추가 적립 안내

리더와 부하직원 모두에게 성장할 수 있는 계기를 마련해 주는 책

이 책은 소통이 중요한 화두로 떠오른 이 시대에 바른 리더의 모습을 제시한다. 리더가 조직을 운영하는 데 어떤 방식으로 부하직원들과의 건강한 소통을 이끌어내야 하는지를 알려주고 있다. 더불어 직원들이 원하는 리더의 모습을 리더 스스로 조율해나가는 과정을 통해 조직의 건강한 문화와 현실을 서로 직시할 수 있는 계기를 제공한다. 이 책은 리더와 부하직원, 그들 모두에게 성장할 수 있는 계기를 마련해주는 선물 같은 책이다.

[부하직원이 말하지 않는 진실]은 리더십과 조직개발 전문가인 저자가 너무나도 다른 리더와 부하직원의 마음에 대해 쓴 책으로, 리더와 부하직원이 대립하게 만드는 문제점들과 원인, 해결법을 26가지로 나누어 담아냈다. 이 책은 소통이 중요한 화두로 떠오른 이 시대에 바른 리더의 모습을 제시한다. 리더가 조직을 운영하는 데 어떤 방식으로 부하직원들과의 건강한 소통을 이끌어내야 하는지를 알려주고 있다.

”내가 언제 일을 이런 식으로 하라고 했어?“
너무나도 다른 리더와 부하직원의 마음, 그들의 대화에는 통역이 필요하다!
부하직원이 리더의 책상 위에 당장 올려놓고 싶은 책

★ 분위기가 침체되면 회식부터 하고 보는 리더 VS 직원들에게는 연장근무일 뿐인 회식!
★ 곁에 데리고 쓸 만한 인재가 없다며 헤드헌터를 맹신하는 리더 VS 외부에서만 인재를 찾으려는 리더를 보고 하루하루 퇴화되는 부하직원
★ 공개적으로 일부 직원만을 칭찬하는 리더 VS 칭찬받지 못해 좌절을 느끼는 부하직원

분위기만 침체되면 회식부터 하고 보는 리더, 하지만 직원들에게는 장소만 바뀐 연장근무일 뿐 피로감만 쌓인다. 리더의 공개적인 칭찬을 받은 직원은 조직 내 공공의 적이 되고, 칭찬을 듣지 못한 직원들은 좌절감을 느낀다. 쓸 만한 직원이 없다며 헤드헌터를 맹신하는 리더에게는 능력을 개발하지 않고 하루하루 퇴화되어가는 직원들만 생겨난다.
이처럼 조직 내에서 상사와 부하직원 간의 동상이몽은 왜 발생하는 것일까? 하나의 목표를 향해 가는 조직에서 이와 같은 반목 현상이 벌어지는 이유는 대체 무엇일까? 리더십과 조직개발 전문가인 저자는 이 문제를 경영 현장에 존재하는 착각에서 비롯된 현상이 소통의 부재로 이어진 것이라 설명한다. 그리고 이 책에 리더와 부하직원이 대립하게 만드는 문제점들과 원인, 해결법을 26가지로 나누어 담아냈다.
진정한 리더란 부하직원의 마음을 꿰뚫어 소통할 수 있는 건강한 시선을 가진 사람이라고 말하는 저자는 리더가 부하직원의 마음을 알아야 하는 문제 상황들과 답을 명쾌하게 전한다.[부하직원이 말하지 않는 진실]은 조직 내에서 소통의 문제로 힘들어하는 리더와 직원들 모두에게 현명한 방법을 제시할 것이다.

자기 자랑만 하는 상사 VS 침묵하는 부하직원
‘변하지 않는 직장문화, 한국을 떠나고 싶다’ 직장인 97.4%가 이민 고려

오늘도 어김없이 회의 시간에 상사의 일방적 명령과 자기 자랑이 이어진다. 직원들은 회의 내내 상사와 눈을 마주치지 않으려 노력하며 할 말이 있어도 ‘예스’만을 반복하면서 시간이 가기를 애타게 기다린다.
이는 흔히 볼 수 있는 직장의 한 풍경일 것이다. 일방적으로 명령을 하달하는 상사와 침묵하는 부하직원의 모습. 이러한 문제가 생겨나게 된 원인은 대체 어디에 있는 것일까?

한국 노동자의 연간 1인당 평균 근로시간은 2092시간이다. 이는 OECD 국가 중 멕시코, 칠레에 이어 세 번째로 많은 시간이다. 출근 시간은 있어도 퇴근 시간은 없는 우리나라 회사원들의 입장에서 하루의 가장 많은 시간을 상사, 동료와 보낸다고 봐도 과언이 아닌 것이다. 하지만 이렇게 많은 시간을 보내는 직장에서의 생활이 그리 마음 편하지만은 않는 것 또한 현실이다. 많은 직원들이 전제군주와 같은 상사와 일하는 과정에서 소통의 불통으로 인해 많은 스트레스를 받으며 심지어 이직을, 심각하게는 이민을 결심하기도 한다. 한 설문조사를 살펴보면 ‘이민을 가고 싶다는 생각을 한 적이 있는 직장인’은 무려 97.4%에 달하는 것으로 나타났다. 그 이유로 ‘개선되지 않는 대한민국 내 직장문화’가 1위(34.8%)로 조사됐다.
[인크루트, 직장인 725명을 대상으로 조사]

설문조사를 한 가지 더 살펴보면 ‘직장 내 소통이 안 돼 업무에 피해를 본 경험이 있는가?’에 대한 질문에 ‘그러한 경험이 있다’가 전체의 83.1%를 차지했다. 게다가 자신이 일하고 있는 직장의 소통 점수를 묻는 질문에 ‘전혀 소통이 되지 않는다’가 37%, ‘어느 정도 소통이 이뤄지지만 만족할 만큼은 아니다’란 응답이 39.8%를 차지하여 직장인 10명 중 8명(총 76.8%)은 직장 내에서의 소통에 불만을 표현하고 있는 것으로 나타났다.
[헤럴드경제와 인크루트, 20~40대 직장인 608명을 대상으로 조사]

