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SCORE 함께 가는 비즈니스의 길 - 크라이슬러의 협력경영을 위한 도전

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    출판사 서평

    적대적 경영 방식의 틀을 넘어 협력으로 이동하라!

    많은 공급업체(흔히 협력업체라는 이름으로 불리는)와 관계를 맺고 있는 대부분의 제조업체는 자신들의 ‘파트너’와 항상 적대적인 관계를 유지해왔다. 협력업체라는 이름은 적대적인 관계 속에 존재하는 하청업체를 적절히 포장하기 위한 명칭이었을 뿐 이들 사이에 협력이 유지되는 경우는 극히 드물었다.
    제조업체가 회사의 재정상 어려움을 극복해 나가기 위해 가장 먼저 하는 일은 일방적으로 대금을 삭감하고 공급되는 물품에 대한 가격을 인하함과 동시에 더 저렴한 업체로 공급원을 교체하는 것이다. 제조업체의 영향력은 막강한 반면 공급업체들은 부문별로 개별화되어 있고 서로 연관이 없기 때문에 집단적으로 저항할 만한 능력이 없다. 각 회사는 선적을 하지 않음으로써 순식간에 모든 수입을 날려버릴 수도 있는 위험을 감수하면서까지 저항할 것인지, 아니면 계속 선적을 하면서 새로운 조건을 받아들일 것인지를 개별적으로 택일해야만 하는 입장이었을 뿐이다. 이것이 제조업체와 공급업체와의 거래 방식이었고 오늘날에도 이 방식은 여전히 유효한 상태로 존재한다.
    하지만 이런 적대적 경영 방식은 도덕적인 문제를 떠나서라도 장기적으로는 오히려 비용을 증가시켜 부정적인 결과를 초래한다는 문제점을 안고 있다.
    토머스 T. 스톨캠프는 크라이슬러에서 일하던 20년 동안 전혀 다른 경영 방식을 발전시켰다. 그는 크라이슬러의 확장 기업(Extended Enterprise)이라는 개념 아래 여러 원칙들을 이용하여 협력을 실천에 옮기고 그것이 철학적 아이디어 그 이상이 될 수도 있다는 것을 증명했다. 크라이슬러는 공급 비용 감소 운동(Supply Cost Reduction Effort)의 약자인 스코어(SCORE)라는 측정 시스템을 이용하여 낡은 운영 방식에서 탈피하고 공급업체들의 아이디어를 자극하고 수용함으로써 비용을 크게 줄이는 데 성공한다.
    스코어 프로그램은 공급업자들이 크라이슬러와 사업을 진행하는 과정에서 발생하는 비용을 줄이는 방안을 자발적으로 제안하도록 장려하는 것에 기반을 두고 있었다. 공급업자들에 의해 제안되고 실천에 옮겨진 비용 감소 아이디어에 대해 크라이슬러는 그들이 크라이슬러와의 사업을 통해 얻는 수익의 3%를 되돌려 줌으로써 확고한 협력 관계를 유지하게 된다. 이 수치는 1996년부터 5%로 상승되었고 프로그램의 균형 발전을 위해 계속 유지되었다.
    1991년부터 1998년까지 크라이슬러는 스코어 프로그램을 통해 50억 달러 이상의 비용을 절약했을 뿐만 아니라 공급업자들과의 신뢰를 바탕으로 한 안정적인 관계를 통해 제품 혁신의 기회를 얻을 수 있었다.
    대금 삭감이나 가격 인하를 강제하는 대신 공급업체들과 협력하여 비즈니스를 능률적으로 개선하고 잉여 비용을 줄이기 위한 스코어 프로그램은 상호 협력을 통한 성공 사례로 널리 손꼽히며 이 사례는 뿌리 깊이 박혀 있는 적대적 기업 문화를 협력을 통해 현대적이고 효율적으로 바꿀 수 있다는 것을 보여준다.
    조직 문화의 변화 등 조직 내부의 체질 개선에 대한 저자의 조언은 협력 경영을 위한 도전에 큰 힘을 실어줄 것이다.

