원에게 “5분 전에 도착하도록”이라고 말해도 부하직원은 왜 그래야 하는지 그 이유를 이해하지 못할 것이다. 하지만 중요한 상담을 앞두고 부하직원에게 화를 내어 위축시켜서는 안 된다. 그럴 때는 “나는 이렇게 생각하네”, “이렇게 해줬으면 좋겠는데” 등 자신의 기분을 돌려서 말하는 편이 부하직원이 받아들이기에 훨씬 편할 것이다. “이건 상식이 아닌가”라는 식으로 윽박지르지 말고, ‘내가 팀장의 입장이었다면 어땠을까’라고 생각할 수 있도록 유도해야 한다. ‘성장시키는 사람’은 무조건 자신의 상식을 강요하지 않고 부하직원이 수긍할 만한 대화를 이끌어낸다. “요즘 신입사원은 상식이 부족해”, “도대체 무슨 생각을 하고 있는 건지 모르겠어”라고 생각하기 전에 부하직원의 입장에서 다시 한번 생각해볼 필요가 있다.
보고서를 제대로 작성하지 못하는 부하직원에게 팀장은 또다시 수정할 것을 요구한다. 그러나 부하직원은 몇 번이나 수정한 보고서를 다시 써올 능력이 없다고 스스로를 판단한다. 이러한 부하직원에게 팀장은 “내가 자네 나이였을 때는 열 번이고 백 번이고 다시 고쳐서 훌륭한 보고서를 써 냈다고!”라고 말한다. 자신이 ‘완전한 한계’에 도달했다고 생각하는 부하직원에게 ‘한계를 뛰어넘는 기쁨’을 가르치려면 ‘어디가 불충분한가’, ‘어떤 관점이 부족한가’ 등을 구체적으로 지적해줘야 한다.
이 책은 현장에서 겪을 수 있는 모든 상황에 대한 대화 사례를 통해 부하직원을 유능한 사람으로 키울 수 있는 구체적인 대화 방법을 소개하고 있다.

책을 시작하며 : '유능한 부하직원'을 키우기 위한 이 책의 사용법
Prologue : 부하직원이 성장하지 못하는 원인은 무엇인가?

Lesson 1 당신의 지도법은 과연 올바른 것일까?
Point 1 부하직원의 눈높이에 맞추자
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ① '상식의 차이'에 짜증을 내지 않는다
Point 2 '노력한다'라는 말에 숨겨진 인식의 차이
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ② 의욕을 적절히 조절하기
Point 3 너무 높은 목표는 의욕을 꺾는다!
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ③ 목표는 '행동을 이끌어 낼 수 있도록' 설정한다
Point 4 '한계'에도 개인차가 있다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ④ 사실을 끌어내 '한계'를 타파한다
Point 5 '긍정적'이 되기 힘든 사람도 있다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ⑤ 구체적인 목표를 설정해 자신감을 준다

Lesson 2 나와 다른 상대방을 받아들이자
Point 1 자신의 가치관을 강요하지 않는다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ① 필요한 준비를 마친 뒤의 휴가는 인정한다
Point 2 일이 늦어도 짜증내지 않는다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ② 업무 시간 관리법을 가르치라
Point 3 지침서를 이해하지 못했더라도 질책하지 않는다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ③ 지침서는 만능이 아님을 가르친다
Point 4 정보를 활용하지 못해도 실망하지 마라
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ④ 정보의 '활용법'을 가르쳐 준다
Point 5 사회인으로서의 기본을 가르친다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ⑤ 잘하는 점을 찾으면서 지도한다

Lesson 3 실패, 불만, 불안감을 ‘의욕’으로 바꾸려면?
Point 1 부하직원의 실패는 ‘성공의 씨앗’이라고 이해한다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ① 터널을 빠져나가기 위한 방법을 함께 생각한다
Point 2 '불만'을 힘으로 변환시킨다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ② 불만을 들어주고 함께 해결책을 찾는다
Point 3 능력에 맞는 목표를!
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ③ 벽을 뛰어넘을 방법을 함께 생각한다