이렇듯 하루의 대부분을 회사에서 보내는 직장인들에게 소통의 부재란 단순히 조직 내의 업무와 실적의 저하로 이어지게 되는 것뿐만 아니라 개인의 삶의 질을 떨어트리는 문제까지 결부된다. 즉, 한 조직 내에서 소통의 문제를 해결하지 못한다는 것은 조직의 문제를 넘어 개인과 사회적인 문제로까지 번진다는 것을 시사하고 있다. 조직의 리더가 부하직원과의 상하 간 소통이 이루어지지 않는다는 점을 단순히 생각하고 넘어가서는 안 되는 이유가 바로 여기에 있다.
그렇기에 이 문제의 해결책을 위한 시작은, 조직을 책임지고 이끌 의무를 가진 리더의 손에 달려 있는 셈이다. 조직 내 상하 간, 수평 간 소통의 문제를 해결하지 못하는 리더는 한 조직을 이끌 명분과 이유를 잃을 수도 있는 심각한 상황인 것이다.

리더, 높이 올라갈수록 당신의 눈이 아닌 직원의 눈으로 보고
소통의 눈높이를 낮춰라!

이와 같이 직장인들의 삶의 질을 결정하고 조직을 효율적으로 이끌어 문제를 해결하는 방법은 리더의 주도로, 리더와 직원 간의 수평적인 시각에서 시작되는 소통밖에 없다. 단순히 리더의 시각으로, 강압적이고 형식적인 일방적 소통을 한다고 해서 이 문제가 해결되지는 않는다는 말이다. 리더로서 문제의 본질을 꿰뚫고 부하직원들을 진정으로 이해하려는 마음으로 다가서는 ‘건강한 소통의 시작’이 이루어져야 한다.
그렇다면 이 문제를 해결할 건강한 소통을 위해서는 어떠한 방법들이 있을까? 건강한 소통을 위해서는 먼저 서로의 마음을 정확히 아는 과정이 필요하다.

인적자원개발 및 조직개발 분야의 국내 최고 전문가인 저자는 이 책 [부하직원이 말하지 않는 진실]에서 이러한 소통의 부재가 만들어진 원인과 해결 방법들을 26가지로 나누어 설명하고 있다. 상사와 부하직원, 그들의 서로 다른 속마음, 그리고 그 해답들을 각각의 눈높이에 맞춰 자세하게 제시한다. 진정한 소통을 위해서는 우선 서로의 진정한 마음을 알아야 하기 때문이다. 이런 과정을 거쳐야만 부하직원들 개개인의 능력과 성격에 맞는 업무를 분담시킬 수 있고, 그들의 능력을 최대한 이끌고, 조직의 불필요한 사고까지도 미연에 방지할 수 있다는 것이다.

즉, 리더의 역할은 조직이 완벽하게 돌아갈 수 있도록 인재를 적재적소에 배치하여 이끄는 것은 물론, 크고 작은 사고에 대비해 조직과 직원들을 속속들이 알고 대비하는 자세가 필요하다. 리더는 조직이라는 커다란 선박이 향할 곳을 자신과 더불어 직원 모두가 인식하고 대비할 수 있도록 만들어야만 한다. 그러기 위해서는 직원들과의 자유로운 소통과 부하직원의 마음을 꿰뚫는 것이 그 무엇보다 중요하다. 소통은 조직의 생존과 직결되는 문제인 것이다.

당신 때문에 회사를 그만두려는 직원, 당신을 따라 어디든 이직하겠다는 직원,
당신은 그들에게 어떤 리더인가?

기존의 리더들을 위한 책들이 단순히 조직의 효율성을 높이는 데 그 초점을 맞추고 있다면 [부하직원이 말하지 않는 진실]은 진정한 사람, 즉 부하직원의 마음을 알고 꿰뚫어보고 그들을 이끌지 못한다면 소통의 장벽은 더욱더 두터워져 조직을 장기간 효율적으로 이끌 수 없다고 말한다. 이 책은 리더의 눈으로 직원들을 이끄는, 리더만을 위한, 리더가 되기 위한, 혹은 단순히 효율적인 성과를 내기 위한 리더십 책이 아니다. 부하직원과 리더, 그들이 얼마나 서로 다른 생각을 가진 사람들인지를 밝히고 부하직원들로 하여금, 리더로 하여금 서로 간의 진정한 이해를 통한 건강한 소통을 이끌어내는 데 그 목적이 있다.
훌륭한 조직을 이끄는 존경받는 리더란 많이 아는 리더가 아니다. 사람의 마음을 꿰뚫어보고 직원들 한 명 한 명을 이끌 수 있는, 건강하게 소통하는 리더가 진정한 리더의 모습이다.

이 책은 소통이 중요한 화두로 떠오른 이 시대에 바른 리더의 모습을 제시한다. 리더가 조직을 운영하는 데 어떤 방식으로 부하직원들과의 건강한 소통을 이끌어내야 하는지를 알려주고 있다. 더불어 직원들이 원하는 리더의 모습을 리더 스스로 조율해나가는 과정을 통해 조직의 건강한 문화와 현실을 서로 직시할 수 있는 계기를 제공한다. 이 책은 리더와 부하직원, 그들 모두에게 성장할 수 있는 계기를 마련해주는 선물 같은 책이다.

