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기업이 무조건 유행하는 경영전략을 따르는 것에 대한 유감과 저자가 생각하는 기업의 관리자들의 네 가지 잘못된 신념에서『경영유감』은 출발한다. '새것이 옛 것보다 항상 좋다', '확실하지 않으면 가만있는 것이 낫다', '남들은 우리보다 낫다', '시스템이 좋아야 한다'.

저자는 이들을 각각 새것집착증후군, 변화회피증후군, 벤치마킹맹신증후군, 시스템지상증후군이라 지칭하며 기업에 얼마나 큰 잠재적 폐해를 주는지 소개한다. 그리고 어떻게 하는 것이 옳은 해결책인지를 소개하며 유행에 따라 기업을 경영하지 말고 기본적인 경영의 요소에 집중하라고 충고한다.

이 책은 '경쟁, 미래, 조직, 인재'의 총 4개의 파트로 구성되어, 경쟁에서 이기기 위해 갖추어야 할 사고방식, 미래를 대비하기 위한 시나리오 플래닝 방법론, 조직의 내부운영에 있어 경영자가 유의해야 할 점, 경쟁력의 원천인 사람을 어떻게 관리해야 하는가를 자세히 알아본다. [양장본]

기본을 잊고 유행 기법에 휘둘린다면 유감입니다 사상누각(砂上樓閣)이라는 말이 있다. 이 말은 모든 세상살이에 적용되는 이야기지만 유행 기법을 맹신하는 기업들에게는 일침이 되는 말이다. 1990년대 말 이후 CRM, SCM, KM, ABC/ABM, BSC, BPM을 비롯하여 최근 6시그마까지 많은 경영기법이 등장했다. 기업에서야 더 나은 경영을 위해 좋은 방법이 있다면 귀가 번쩍 뜨이는 것이 당연하겠지만 이런 기법 도입에 쌍수를 드는 곳은 컨설팅 회사뿐이다. 기법 도입과 상관없이 기업은 여전히 동일한 문제로 고민을 하기 때문이다. 도입만 하면 다 해결될 것 같던 고민은 왜 사라지지 않는가. 그것은 경영기법의 문제라기보다 운용하는 사람의 문제이다. 제일 좋은 연장을 가지고 있다고 제일 일 잘하는 목수가 되는 것은 아닌 것과 마찬가지다. 좋다하는 경영기법을 아무리 받아들여봤자 경영의 기본을 무시하면 모래 위에 누각을 짓는 꼴이 된다. 탄탄한 기본 위에서 운용되는 경영기법이어야 그 의미를 가질 수 있는 것이다. 기업이 가질 수 있는 증후군들 그렇다면 기본을 잊은 기업들은 어떤 문제점이 있는가. 일단 기업 관리자들이 경영기법과 전략에 휘둘리게 되면 옳지 않은 신념들을 갖게 된다. 그럴 때 생기는 문제점을 저자는 네 가지로 정리하고 증후군으로 이름 지었다. 새것집착증후군(새것이 옛것보다 항상 좋다), 변화회피증후군(확실하지 않으면 가만있는 것이 낫다), 벤치마킹맹신증후군(남들은 우리보다 낫다), 시스템지상증후군(시스템이 좋아야 한다) 이것들을 굳이 증후군이라고까지 명명하는 까닭은 이런 잘못된 신념들이 기업의 경쟁력을 갉아먹고 자칫 위험에 빠뜨리는 심각한 병인(病因)이 될 수 있기 때문이다. 정도의 차이만 있을 뿐 저자는 거의 모든 기업이 이러한 증후군을 앓고 있다고 말한다. 기본을 잊고 있어 생기는 신념의 혼란은 무엇이 먼저인지를 잊게 한다. 저자가 문제의 심각성을 가장 크게 느끼는 점은 이런 증상을 익숙하게 혹은 당연하게 여기는 데에 있다. 이런 증후군을 대수롭지 않게 혹은 당연히 여기는 기업이 있다면 그 기업은 이제껏 밑 빠진 독에 물을 붓고 있었던 셈이다. 경영의 기본으로 돌아가자 기업이 앞선 경영기법을 도입해도 제자리걸음일 수밖에 없었던 이유를 새것집착증후군, 변화회피증후군, 벤치마킹맹신증후군, 시스템지상증후군과 같은 기업 신념의 혼란에서 찾을 수 있었다. 그렇다면 어떻게 해야 이런 도돌이표 연주를 멈출 수 있을 것인가. 앞에서 말한 증후군의 심각함을 깨닫고 결단을 내리는 기업이 경쟁력을 구축하기 위해 가장 시급히 해야 할 일은 경영의 기본요소 재정비이다. 문제의 심각함에 비해 답은 너무 간단하다. 하지만 말이 쉽다 뿐이지 실천도 쉽다고 할 수는 없다. 경영의 기본을 환기하고 되돌아보기 위해 무엇부터 손을 대야할 것인가. 기업의 관리자들은 이런 질문을 하게 될 것이다. 이미 이만큼 걸어온 길을 되짚어 보는 것이 쉽지는 않을 것이기 때문이다. 저자는 쉽지는 않지만 되짚어 가는 방법을 제시하고 있다. 경영 전략코드 어떤 기업이든 성공하려면 ‘경쟁, 미래, 조직, 인재’로 대별되는 기본적인 경영요소에 집중해야 한다. 경영의 기본 요소로 대별된 네 가지 요소를 통해 저자가 제시하는 방법을 살펴보자. 경쟁 요소에서는 이기기 위해 갖추어야 할 사고방식과 ‘블루오션 전략’을 재해석해 진정한 블루오션 찾기를 돕는다. 미래 요소에서는 미래를 대비하고 불확실성을 기회로 활용하기 위한 방법으로 ‘시나리오 플래닝’ 방법을 제시하는데, 이것은 컨설팅을 하면서 저자가 만들어낸 것으로 기업에서 유용하게 사용할 수 있는 위기관리방법론이다. 조직 요소에서는 조직을 운영하는 경영자가 유의해야할 점을 다루면서 경쟁력을 최고조로 만들기 위한 힌트를 주고 있다. 인재 요소에서는 경쟁력의 원천인 사람을 제도가 아닌 배려와 관심으로 이끌어야 한다고 말하고 있다. 저자는 각 경영 요소마다 자신의 컨설팅 경험에 비춘 문제점과 해결책을 제시하고 있다. 