Lesson 4 싹트기 시작한 ‘의욕’에서 ‘행동’을 이끌어 내려면?
Point 1 긍정적인 대답에 현혹되지 말자
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ① 질문을 통해 구체적인 행동을 이끌어 낸다
Point 2 때로는 행동을 중지시킬 필요도 있다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ②부하직원의 행동을 항상 파악하라
Point 3 '적당한 완성도'를 익히게 한다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ③ 요구되는 '완성도'는 '용도'에 따라 달라진다

Lesson 5 '계속의 벽'을 어떻게 뛰어넘어야 할까?
Point 1 자신만만한 보고일수록 의심해 본다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ① 자세한 지도를 통해 의욕을 결과로 연결시킨다
Point 2 슬럼프는 '깨달음'의 기회이다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ② 슬럼프에 빠진 부하직원에게는 다른 관점을 알려준다
Point 3 의욕을 방치하면 좌절해 버릴 수도 있다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ③ 최종 목표를 달성하기 위한 작은 목표를 만든다

Lesson 6 더욱 높은 목표를 제시해 '유능한 부하직원'으로 만들자!
Point 1 자신감이 자만심으로 바뀌었다면 주의하자!
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ① 홀로서기를 시작한 부하직원에게는 다음 목표를!
Point 2 한 번 달성한 일을 다른 방법으로 달성한다
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ② 부하직원의 업무의 '기준'을 높인다
Point 3 이번 목표가 다음 목표를 결정한다!
'유능한 부하직원'을 키우는 코칭 사례 ③ 성공의 순환 고리를 만들자!

Epilogue : '성장시키는 사람'을 위한 다섯 가지 조언
Theory 1 부하직원과 같은 방향으로 향해 나아간다
Theory 2 ‘능숙한 대화’가 아니라 ‘마음에서 우러나오는 대화’를
Theory 3 부하직원이 필요로 하는 방식으로 상대한다
Theory 4 부하직원의 ‘가능성’을 믿는다
Theory 5 영원한 협력자가 되자

‘노력한다’는 말에 숨겨진 인식의 차이
팀장: 그다지 실적이 오르지 않는 것 같은데, 노력은 했나?
부하: 네, 거래처를 찾아가는 횟수를 늘리고는 있습니다만 그다지 효과가…….
팀장: 그런 방식으로는 노력하고 있다고 할 수 없지. 좀 더 방법을 궁리하지 않으면 곤란하네.

“노력이 부족해”, “좀 더 노력하면 할 수 있어.” 당신은 “노력한다”라는 말을 아무 생각없이 쓰고 있지는 않은가? ‘유능한 사람’은 “노력한다=노력한 보상을 받는다”라는 것을 알지만 ‘유능하지 못한 사람’은 어떻게 노력해야 좋을지 모를 때도 있다. 또 의욕이 너무 강해서 어느 정도의 노력이 자신에게 알맞은지 알지 못하여 과열되는 경우도 있다. 사람에 따라 ‘노력’의 정도와 내용이 다르다는 점을 명심하자. | 본문 47p


‘유능하지 못한 사람’의 숨겨진 재능을 ‘끌어내는 힘’
‘성장시키는 사람’이 할 일은 ‘모르는’, ‘하지 못하는’ 상태를 ‘아는’, ‘할 수 있는’ 상태로 바꾸는 것이다. 그리고 이를 위해 필요한 세 가지 힘 중 마지막은 ‘끌어내는 힘’이다.
앞에서 소개한 ‘전달하는 힘’을 활용하려면 상대방의 상황을 정확히 파악할 필요가 있다. 그렇다면 어떻게 해야 상황을 정확히 파악할 수 있을까? 바로 이때 요구되는 것이 상대방의 내부에 있는 숨겨진 정보(입으로 말하지 않는 생각, 말하지 않아도 상관없다고 생각하는 것)을 끌어내는 일이다.
이를 끌어내기 위해서는 세 가지 힘 중 첫 번째로 소개한 ‘받아들이는 힘’이 꼭 필요하다. 상대방이 ‘이 사람은 나를 잘 이해해 준다’라고 안심해야 비로소 본심을 털어놓을 생각을 하기 때문이다. ‘성장시키는 사람’은 신뢰 관계를 토대로 상대방과 쌍방향 대화를 시도한다. 자신이 이미 정한 대답에 따라 일방적으로 이야기를 하지 않고 상대방을 존중하며 대화를 이끌어 나간다. | 본문 83-84p