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이 책은 앞으로의 기업 성공은 인적자원이 좌우할 것이라 말하며, 선진 기업들이 인재 선발을 위해 사용하는 면접 방식의 흥미로운 역사를 추적하며, 그 과정에서 나타난 지능 테스트, 실리콘밸리의 기원, 월스트리트의 채용문화 등을 이야기한다. 인사전문가에겐 기업의 핵심인재를 선발하는 선진 면접 기법을, 취업준비생에겐 면접 시 맞닥뜨리는 상황에 슬기롭게 대처하는 방법을 소개한다.

핵심인재의 요건인 창의력, 순발력, 문제해결력을 테스트하는
선진기업들의 인재전쟁 실전편!
최고 인재들을 채용하기 위한 마이크로소프트사의 면접 방식은, 현재 실리콘밸리에서부터 월스트리트에 이르기까지 전세계적으로 인터뷰 관행을 변화시켰을 뿐만 아니라, 최근 우리 기업들의 채용방식에도 새바람을 일으키고 있다. 이 책은 서류와 단순면접만으로는 절대 선별할 수 없을 정도로 넘쳐나는 인재를 가려내는 데 유용한 퍼즐 인터뷰의 필요성과 MS의 활용법을 알아보고, 다음과 같은 실제 문제 53개의 자세한 풀이를 제시한다.

·당신이라면, 후지산을 어떻게 옮기시겠습니까?
·저울을 사용하지 않고 제트기의 무게를 어떻게 재겠습니까?
·맨홀 뚜껑은 왜 사각형이 아니라 원형입니까?
·시계의 시침과 분침은 하루에 몇 번 겹쳐집니까?
·이 세상에는 피아노 조율사가 몇 명이나 있겠습니까?
MS는 위와 같은 질문을 이용한 면접을 통해 특정 직무능력에 선행하는 일반적인 문제해결능력을 평가한다. MS나 근래 많은 기업들은 퍼즐을 푸는 데 필요한 추리력이 급변하는 세계시장에서 발생하는 실질적인 문제들을 해결하는 사고력, 판단력과 관련이 있다고 확신한다. 퍼즐을 푸는 사람과 기술적인 혁신을 이루어내는 사람은 모두 잘못된 상황을 바로잡는 데 필요한 요소를 포착해 내는 능력을 갖고 있어야 하기 때문이다. 이를 위해서는 제시되지 않은 조건들이나 문제가 갖고 있는 한계를 추적해 냄과 동시에 그에 타당한 결론을 도출해 낼 때까지 분석에 분석을 거듭하는 끈기가 무엇보다 중요시된다.
퍼즐을 이용한 인터뷰는 1957년 윌리엄 쇼클리(쇼클리반도체연구소 설립자)에 의해, 1979년에는 휴렛팩커드 면접에서 쓰였으며, 이후 MS의 빌 게이츠 회장이 적극적으로 활용하기 시작했다. 전직원 5만 명, 한 달 평균 지원자 1만 2천 명에 달하는 MS는 서류전형, 전화면접을 통해 확실한 인재만을 우선 선발하고 3차례 이상 퍼즐 문제를 이용한 면접전형을 치러 채용을 최종 결정하고 있다.
저자는 선진 기업들이 인재 선발을 위해 사용하는 면접 방식의 흥미로운 변화를 추적하면서, 그 과정에서 나타난 지능 테스트의 무용성, 하이테크 산업의 발상지 실리콘밸리의 인력수급, 빌 게이츠와 MS 임원들의 퍼즐에 대한 애호, 월스트리트의 요동치는 숫자들이 분출하는 상황 같은 압박면접을 이야기한다. 또한 단서가 없는 선언명제식 퍼즐 문제를 풀 때 지원자의 태도, 적합한 가정을 세우고 자신만의 실마리를 찾아내는 방법을 꼼꼼히 설명한다. 가장 난해하다고 평가되는 퍼즐 문제와 MS로부터 확산된 인터뷰 질문 중에서, 지원자들을 당황하게 하는 퍼즐 인터뷰를 중심으로 지원자의 창의적인 문제해결능력을 검증하는 면접의 효용성에 초점을 맞춘다. 마지막으로 혁신적인 기업들이 추구해야 하는 인터뷰 방식을 제안하고, 퍼즐 인터뷰를 활용하는 기업이 지켜야 할 11가지 원칙을 소개한다.