이 해결책은 일종의 전략이다. 양떼를 모는 양치기 개에게도 나름대로의 전략이 있듯, 경영의 기본이라는 한 점을 향해 기업 전체를 몰아가기 위해서는 경영 전략이 필요하다. 각 꼭지별로 끝부분에는 문제가 발생할 때마다 문제해결의 열쇠를 찾을 수 있게끔 세세한 전략을 ‘전략코드’로 정리했다. 비록 한두 줄에 불과할지라도 수많은 사람들이 오랜 시간의 시행착오를 통해 경험적으로 완성한 경구라 할 수 있다. 경영의 기본으로 가기 위한 방향등으로 사용하기에 충분할 것이다. 본문발췌 다수의 무지 그런데 며칠 전 책들을 정리하다가 몇 년 전에 읽은 로버트 치알디니의 『설득의 심리학』이란 책을 훑어보게 됐는데, 거기서 무릎을 탁 치게 만드는 해답을 찾을 수 있었다. 책 중반부에 이러한 사례가 소개되고 있다. 제노베스라는 20대 후반의 처녀가 뉴욕시 퀸스 지역에서 밤늦게 집으로 돌아오는 길에 괴한에게 칼을 맞아 살해된 사건이 있었다. 강력범죄가 많은 뉴욕시에서는 단신에 불과할 사건이 엄청난 후폭풍을 일으켰는데, 그 이유는 38명에 달하는 목격자들이 한 여자를 세 차례나 습격하여 칼로 찌르는 장면을 물끄러미 구경만 하고 있었다는 충격적인 사실 때문이었다. 많은 이들이 대도시 생활의 인간성 파괴와 TV 폭력 등의 탓으로 돌리며 분개했으나, 실은 인간의 복잡한 심리에 의해 불행한 사건이 발생했다는 것이 저자의 주장이다. 38명이나 되는 목격자들은 불쌍한 제노베스가 공격당하고 있는 모습을 보면서 경찰에 신고할까 말까에 대한 갈등에 싸이게 됐다. 이때 각 목격자들은 그와 같은 불확실한 상황 하에서 독자적으로 의사결정을 내려 행동에 옮기기보다는 자기와 비슷한 처지에 있는 다른 목격자들이 어떻게 행동하는지를 먼저 관찰했다. 목격자들은 자기 이외에 목격자들이 짐짓 무관심한 듯 창을 닫고 불을 끄는 모습을 보고 자신도 똑같이 행동했던 것이다. 제노베스가 죽어 가는데도 태연히 말이다! 저자는 불확실한 상황, 즉 신고할까 말까의 상황에 놓이게 되면 사람들은 옳은 방법을 마련하기에 집중하는 것보다 불확실한 상황으로부터 빨리 벗어나고 싶어 한다고 말한다. 그래서 그 해결책으로 주변인들을 관찰하여 비슷한 행동을 하는 것이 안전하다는, 이른바 ‘다수의 무지’라는 모순적 현상이 발생한다고 주장한다. 기업의 경우도 이 같은 무지를 숱하게 보이고 있는 것이 현실이다. 세계 경제의 급변, 고객수요의 변화 등과 같은 불확실한 상황에 처하게 되면 기업들은 냉철하게 판단하여 옳은 전략을 수립하는 것이 아니라 비슷한 기업들이 어떻게 대처하는지 먼저 보고 싶어 한다. 만일 업계의 리더격인 경쟁사들이 별다른 대응을 하지 않는다면 괜히 뭔가를 하겠다고 나서지 말고 보조를 맞춰 나가자는 식의 결론을 내리고 안심하기 십상이다. 이는 제노베스의 사건이 내포한 문제의 본질과 다르지 않다. 이것이 블루오션 전략이 쉽게 수용되지 않은 진짜 이유다. 즉 기업 역시 개인처럼 다수의 무지에 빠지는 오류를 범하고 있기 때문이다. 뛰어난 블루오션 아이디어가 단지 남들이 하지 않는다는 이유만으로 매장된다. - 블루오션 전략이 어려운 진짜 이유 중에서 시나리오 플래닝으로 전략을 수립하라 그렇다면 시나리오 플래닝은 어떻게 하는 것일까? 일단, 시나리오라고 하면 무엇이 떠오르는가? 일반적으로 시나리오는 영화나 연극을 공연하기 위한 대본을 말한다. 그 안에는 배우(Player)가 있고 배우의 대사와 행동(Action)이 적혀져 있다. 그리고 배우의 대사와 행동에 따라 다른 배우들과 관객들이 어떤 식으로 반응(Reaction)할까를 계산한 작가의 의도가 숨겨져 있다. 시나리오 플래닝은 바로 기업을 둘러싸고 있는 Player, Action, Reaction-나는 이것을 골프용어인 PAR로 줄여 부르곤 한다-을 파악하는 작업으로부터 시작한다. Player는 고객, 경쟁사, 자사, 정부로 크게 나눌 수 있으며, Action은 각 Player가 미래에 취하게 될 행동, 의지, 취향 등의 변화를 포괄하는 개념이다. Reaction은 Action에 의해 영향을 받은 시장점유율, 매출액, 고객만족도 따위의 지표를 말한다. 기업을 둘러싸고 있는 PAR를 이해함으로써 시나리오의 기초를 확보할 수 있다. 많은 기업들이 앞으로 회사 성과가 어떻게 될지를 알기 위해 거시경제 지표들, 고객의 구매실적, 경쟁사의 실적 정보 등의 방대한 데이터를 가지고 그럴듯한 방정식에 대입하여 예측하려 한다. 그래서 조기경보시스템이니 데이터웨어하우스 등 IT 시스템에 수십억 원을 쏟아 붓곤 한다. 단기적인 예측엔 간혹 유용하긴 하지만, 장기적인 전망에는 그리 믿을 만하지도 못한 것이 현실이다. 그러나 시나리오 플래닝은 수십억 원의 투자 없이도 그 이상의 효과를 가져다 줄 수 있다. 미래 예측을 위해 거액의 예산이 잡혔다면 잠시 접고 당장 시나리오를 구상해 보자. 종이와 펜, 상상력과 전략적 사고능력, 그리고 미래를 탐구하려는 욕망만 있으면 충분하다. - 시나리오 플래닝이란 무엇인가 중에서