당신은 존경받는, 현명한 리더가 되고 싶은가? 혹은 자신의 능력을 알아주고 이끌어줄 리더와 일하고 싶은가? 그렇다면 이 책 [부하직원이 말하지 않는 진실]을 통해 그 해답을 얻게 될 것이다

”내가 언제 일을 이런 식으로 하라고 했어?“
너무나도 다른 리더와 부하직원의 마음, 그들의 대화에는 통역이 필요하다!
부하직원이 리더의 책상 위에 당장 올려놓고 싶은 책

★ 분위기가 침체되면 회식부터 하고 보는 리더 VS 직원들에게는 연장근무일 뿐인 회식!
★ 곁에 데리고 쓸 만한 인재가 없다며 헤드헌터를 맹신하는 리더 VS 외부에서만 인재를 찾으려는 리더를 보고 하루하루 퇴화되는 부하직원
★ 공개적으로 일부 직원만을 칭찬하는 리더 VS 칭찬받지 못해 좌절을 느끼는 부하직원

분위기만 침체되면 회식부터 하고 보는 리더, 하지만 직원들에게는 장소만 바뀐 연장근무일 뿐 피로감만 쌓인다. 리더의 공개적인 칭찬을 받은 직원은 조직 내 공공의 적이 되고, 칭찬을 듣지 못한 직원들은 좌절감을 느낀다. 쓸 만한 직원이 없다며 헤드헌터를 맹신하는 리더에게는 능력을 개발하지 않고 하루하루 퇴화되어가는 직원들만 생겨난다.
이처럼 조직 내에서 상사와 부하직원 간의 동상이몽은 왜 발생하는 것일까? 하나의 목표를 향해 가는 조직에서 이와 같은 반목 현상이 벌어지는 이유는 대체 무엇일까? 리더십과 조직개발 전문가인 저자는 이 문제를 경영 현장에 존재하는 착각에서 비롯된 현상이 소통의 부재로 이어진 것이라 설명한다. 그리고 이 책에 리더와 부하직원이 대립하게 만드는 문제점들과 원인, 해결법을 26가지로 나누어 담아냈다.
진정한 리더란 부하직원의 마음을 꿰뚫어 소통할 수 있는 건강한 시선을 가진 사람이라고 말하는 저자는 리더가 부하직원의 마음을 알아야 하는 문제 상황들과 답을 명쾌하게 전한다.『부하직원이 말하지 않는 진실』은 조직 내에서 소통의 문제로 힘들어하는 리더와 직원들 모두에게 현명한 방법을 제시할 것이다.

■ 출판사 서평

자기 자랑만 하는 상사 VS 침묵하는 부하직원
‘변하지 않는 직장문화, 한국을 떠나고 싶다’ 직장인 97.4%가 이민 고려

오늘도 어김없이 회의 시간에 상사의 일방적 명령과 자기 자랑이 이어진다. 직원들은 회의 내내 상사와 눈을 마주치지 않으려 노력하며 할 말이 있어도 ‘예스’만을 반복하면서 시간이 가기를 애타게 기다린다.
이는 흔히 볼 수 있는 직장의 한 풍경일 것이다. 일방적으로 명령을 하달하는 상사와 침묵하는 부하직원의 모습. 이러한 문제가 생겨나게 된 원인은 대체 어디에 있는 것일까?

한국 노동자의 연간 1인당 평균 근로시간은 2092시간이다. 이는 OECD 국가 중 멕시코, 칠레에 이어 세 번째로 많은 시간이다. 출근 시간은 있어도 퇴근 시간은 없는 우리나라 회사원들의 입장에서 하루의 가장 많은 시간을 상사, 동료와 보낸다고 봐도 과언이 아닌 것이다. 하지만 이렇게 많은 시간을 보내는 직장에서의 생활이 그리 마음 편하지만은 않는 것 또한 현실이다. 많은 직원들이 전제군주와 같은 상사와 일하는 과정에서 소통의 불통으로 인해 많은 스트레스를 받으며 심지어 이직을, 심각하게는 이민을 결심하기도 한다. 한 설문조사를 살펴보면 ‘이민을 가고 싶다는 생각을 한 적이 있는 직장인’은 무려 97.4%에 달하는 것으로 나타났다. 그 이유로 ‘개선되지 않는 대한민국 내 직장문화’가 1위(34.8%)로 조사됐다.
《인크루트, 직장인 725명을 대상으로 조사》

설문조사를 한 가지 더 살펴보면 ‘직장 내 소통이 안 돼 업무에 피해를 본 경험이 있는가?’에 대한 질문에 ‘그러한 경험이 있다’가 전체의 83.1%를 차지했다. 게다가 자신이 일하고 있는 직장의 소통 점수를 묻는 질문에 ‘전혀 소통이 되지 않는다’가 37%, ‘어느 정도 소통이 이뤄지지만 만족할 만큼은 아니다’란 응답이 39.8%를 차지하여 직장인 10명 중 8명(총 76.8%)은 직장 내에서의 소통에 불만을 표현하고 있는 것으로 나타났다.
《헤럴드경제와 인크루트, 20~40대 직장인 608명을 대상으로 조사》

이렇듯 하루의 대부분을 회사에서 보내는 직장인들에게 소통의 부재란 단순히 조직 내의 업무와 실적의 저하로 이어지게 되는 것뿐만
아니라 개인의 삶의 질을 떨어트리는 문제까지 결부된다. 즉, 한 조직 내에서 소통의 문제를 해결하지 못한다는 것은 조직의 문제를 넘어 개인과 사회적인 문제로까지 번진다는 것을 시사하고 있다. 조직의 리더가 부하직원과의 상하 간 소통이 이루어지지 않는다는 점을 단순히 생각하고 넘어가서는 안 되는 이유가 바로 여기에 있다.
그렇기에 이 문제의 해결책을 위한 시작은, 조직을 책임지고 이끌 의무를 가진 리더의 손에 달려 있는 셈이다. 조직 내 상하 간, 수평 간 소통의 문제를 해결하지 못하는 리더는 한 조직을 이끌 명분과 이유를 잃을 수도 있는 심각한 상황인 것이다.

리더, 높이 올라갈수록 당신의 눈이 아닌 직원의 눈으로 보고
소통의 눈높이를 낮춰라!