조건 가정 후 실질적인 해결책 제안 필요
후지산을 어떻게 옮길까? 이 문제에 접근하는 방법은 두 가지. 후지산을 통째로 옮길 묘안을 찾아내거나 페르미식 추정 방식을 이용하여 굴착공사식으로 옮기기. 정답이 없는 첫번째보다는 현실적인 두 번째 방법을 선택하고, 우선 후지산이 원추형이라는 사실을 상기한다. 다음으로 부피가 트럭 몇 대 분량인지 추정해야 하는데, 높이가 1만 피트라고 가정하면, 대개 밑면의 지름은 높이의 5배 정도 되므로 지름이 5만 피트인 원뿔이라고 보면 된다. 원기둥 모양일 때 부피는 20조 입방피트, 원뿔 모양 계산은 여기에 1/3을 곱하면 되니까 10조 입방피트가 된다. 흙과 암석은 트럭 한 대로 약 10×10×10피트, 즉 1000큐빅피트 옮길 수 있을 것이니 100억 대 분량이라 할 수 있다. 보통 사람이 트럭 한 대 분량의 흙과 암석을 파내어 나르는 데 하루 걸린다고 한다면, 후지산을 옮기는 데는 100억 일이 걸린다. 한 명이 할 경우 100억 일, 약 3000만 년이 걸리고, 60억 세계 인구가 함께 할 경우에는 이틀이면 옮길 수 있다. 일본 정부가 후지산을 옮기고 싶어한다고 가정하고 동원인력을 보다 현실적으로 감안해 대기업의 평균직원수 1만 명을 동원한다면 100만 일[100억(일)/1만(명)=100만] 혹은 약 3000년이 걸릴 것이다.

최근 우리 기업들에서도 활용되고 있는 퍼즐 인터뷰
“백두산을 옮기는 데 시간과 비용이 얼마나 들겠는가?”(SK그룹)“서울 시내 주유소는 몇 개나 있고, 그 근거는 무엇인가?”(동부제강) 최근 특이한 면접문제로 언론에 소개된 기업들처럼 고학력에 일반상식과 지식수준이 높은 인력이 대거 지원함에 따라 전통적인 면접전형보다는 예측 불가능한 질문으로 문제해결능력을 테스트하는 기업이 많아졌다. 퍼즐 인터뷰를 이용한 면접은 우리나라에서는 아직 업계 공통용어로 정의되지 않은 상태다. 취업전문업체 인크루트 서미영 이사는 “갑자기 스트레스 상황에 처하게 함으로써 순발력과 결단력을 시험하는 방식으로 보통 ‘황당 면접’으로 명명하고, 전문용어로는 guess estimation이라 부른다”고 말했다.

이 책은 인재 선발에 고심하는 기업 경영자들과 인사담당자들에게는 채용 면접의 새로운 기준을, 취업을 준비하는 사람들에게는 제시된 채용 질문들에 대답해 봄으로써 자신의 경쟁력을 입증하는 효과적인 면접 방법 터득의 기회를 제공한다.

♧ 본문 소개
MS는 인터뷰 관행을 변화시키는 기폭제 역할을 하고 있다. 이로 인해 비즈니스 세계 전반에 걸쳐 직원 채용 기준에 변화가 일고 있다. 부적절한 직원을 채용함으로써 부담해야 하는 비용이 과거 어느 때보다 높기 때문에 기업들은 그 어느 때보다 인터뷰를 중요시하게 되었다.
인터뷰가 대화의 시간이던 때가 있었다. 지원자들은 과거 자신이 거둔 성과를, 그리고 미래의 목표를 이야기했다. 면접관은 그들의 목표가 어떤 식으로 기업의 목표에 부합되는지 혹은 부합되지 않는지 설명했다. 자신이 저지른 최악의 실수를 이야기하는 경우를 제외하고는 면접에서 지원자를 탈락시키는 일은 거의 없었다. (29쪽)