    목차

    서문

    Chapter 1
    틀을 깨라ㆍ더 나은 방법을 찾아서ㆍ상반된 방식의 충돌ㆍ완전히 다른 방식ㆍ비즈니스는 가장 편안한 관계 쪽으로 끌린다ㆍ로페즈의 마지막ㆍ두 가지 접근 방식의 비교ㆍ변화의 요구

    Chapter 2
    적대적 상거래의 문제점ㆍ적대적 상거래의 정의ㆍ가속화되고 있는 적대적 상거래 관행ㆍ명령과 통제의 경영 스타일ㆍ집약된 상거래 역사ㆍ비버 모자 사례ㆍ고립의 문제점

    Chapter 3
    적대적 거래의 종말ㆍ현 체제의 비효율성ㆍ롤러 리프터 이야기ㆍ적대적 상거래가 야기하는 문제ㆍ경영 방식에 미치는 영향ㆍ적대적 상거래의 성장 저해|

    Chapter 4
    어디에서 적대적 상거래가 발생하는가?ㆍ바람직하지 못한 고객 관계ㆍK마트의 적대적 정책ㆍ산업별 비교ㆍ공통 요소ㆍ전제의 검증ㆍ중세식의 확장과 고립ㆍ나선형 비용 증가ㆍ연구와 개발 분야의 적대적 상거래ㆍ자동차 산업을 넘어서

    Chapter 5
    정보는 힘이다ㆍ무서운 재정 담당자ㆍ직원 vs 보고ㆍ위험의 공유는 반드시 사실에 근거를 두어야 한다ㆍ해결책:더욱 투명한 정보

    Chapter 6
    협력적 접근 방식ㆍ전통적인 전술을 사용하는 것이 가장 편하다ㆍ인수가 가장 쉬운 방법이다ㆍ협력의 정의ㆍ협력의 요구ㆍ확장 기업(Extended Enterprise)ㆍ협력이란 전자 상거래 그 이상이다

    Chapter 7
    확장기업ㆍ자동차 상거래 : 좋은 것과 나쁜 것, 그리고 정말로 추한 것ㆍ‘게임??의 법칙ㆍ크라이슬러의 새로운 아이디어 : 공존ㆍ스코어의 탄생ㆍ스코어의 성공ㆍ작은 아이디어가 큰 차이를 만든다ㆍ확대 기업 철학

    Chapter 8
    협력은'말랑말랑'하지 않다ㆍ전통적 역할 담당자들의 반발ㆍ시스템 비용 추적ㆍ도요타는 다르다ㆍ협력을 추구하려는 다른 시도들ㆍ닛산, 협력을 통해 재기하고 발전하다ㆍ정말로 중요한 요소는 경영이다

    Chapter 9
    실행단계ㆍ착수하기ㆍ정식 프로그램 만들기ㆍ의사소통 계획 수립하기ㆍ측정과 추적 시스템의 수립ㆍ기업 전체의 참여ㆍ내부 저항 진압ㆍ신뢰 분위기 조성

    Chapter 10
    변화의 경험ㆍ위기만큼 도움이 되는 것은 없다ㆍ기존의 전술이 더 이상 유용하지 않다는 것을 인식하라ㆍ마음을 열 것인가 아니면 사람들을 해고할 것인가ㆍ지금 실제로 일어나고 있는 일에 귀를 기울여라ㆍ재무 조직과의 싸움ㆍ기업 협동과 참여ㆍ빛을 보려면 차양을 걷어야 한다ㆍ헌신적인 팀

    Chapter 11
    틀을 깨라 : 협력으로의 이동ㆍ왜 굳이 변해야 하는가?ㆍ미국 자동차 업체들의 좋지 않은 관행ㆍ희망의 징조ㆍ협력 경영이 해답이다ㆍ이론뿐인 이야기가 아니다ㆍ그렇다면 어떻게 해야 할까?ㆍ틀을 깨라 : 더 나은 의사소통 방식ㆍ틀을 깨라 : 위험을 감수하라

    부록

    감사의 말

    저자소개

    토머스T.스톨캠프 [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
    생년월일 -
    출생지 -
    출간도서 0종
    판매수 0권

    전문적으로 비즈니스 업무의 변화를 돕는 컨설팅 회사 [협력 경영(Collaborative Management, LLC)]의 설립자이자 사장이다. 협력 경영을 설립하기 전에 스톨캠프는 협력 기업 서비스의 세계적인 공급업체인 MSX 인터내셔널의 CEO이자 회장이었고, 그 이전에는 다임러크라이슬러의 부회장, 사장 및 경영위원회의 위원으로 일했다. 20년 가까이 크라이슬러에서 일하면서 경쟁이 심한 자동차 산업계에서 회사의 성장을 이끌어갔다. 그가 사장으로 재임하는 동안 크라이슬러는 자동차 업계에서 가장 높은 수익을 올렸다. 스톨캠프는 새로운 비즈니스 과정을 개발하면서 유명

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    생년월일 -
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    한국외국어대학교 대학원 영어과를 졸업했다. 중앙대학교를 비롯한 여러 대학에서 토익과 생활영어를 강의했다. 제21회 외문문화상 번역 부문 대상을 수상했으며 지은 책으로 『Basic TOEIC Grammar』가, 옮긴 책으로는 『인생 리모델링』, 『엠마』, 『이제는 멘토에게 배울 차례다』, 『멘탈 모델이 미래를 결정한다』 등이 있다.

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