이와 같이 직장인들의 삶의 질을 결정하고 조직을 효율적으로 이끌어 문제를 해결하는 방법은 리더의 주도로, 리더와 직원 간의 수평적인 시각에서 시작되는 소통밖에 없다. 단순히 리더의 시각으로, 강압적이고 형식적인 일방적 소통을 한다고 해서 이 문제가 해결되지는 않는다는 말이다. 리더로서 문제의 본질을 꿰뚫고 부하직원들을 진정으로 이해하려는 마음으로 다가서는 ‘건강한 소통의 시작’이 이루어져야 한다.
그렇다면 이 문제를 해결할 건강한 소통을 위해서는 어떠한 방법들이 있을까? 건강한 소통을 위해서는 먼저 서로의 마음을 정확히 아는 과정이 필요하다.

인적자원개발 및 조직개발 분야의 국내 최고 전문가인 저자는 이 책 『부하직원이 말하지 않는 진실』에서 이러한 소통의 부재가 만들어진 원인과 해결 방법들을 26가지로 나누어 설명하고 있다. 상사와 부하직원, 그들의 서로 다른 속마음, 그리고 그 해답들을 각각의 눈높이에 맞춰 자세하게 제시한다. 진정한 소통을 위해서는 우선 서로의 진정한 마음을 알아야 하기 때문이다. 이런 과정을 거쳐야만 부하직원들 개개인의 능력과 성격에 맞는 업무를 분담시킬 수 있고, 그들의 능력을 최대한 이끌고, 조직의 불필요한 사고까지도 미연에 방지할 수 있다는 것이다.

즉, 리더의 역할은 조직이 완벽하게 돌아갈 수 있도록 인재를 적재적소에 배치하여 이끄는 것은 물론, 크고 작은 사고에 대비해 조직과 직원들을 속속들이 알고 대비하는 자세가 필요하다. 리더는 조직이라는 커다란 선박이 향할 곳을 자신과 더불어 직원 모두가 인식하고 대비할 수 있도록 만들어야만 한다. 그러기 위해서는 직원들과의 자유로운 소통과 부하직원의 마음을 꿰뚫는 것이 그 무엇보다 중요하다. 소통은 조직의 생존과 직결되는 문제인 것이다.

당신 때문에 회사를 그만두려는 직원, 당신을 따라 어디든 이직하겠다는 직원,
당신은 그들에게 어떤 리더인가?

기존의 리더들을 위한 책들이 단순히 조직의 효율성을 높이는 데 그 초점을 맞추고 있다면 『부하직원이 말하지 않는 진실』은 진정한 사람, 즉 부하직원의 마음을 알고 꿰뚫어보고 그들을 이끌지 못한다면 소통의 장벽은 더욱더 두터워져 조직을 장기간 효율적으로 이끌 수 없다고 말한다. 이 책은 리더의 눈으로 직원들을 이끄는, 리더만을 위한, 리더가 되기 위한, 혹은 단순히 효율적인 성과를 내기 위한 리더십 책이 아니다. 부하직원과 리더, 그들이 얼마나 서로 다른 생각을 가진 사람들인지를 밝히고 부하직원들로 하여금, 리더로 하여금 서로 간의 진정한 이해를 통한 건강한 소통을 이끌어내는 데 그 목적이 있다.
훌륭한 조직을 이끄는 존경받는 리더란 많이 아는 리더가 아니다. 사람의 마음을 꿰뚫어보고 직원들 한 명 한 명을 이끌 수 있는, 건강하게 소통하는 리더가 진정한 리더의 모습이다.

이 책은 소통이 중요한 화두로 떠오른 이 시대에 바른 리더의 모습을 제시한다. 리더가 조직을 운영하는 데 어떤 방식으로 부하직원들과의 건강한 소통을 이끌어내야 하는지를 알려주고 있다. 더불어 직원들이 원하는 리더의 모습을 리더 스스로 조율해나가는 과정을 통해 조직의 건강한 문화와 현실을 서로 직시할 수 있는 계기를 제공한다. 이 책은 리더와 부하직원, 그들 모두에.
게 성장할 수 있는 계기를 마련해주는 선물 같은 책이다.

당신은 존경받는, 현명한 리더가 되고 싶은가? 혹은 자신의 능력을 알아주고 이끌어줄 리더와 일하고 싶은가? 그렇다면 이 책 『부하직원이 말하지 않는 진실』을 통해 그 해답을 얻게 될 것이다.

책속으로 추가

당신이 곁에 인재가 없다고 규정해버리면 이후에 벌어질 상황은 매우 자명하다. 외부에서 우수한 역량을 보유한 직원들을 확보하려 하거나, 그것이 여의치 않으면 외부 컨설팅 기관이나 전문가들의 도움을 받고자 할 것이다. 그러나 현장에서 몸으로 느끼고 발로 뛰는 직원들이 현장을 가장 많이, 그리고 정확하게 안다. 만약 당신이 이러한 사실을 도외시한 채 외부의 힘에 의존하려 한다면 이는 직원들의 자신감을 꺾어버림은 물론 이후 그들의 성장과 발전의 여지도 제거해버리는 꼴이 된다.
지식 경영의 대가인 전 IBM의 최고지식 경영자인 로렌스 푸루삭(Laurence Prusak)은 조직에 필요한 지식은 대부분 조직 내부에 존재한다고 하였다. 당신은 현재 자신의 곁에 있는 직원들을 존중하고 그들의 역량을 인정해야 한다. 그리고 그들이 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있도록 도와주는 도우미 역할을 수행해야 한다. 그리고 만일 진정으로 직원들의 역량이 못 미친다는 판단이 서면 외부의 힘을 가져오기보다는 내부 직원을 육성시키는 노력을 최우선적으로 추진해야 할 것이다.
※착각 열넷-곁에 데리고 쓸 만한 인재가 없다
※진실-인재가 없는 것이 아니라 ‘인재를 보는 눈’이 없는 것이다
직원은 정확히 기대하는 만큼 성장한다 중에서