불행히도 전통적인 질문과 행동에 관한 질문은 2초 만에 이루어지는 순간적인 평가를 뒤엎을 힘을 갖고 있지 못하다. 그런 질문들은 너무 애매하고 ‘너그러운’ 질문이라 채용 여부를 좌우할 결정적인 답변을 기대하기 어렵다. 그러므로 인터뷰에 이런 문제를 이용할 경우 면접관은 지원자를 판단함에 있어 주로 직감에 의존하게 된다.
이렇게 스스로에게 물어보라. ‘전통적인 질문에 답변 한 번 잘했다는 이유만으로 누군가를 채용할 수 있을까? 그리고 과연 그런 답변이 있을까? 반대로 답변 한 번 잘못했다는 이유만으로 누군가를 채용하지 않을 수 있을까? 그리고 과연 그런 답변이 있을까?’
물론 구직자가 아닌 당신은 정상적인 사고에 반하는 충격적인 답변을 생각해 낼 수도 있다. 하지만 구직자들은 대부분 면접관의 의도를 고려해 신중히 답변하기 때문에 그들이 충격적인 답변을 하는 일은 좀처럼 있을 수 없다. 면접관이 구직자에게서 받은 자신의 첫인상을 합리화하는데 구직자의 답변을 무의식적으로 이용할 수는 있다. 하지만 구직자의 답변으로 구직자에 대한 면접관의 첫인상이 극적으로 바뀌는 경우는 거의 없다. 이 때문에 일부 면접관들은 면접에 큰 부담을 느끼지 않는다. 전통적인 질문과 행동에 관한 질문을 이용한 면접 방식은 결코 최선의 채용 방식이 아니다. 또한 그것은 제한된 면접 시간을 적절히 활용하는 방법도 아니다. (36쪽)

인터뷰에 로직 퍼즐, 난해한 수수께끼, 그리고 대답 불가능한 문제들을 이용하는 이유는 무엇일까? MS의 인터뷰 목적은 특정 직무능력보다 일반적인 문제해결능력을 평가하려는 것이다. MS에서, 그리고 요즘의 많은 기업들에서는 퍼즐을 푸는 추리력이 급변하는 시장에서 발생하는 실질적인 문제들을 해결하는 사고력과 관련이 있다고 생각한다. 퍼즐을 푸는 사람과 기술적인 혁신을 이루어내는 사람은 모두 잘못된 상황을 바로잡는 데 필요한 요소를 포착해 내는 능력을 갖고 있어야 하기 때문이다. 그리고 문제를 푸는 데 어떤 식의 추리가 필요한지, 혹은 문제가 갖고 있는 정확한 한계가 무엇인지는 분명하지 않아도 타당한 결론을 도출해 낼 때까지 분석에 분석을 계속하는 끈기를 갖고 있어야 하기 때문이다. (38쪽)
<제1부 1장 대답 불가능한 질문> 중에서