여는 글 - 경영의 기본이 전략코드다

경쟁
<다 빈치 코드>와 경쟁우위
숭어가 뛰니 망둥이도 뛰는 벤치마킹
꽃미남 시대의 남성 브랜드
블루오션 전략이 어려운 진짜 이유
트렌드를 모르면 블루오션은 없다
시소에서 배우는 블루오션 전략
MP3 플레이어 전쟁과 블루오션 전략

미래
확실히 불확실한 미래
회귀분석적 사고는 버려라
시나리오 플래닝이란 무엇인가
9.11 테러 시나리오
시나리오를 도출하는 여섯 단계
시나리오로 전략수립하기
시나리오 플래닝 실천법
남들보다 먼저 위험을 알아내려면

조직
비전, 제대로 세워라
내부의 적, 그들은 누구인가
잘 통하는 조직이 되려면
합병 이후가 더 중요하다
똑바로 장사하라
우리는 왜 창의적이지 못할까
고속성장의 그늘을 벗어나라
우리는 왜 실행력이 약할까
슬픈 CEO에게 드리는 글
컨설팅, 너 심히 유감이다
숫자를 맹신하지 마라

사람
인재관리에 올인하라
C급 인력을 어떻게 해야 하나
연봉제, 이렇게 하면 분명 실패한다
후지쯔의 실패에서 얻는 교훈
다면평가, 이래서 좋다
교육에 불만이 있다면, 무시하라
신뢰의 힘을 신뢰하라
인사평가, 도대체 왜 하는가
인력감축, 안 하니만 못한 경우
나와 너는 분명 다르다

맺는 글 - 피터 드러커가 준 선물
에필로그 - 매일 은퇴하는 내가 되자