여성 인력과 효과적으로 일하는 방법은 간단하다. 그것은 여성과 남성 인력을 똑같이 대하는 것이다. 조직에서 여성과 남성이 하는 일이 따로 정해져 있어서는 안 된다. 여성에게 최소한의 배려는 하되, 모든 일에 참여시키고 주도적으로 일할 수 있도록 지원해야 한다. 앞에서 언급한 여성의 강점이 사실이고 동일한 조건이라면 여성이 남성보다 훨씬 더 탁월한 성과를 만들어낼 수 있을 것이다.
여성 인력과 커뮤니케이션할 때도 마찬가지다. 남성과 커뮤니케이션할 때와 똑같은 방식으로 여성과 커뮤니케이션하라. 만약 그랬을 때 어떤 문제가 발생한다면 그것은 상대방이 여성이어서가 아니라 자신의 커뮤니케이션 스타일이나 스킬에 문제가 있다고 생각하는 것이 더 정확하다. 이전에 남성 인력에게도 똑같은 문제가 발생했는데 여성 인력을 대할 때 더 적나라하게 나타났을 뿐이다.
※착각 열다섯-남성 인력이 여성 인력보다 우수하다
※진실-이제 여성이 세상을 지배한다
여성과 함께 일하는 법을 배워라 중에서

평가는 연말이 아닌 평소에 하는 것이다. 앞에서 공정한 평가를 하기 위해서는 가장 먼저 객관적인 평가 기준을 확보하라고 하였다. 이후부터 당신은 직원 개개인을 주기적으로 만나야 한다. 그리고 평가 기준에 따라 각 직원이 잘하고 있는 점과 그렇지 못한 아쉬운 점을 분명히 피드백하여야 한다. 즉, 평가 기준에 의거하여 현재 자신의 위치를 분명히 알게 해 주는 것이다. 이러한 과정을 거쳐 직원은 자신의 좋은 모습은 강화하고 그렇지 않은 모습은 교정하며 좀 더 나은 모습으로 보일 수 있을 것이다.
※착각 열일곱-인사평가는 당신의 고유 권한이다
※진실-당신의 자의적인 인사평가는 조직의 운명을 바꾸는 범죄행위다
객관적인 기준을 세워 직원들을 연초부터 평가하라 중에서

새로운 일을 추진했을 때 일의 성공 확률은 불과 10퍼센트에 미치지 못한다고 한다. 늘 실수를 하며 올바른 방향을 찾아가는 것이다. 그리고 평소에 당신과 직원 간 조직의 문제에 대해서 충분히 공유하는 시간을 갖는다면 조직이 위기에 처하거나 대형 사고가 발생할 가능성은 매우 낮아진다. 반면에 직원들로부터 어떠한 문제 상황에 대해서도 보고받지 못하거나 모든 일이 순조롭게 진행되고 있다는 느낌이 들면 오히려 긴장해야 한다.
※착각 스물하나-직원들은 쥐 잡듯 잡아야 움직인다
※진실-당신의 가시 돋친 소리에 직원들은 거짓말을 한다

직원들이 일할 맛 나는 분위기를 연출하라 중에서

당신은 직원들에게 뭔가를 말해주어야 한다는 강박관념에서 벗어나야 한다. 당신이 내뱉은 말은 조직에서 결코 쉽게 다뤄지지 않는다. 별 뜻 없이 지나가며 언급한 말조차, 어떤 경우에는 너무 지나치게 받아들여져서 부작용을 일으키는 경우도 많다. 자신의 의견이 직원들에게 도움이 된다는 100퍼센트 확신이 들지 않으면 아예 아무 말도 하지 않는 것이 좋다. 하지만 일이 잘못 돌아가고 있는 게 눈에 뻔히 보이는데 아무 말도 말라는 것은 아니다. 이럴 때는 관련된 질문을 통해 직원 스스로 문제의식을 갖게 해야 한다. 예를 들면 다음과 같다.
직원에게 맡긴 일이 잘못 진행되고 있다는 생각이 들 때 몹시 답답한 느낌이 들 것이다. 그러나 이때도 역시 자신의 생각을 직설적으로 표현하는 것은 곤란하다. 직원이 해야 할 생각의 자리를 당신이 대신해서는 안 된다. 당신이 간섭하는 순간 그 일의 주인공은 직원에서 당신으로 바뀌게 된다. 직원들이 스스로 일을 시작하고 마무리하는 자기완결적인 일 수행의 기회를 제공하는 것이 당신의 역할이다.
※착각 스물둘-사소한 것까지 당신이 직접 챙기면 성과가 올라간다
※진실-당신이 개입할수록 직원들은 일하는 시늉만 한다
직원들이 일이 아닌 가슴 뛰는 프로젝트를 하게 하라 중에서

머리말 ＿ 먼저 착각의 함정에서 벗어나라
글을 시작하며 ＿ 사자가 되고 싶은 왕 토끼

1장 직원들의 동기 유발에 관한 당신의 착각 그리고 진실

착각 하나 : 하나를 알려주면 열을 안다
진실 : 직원들이 당신의 말을 제대로 알아들을 확률은 5%에 불과하다
열 번 말하기 전에는 한 번도 말한 것이 아니다

착각 둘 : 회식을 하면 침체된 분위기가 좋아진다
진실 : 회식! 직원들의 70%가 싫어한다
직원들과 일대일로 만나라

착각 셋 : 칭찬은 고래도 춤추게 한다
진실 : 당신의 어설픈 칭찬이 사람 잡는다
정이 담긴 칭찬, 약이 되는 질책을 하라

착각 넷 : 사람을 중시하는 경영을 하고 있다
진실 : 당신은 정작 직원들을 몰라도 너무 모른다
제대로 쓰려거든 깊이 있게 이해하라

착각 다섯 : 물질적인 보상은 직원들을 열심히 일하게 한다
진실 : 직원들이 당신에게 진짜 원하는 것은 따로 있다
힘세고 오래가는 직원들의 네 가지 욕구에 온 정성을 기울여라