MS의 인터뷰 절차는 ‘3막극’으로 불린다. 1막은 보통 적격심사이다. 인사부 직원이 지원자에게 전화를 걸어 30분 정도 대화를 나누는 방식으로 이루어진다. 전화 인터뷰 질문은 대개 전통적인 질문이다. 하지만 가끔은 난해한 질문을 하기도 한다. “당신이라면 소금통(saltshaker)을 어떻게 테스트하겠습니까?” 같은 질문처럼 말이다. 전화 인터뷰에 어떻게 대답하느냐에 따라 지원자는 공짜로 레드몬드 본사까지 혹은 MS의 다른 빌딩까지 여행할 기회를 얻을 수도 있고 얻지 못할 수도 있다. MS가 비행기로 실어나르고 있는 인터뷰 응시자의 수를 생각하면 그들이 인터뷰에 얼마나 많은 자금을 투자하고 있는지 쉽게 알 수 있다.
인터뷰를 하는 데 보통 하루가 꼬박 걸린다. 인터뷰가 있는 날 아침 MS의 면접관들은 지원자들을 면접할 면접관 명단을 받는다. 물론 지원자는 그 명단을 볼 수 없다. 보통 명단에는 여섯 명 가량의 면접관의 이름이 적혀 있다. 그리고 대부분의 경우 인터뷰 가운데 마지막 두 개의 인터뷰는 진행되지 않는다. 명단 마지막에 적혀 있는 두 명의 면접관이 면접을 하는 경우는 ‘적격자’일 경우뿐이다. 즉 이들이 인터뷰를 하는 경우는 앞의 인터뷰에서 긍정적인 평가를 받아 지원자의 채용이 거의 확실시 될 때뿐이다. 이들의 역할은 한마디로 채용 여부를 최종적으로 결정하는 것이다. 이 인터뷰는 보통 지원자를 채용했을 경우 그와 함께 일하게 될 책임자가 하게 된다. (101쪽)
<제1부 3장 빌 게이츠와 퍼즐 문화> 중에서

어떤 측면에서 ‘정답이 없는’ 문제가 가장 위험한 문제라 할 수 있다. “미국의 50개 주 가운데 어떤 주를 없앨 수 있다면 어떤 주를 없애겠는가?” 물론 이것은 바보 같은 질문이다. 그렇다고 어떻게 대답하든 동일한 평가를 받는다는 의미는 아니다. 대답 과정에서 당신은 질문 자체를 몇 차례 재구성할 수 있다. 즉 당신은 그 질문을 “정치적으로 가장 보존가치가 없는 주는 어떤 주인가?” 혹은 “개인적으로 어떤 주를 좋아하지 않는가?” “지도상에서 어떤 주를 없애면 우리나라 지도의 모양이 더 좋아보이겠는가?”라는 의미로 재해석할 수 있다. 질문을 어떤 식으로 해석할지는 ‘당신이 얼마나 좋은 답을 제시할 수 있느냐’가 그 판단기준이 될 것이다. 델라웨이 주를 싫어하는 이유와 관련해 흥미로운 이야기를 갖고 있다면, 그리고 자기감정에 치우치지 않고 보다 객관적인 시각에서 그 이야기를 할 수 있다면 그것은 좋은 접근법이 될 수 있다. 만약 그렇지 않다면 다른 답을 찾아보는 것이 좋을 것이다. (144쪽)
<제1부 5장 단서는 없다> 중에서

1990년경 MS의 인터뷰 방식은 다른 산업으로 전이되었다. 실리콘밸리 이외의 지역에서도 퍼즐, 함정 문제, 속임수, 그리고 뜻밖의 임무 요구 테스트가 인터뷰 때 나타나기 시작했다. 인터뷰 퍼즐을 차용한 대표적인 집단은 뉴욕의 금융가였다.
월스트리트는 자신의 문화에 맞게 퍼즐 인터뷰를 변형시켰다. 월스트리트 역시 시장이 한정되어 있어 경쟁이 매우 치열했다. 고급 금융(high finance)은 점점 소프트웨어 산업을 닮아갔다. 파생 상품 및 여타 복잡한 금융상품들은 셈에 밝은 사람들이 장시간을 투자해 고안해 낸 일종의 ‘소프트웨어’였다. 투자 은행들은 동부에서 가장 힘든 인터뷰를 하는 곳으로 유명해졌다.
MS에서 사용하는 많은 질문들이 월스트리트 기업들의 인터뷰에 이용되었다. 기술기업들을 취재하는 일부 애널리스트들이 퍼즐 인터뷰를 듣고 동부로 돌아와 그것을 전파시켰기 때문일 수도 있다. 골드만 삭스(1986년 MS의 첫번째 주식 공모를 주관했던 주관사)는 인터뷰 때 여덟 개의 공 가운데 보다 가벼운 공 한 개를 찾아내는 퍼즐 문제를 낸 바 있다. 스미스 바니(Smith Barney)는 3갤런의 물통과 5갤런 물통을 이용해 4갤런의 물을 측정하는 문제를 사용한 바 있다. 맨홀 뚜껑 문제와 대답 불가능한 문제들 역시 월스트리트에서 빈번히 이용되었다. (149쪽)
<제1부 6장 월스트리트와 압박면접> 중에서