2장 권위에 관한 당신의 착각 그리고 진실

착각 여섯 : 리더와 직원들의 만남의 자리는 상하 간의 거리감을 좁혀준다
진실 : 격식을 차리는 자리에서 직원들은 들러리다
당신이 주인공인 자리는 절대 만들지 마라

착각 일곱 : 나의 리더십은 문제가 없다
진실 : 신이 아닌 이상 문제없는 리더는 없다
리더놀음에 빠지지 마라

착각 여덟 : 직원들은 당신의 화려한 경력에 고개를 숙인다
진실 : 당신의 자기 자랑은 스스로 무덤을 파는 행위다
직원들의 가치를 높여주면 당신의 가치는 함께 오른다

착각 아홉 : 당신의 사과는 당신의 권위를 실추시키는 일이다
진실 : 직원들은 당신이 한 일을 낱낱이 알고 있다
실수를 했을 때는 솔직하게 인정하고 사과하라

착각 열 : 직원들은 좀처럼 변하지 않는다
진실 : 당신이 변하면 직원들도 변한다
입이 아닌 몸으로 보여주어라

착각 열하나 : 당신은 중요한 일만 골라 해야 하는 사람이다
진실 : 당신은 아무도 관심 갖지 않는 일을 하는 사람이다
중요한 일은 맡기고, 직원들이 꺼리는 일에 발 벗고 나서라

착각 열둘 : 자기 계발은 직원들에게나 필요한 것이다
진실 : 직원들의 눈에는 당신의 앞날이 걱정된다
물 위에 뜬 오리처럼 숨은 공부를 게을리 하지 마라

3장 사람을 보는 안목에 관한 당신의 착각 그리고 진실

착각 열셋 : 인정받는 직원의 사소한 잘못은 눈감아줘도 된다
진실 : 당신에게 인정받는 직원이 조직을 망친다
인정받는 직원의 잘못은 일벌백계의 기회로 활용하라

착각 열넷 : 곁에 데리고 쓸 만한 인재가 없다
진실 : 인재가 없는 것이 아니라 ‘인재를 보는 눈’이 없는 것이다
직원은 정확히 기대하는 만큼 성장한다

착각 열다섯 : 남성 인력이 여성 인력보다 우수하다
진실 : 이제 여성이 세상을 지배한다
여성과 함께 일하는 법을 배워라

착각 열여섯 : 지시를 잘 따르는 충성스러운 직원이 좋다
진실 : 당신 앞에서 Yes라고 말하는 것이 부하직원에게는 가장 쉽다
소신 있는 No가 회사를 살린다

착각 열일곱 : 인사평가는 당신의 고유 권한이다
진실 : 당신의 자의적인 인사평가는 조직의 운명을 바꾸는 범죄행위다
객관적인 기준을 세워 직원들을 연초부터 평가하라

착각 열여덟 : C플레이어만 없으면 높은 성과를 낼 수 있다
진실 : 어디에나 C플레이어는 존재한다
C플레이어는 당신 리더십의 승부처다

4장 직원의 일하는 방식에 관한 당신의 착각 그리고 진실

착각 열아홉 : 대박을 터뜨릴 수 있는 일을 먼저 해야 한다
진실 : 대박을 좇다가 죽도 밥도 아닌 쪽박을 찬다
핵심에 집중하되 당장 눈에 띄는 성과로 직원들의 자신감부터 챙겨라

착각 스물 : 계획을 잘 세우면 결과가 좋다
진실 : 당신의 입맛에 맞는 계획을 세우느라 직원들은 진짜 일할 시간이 없다
계획은 5%, 행동은 95%의 구조를 맞춰라

착각 스물하나 : 직원들은 쥐 잡듯 잡아야 움직인다
진실 : 당신의 가시 돋친 소리에 직원들은 거짓말을 한다
직원들이 일할 맛 나는 분위기를 연출하라

착각 스물둘 : 사소한 것까지 당신이 직접 챙기면 성과가 올라간다
진실 : 당신이 개입할수록 직원들은 일하는 시늉만 한다
직원들이 일이 아닌 가슴 뛰는 프로젝트를 하게 하라

착각 스물셋 : 회사일은 사무실에서 하는 것이다
진실 : 사무실 밖에 당신이 원하는 정답이 있다
사무실은 베이스캠프, 직원들을 현장으로 내보내라

착각 스물넷 : 직원을 멀티플레이어로 육성해야 한다
진실 : 멀티플레이어는 절대로 전문가가 될 수 없다
더하기보다는 빼기가 중요하다. 직원의 일거리를 줄여라

착각 스물다섯 : 팀워크는 직원들의 마인드 문제다
진실 : 팀워크는 훈련된 결과다
모호한 위치의 텍사스성 업무(그레이 존)에 집중하라

착각 스물여섯 : 창의적인 인재는 따로 있다
진실 : 창의적인 인재는 창의적인 조직 문화에서 나온다
브레인스토밍에 미친 조직을 만들어라

머리말 ＿ 먼저 착각의 함정에서 벗어나라
글을 시작하며 ＿ 사자가 되고 싶은 왕 토끼

1장 직원들의 동기 유발에 관한 당신의 착각 그리고 진실

착각 하나 : 하나를 알려주면 열을 안다
진실 : 직원들이 당신의 말을 제대로 알아들을 확률은 5%에 불과하다
열 번 말하기 전에는 한 번도 말한 것이 아니다

착각 둘 : 회식을 하면 침체된 분위기가 좋아진다
진실 : 회식! 직원들의 70%가 싫어한다
직원들과 일대일로 만나라

착각 셋 : 칭찬은 고래도 춤추게 한다
진실 : 당신의 어설픈 칭찬이 사람 잡는다
정이 담긴 칭찬, 약이 되는 질책을 하라

착각 넷 : 사람을 중시하는 경영을 하고 있다
진실 : 당신은 정작 직원들을 몰라도 너무 모른다
제대로 쓰려거든 깊이 있게 이해하라

착각 다섯 : 물질적인 보상은 직원들을 열심히 일하게 한다
진실 : 직원들이 당신에게 진짜 원하는 것은 따로 있다
힘세고 오래가는 직원들의 네 가지 욕구에 온 정성을 기울여라

2장 권위에 관한 당신의 착각 그리고 진실

착각 여섯 : 리더와 직원들의 만남의 자리는 상하 간의 거리감을 좁혀준다
진실 : 격식을 차리는 자리에서 직원들은 들러리다
당신이 주인공인 자리는 절대 만들지 마라

착각 일곱 : 나의 리더십은 문제가 없다
진실 : 신이 아닌 이상 문제없는 리더는 없다
리더놀음에 빠지지 마라

착각 여덟 : 직원들은 당신의 화려한 경력에 고개를 숙인다
진실 : 당신의 자기 자랑은 스스로 무덤을 파는 행위다
직원들의 가치를 높여주면 당신의 가치는 함께 오른다

착각 아홉 : 당신의 사과는 당신의 권위를 실추시키는 일이다
진실 : 직원들은 당신이 한 일을 낱낱이 알고 있다
실수를 했을 때는 솔직하게 인정하고 사과하라

착각 열 : 직원들은 좀처럼 변하지 않는다
진실 : 당신이 변하면 직원들도 변한다
입이 아닌 몸으로 보여주어라

착각 열하나 : 당신은 중요한 일만 골라 해야 하는 사람이다
진실 : 당신은 아무도 관심 갖지 않는 일을 하는 사람이다
중요한 일은 맡기고, 직원들이 꺼리는 일에 발 벗고 나서라

착각 열둘 : 자기 계발은 직원들에게나 필요한 것이다
진실 : 직원들의 눈에는 당신의 앞날이 걱정된다
물 위에 뜬 오리처럼 숨은 공부를 게을리 하지 마라

3장 사람을 보는 안목에 관한 당신의 착각 그리고 진실

착각 열셋 : 인정받는 직원의 사소한 잘못은 눈감아줘도 된다
진실 : 당신에게 인정받는 직원이 조직을 망친다
인정받는 직원의 잘못은 일벌백계의 기회로 활용하라

착각 열넷 : 곁에 데리고 쓸 만한 인재가 없다
진실 : 인재가 없는 것이 아니라 ‘인재를 보는 눈’이 없는 것이다
직원은 정확히 기대하는 만큼 성장한다

착각 열다섯 : 남성 인력이 여성 인력보다 우수하다
진실 : 이제 여성이 세상을 지배한다
여성과 함께 일하는 법을 배워라

착각 열여섯 : 지시를 잘 따르는 충성스러운 직원이 좋다
진실 : 당신 앞에서 Yes라고 말하는 것이 부하직원에게는 가장 쉽다
소신 있는 No가 회사를 살린다

착각 열일곱 : 인사평가는 당신의 고유 권한이다
진실 : 당신의 자의적인 인사평가는 조직의 운명을 바꾸는 범죄행위다
객관적인 기준을 세워 직원들을 연초부터 평가하라

착각 열여덟 : C플레이어만 없으면 높은 성과를 낼 수 있다
진실 : 어디에나 C플레이어는 존재한다
C플레이어는 당신 리더십의 승부처다

4장 직원의 일하는 방식에 관한 당신의 착각 그리고 진실

착각 열아홉 : 대박을 터뜨릴 수 있는 일을 먼저 해야 한다
진실 : 대박을 좇다가 죽도 밥도 아닌 쪽박을 찬다
핵심에 집중하되 당장 눈에 띄는 성과로 직원들의 자신감부터 챙겨라

착각 스물 : 계획을 잘 세우면 결과가 좋다
진실 : 당신의 입맛에 맞는 계획을 세우느라 직원들은 진짜 일할 시간이 없다
계획은 5%, 행동은 95%의 구조를 맞춰라

착각 스물하나 : 직원들은 쥐 잡듯 잡아야 움직인다
진실 : 당신의 가시 돋친 소리에 직원들은 거짓말
을 한다
직원들이 일할 맛 나는 분위기를 연출하라

착각 스물둘 : 사소한 것까지 당신이 직접 챙기면 성과가 올라간다
진실 : 당신이 개입할수록 직원들은 일하는 시늉만 한다
직원들이 일이 아닌 가슴 뛰는 프로젝트를 하게 하라

착각 스물셋 : 회사일은 사무실에서 하는 것이다
진실 : 사무실 밖에 당신이 원하는 정답이 있다
사무실은 베이스캠프, 직원들을 현장으로 내보내라

착각 스물넷 : 직원을 멀티플레이어로 육성해야 한다
진실 : 멀티플레이어는 절대로 전문가가 될 수 없다
더하기보다는 빼기가 중요하다. 직원의 일거리를 줄여라

착각 스물다섯 : 팀워크는 직원들의 마인드 문제다
진실 : 팀워크는 훈련된 결과다
모호한 위치의 텍사스성 업무(그레이 존)에 집중하라

착각 스물여섯 : 창의적인 인재는 따로 있다
진실 : 창의적인 인재는 창의적인 조직 문화에서 나온다
브레인스토밍에 미친 조직을 만들어라

현명한 리더는 직원의 컨디션이 나쁜 때를 놓치지 않는다. 직원들의 컨디션이 안 좋으면 일의 결과가 나빠질 가능성이 높아 이를 미연에 방지해야 한다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 그러나 이보다도 훨씬 더 중요한 이유가 있다. 바로 이때야말로 직원의 마음을 사로잡을 수 있는 절호의 기회이기 때문이다.
그렇기 때문에 당신은 평소에도 직원들의 얼굴을 늘 보고 있어야 한다. 직원들의 얼굴에는 그날그날의 컨디션이 모두 나타난다. 직원 개개인과 개별적으로 만나고, 평소에도 직원들의 얼굴을 바라보며 필요한 도움을 주는 것이야말로 직원 개개인은 물론 조직의 사기를 올릴 수 있는 가장 효과적인 방법이다.
(/ '직원들과 일대일로 만나라' 중에서)