오늘날 우리는 하드웨어 세계가 아니라, 소프트웨어 세계에 살고 있다. 그리고 그 어느 때보다 빠르게 변하고 있으며 변화는 급속도로 확산되고 있다. 이때 중요한 자산은 인간이라는 자산이다. 그러므로 이제 채용은 언제라도 교체 가능한 팀원들로 구성된 팀을 관리할 일부 간부만을 찾아내면 되는 간단한 문제가 아니다. 《포천》 선정 500대 기업에 속하는 기업들도 신생 기업과 같은 심정을 느끼고 있다. 기업들은 자사의 생존이 모든 일자리를 가장 유능하고 재치 있는 사람들로 채우느냐 아니냐에 달려 있다고 느끼고 있는 것이다.
이러한 불확실한 혹은 절박한 상황을 가장 잘 반영하고 있는 것이 바로 퍼즐 인터뷰이다. 오늘날 고용주들은 말로 표현할 수 없는 ‘무엇인가’를 찾고 있다. 그것은 단순히 지능이 아니다. 거기에는 자신감, 의욕, 판단력이 포함되어 있다. 그리고 불확실한 것을 받아들이고 가정에 이의를 제기하고 프로젝트를 완수하는 능력도 포함되어 있다. 당신 역시 언제 어떤 가정에 이의를 제기해야 하는지 간파하는 능력을 갖고 있지 않다면 ‘가정에 이의를 제기한다’는 것은 단순히 상투적인 표현이 되어버릴 것이다. (194쪽)
<제2부 2장 혁신적인 기업들이 추구해야 하는 면접 방식> 중에서

제1부 인재 채용의 변천과 마이크로소프트

1장 대답 불가능한 질문
무거운 당구공을 찾아라│대답 불가능한 문제│러시아식 룰렛 게임│어려운 수수께끼와 스핑크스│백지 같은 사람들│단 2초 만에 결정된다│전통적인 면접 질문의 딜레마│미래에 입각한 인재 채용│이 책의 구성

2장 직능 평가의 변화
터먼과 IQ 테스트│IQ 테스트의 허상│일터에서의 IQ 테스트│쇼클리의 실리콘밸리 연구소│로직 퍼즐이 도입된 쇼클리의 인터뷰│IQ 테스트 금지 조치│온도계와 미인대회│불확실한 지능 개념│멘사의 모순│문제해결 과정을 평가하는 퍼즐 인터뷰│신고식에 비유되는 MS의 퍼즐 인터뷰│채용·불채용의 구분 필요성│퍼즐 인터뷰의 선사시대

3장 빌 게이츠와 퍼즐 문화
수학 캠프 MS│헝그리 정신│등불을 따라가다│채용의 제1목적│업무 세분화│프로그램 관리자의 탄생│프로그램 테스터의 필요│채용 방식의 변화│채용의 기준│MS 면접 절차│여섯 명의 면접관, 세 번의 기회│냉혹한 거절 방법│채용의 기본 원칙

4장 마이크로소프트의 인터뷰 퍼즐
MS 문제의 출처│MS에서 만들어낸 질문들│상대방을 납득시킬 능력│인터뷰 퍼즐의 유출

5장 단서는 없다
해공간, 단서 없는 고원│불확실성과 선언명제│가정과 결론의 상관관계│로직 퍼즐의 원리│로봇을 파괴하는 것이 쉬운 이유│최대한의 가정│패러다임 이동

6장 월스트리트와 압박면접
신속한 상황 판단│현장체험 면접│가장 황당한 인터뷰

7장 가장 난해한 인터뷰 퍼즐

제2부 효과적인 면접 방식과 실전 문제

1장 보다 스마트하게 퍼즐 인터뷰에 임하는 방법
2장 혁신적인 기업들이 추구해야 하는 면접 방식
3장 실전 문제 Q&A