리더의 공개적인 칭찬은 칭찬받지 못한 직원들의 심리에 큰 파장을 일으킨다. 단순히 자신이 칭찬받지 못했다는 사실을 넘어, 이를 자신이 받는 질책이나 벌이라고 확대해서 받아들인다. 또한 공개적인 칭찬은 칭찬받는 직원에게도 부정적인 영향을 끼친다. 당신에게 칭찬을 자주 받는 직원은 다른 직원들의 집중 견제 대상이 된다. 좀 더 심하게 표현하자면 공공의 적이 되기 십상이다. 그래서 정작 협력이 필요할 때 도움을 받기도 어렵고, 조직 전체적으로는 팀워크에 문제가 발생한다. 정리하자면 공개적인 칭찬은 일부 직원의 사기를 올릴 수는 있지만 대다수 직원들의 사기를 떨어뜨리며 항상 경쟁의 개연성 속에 있는 조직을 드러내놓고 경쟁 구도로 몰아가는 셈이 된다.
이러한 연유로 칭찬은 공개적으로 하기보다는 개별적으로 하는 것이 조직 전체를 위해서는 훨씬 더 긍정적일 때가 많다. 칭찬을 받는 당사자에게도 도움이 됨은 물론이고 조직 전체적으로도 부정적인 영향을 끼치지 않기 때문이다.
(/ '정이 담긴 칭찬, 약이 되는 질책을 하라' 중에서)

직원 얼굴 하나하나를 바라보자. 그리고 직원들에게 했던 자신의 말과 행동 하나하나를 생각해보며 혹시 실수를 범하지는 않았는지 생각해보자. 즉, 하루를 복기하는 것이다. 지나치게 우둔하지 않은 이상 직원들의 얼굴을 잠깐씩만 쳐다봐도 그들 각자의 감정 상태를 대략적으로 알 수 있다. 그리고 자신의 실수가 있었다면 해당 직원을 따로 불러 사과를 해야 한다. 사과가 어렵거나, 또는 사과까지 할 필요가 없는 상황이라면 자신이 왜 그렇게 행동할 수밖에 없었는지 이유라도 분명히 말해주어라. 너무 바빠 이러한 행동을 할 여유가 없다면 해당 직원에게 간략한 이메일이라도 남겨두어라. 직원이 가지는 불편하고 거북한 감정은 결국엔 폭발할 수밖에 없는 시한폭탄과도 같다. 내버려둘 경우 내부 갈등이 심화되고 직원들의 사기가 저하되는 상황을 모면하기 어려울 것이다.
(/ '실수를 했을 때는 솔직하게 인정하고 사과하라' 중에서)

리더는 팔로워(Follower)가 아니다. 리더는 맨 앞에서 이끄는 말 그대로 리더(Leader)다. 리더라는 말 속에 리더가 할 일과 직원이 할 일이 따로 정해져 있지 않다. 조직에 도움이 되는 일이라면 어떠한 일이라도 직접 팔을 걷어붙이고 하지 않을 이유가 없다. 지금 당장 처리해야 할 일이 있는데 직원들은 바쁘고 누군가가 꼭 해야 하는 일이 있다면 당신은 어떻게 하겠는가? 직원들의 일이 끝나기를 기다리거나 누가 덜 바쁜지 따지지 말고 당신이 직접 처리하면 되는 것이다.
(/ '중요한 일은 맡기고, 직원들이 꺼리는 일에 발 벗고 나서라' 중에서)

당신이 곁에 인재가 없다고 규정해버리면 이후에 벌어질 상황은 매우 자명하다. 외부에서 우수한 역량을 보유한 직원들을 확보하려 하거나, 그것이 여의치 않으면 외부 컨설팅 기관이나 전문가들의 도움을 받고자 할 것이다. 그러나 현장에서 몸으로 느끼고 발로 뛰는 직원들이 현장을 가장 많이, 그리고 정확하게 안다. 만약 당신이 이러한 사실을 도외시한 채 외부의 힘에 의존하려 한다면 이는 직원들의 자신감을 꺾어버림은 물론 이후 그들의 성장과 발전의 여지도 제거해버리는 꼴이 된다.
지식 경영의 대가인 전 IBM의 최고지식 경영자인 로렌스 푸루삭(Laurence Prusak)은 조직에 필요한 지식은 대부분 조직 내부에 존재한다고 하였다. 당신은 현재 자신의 곁에 있는 직원들을 존중하고 그들의 역량을 인정해야 한다. 그리고 그들이 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있도록 도와주는 도우미 역할을 수행해야 한다. 그리고 만일 진정으로 직원들의 역량이 못 미친다는 판단이 서면 외부의 힘을 가져오기보다는 내부 직원을 육성시키는 노력을 최우선적으로 추진해야 할 것이다.
(/ '직원은 정확히 기대하는 만큼 성장한다' 중에서)

여성 인력과 효과적으로 일하는 방법은 간단하다. 그것은 여성과 남성 인력을 똑같이 대하는 것이다. 조직에서 여성과 남성이 하는 일이 따로 정해져 있어서는 안 된다. 여성에게 최소한의 배려는 하되, 모든 일에 참여시키고 주도적으로 일할 수 있도록 지원해야 한다. 앞에서 언급한 여성의 강점이 사실이고 동일한 조건이라면 여성이 남성보다 훨씬 더 탁월한 성과를 만들어낼 수 있을 것이다.
여성 인력과 커뮤니케이션할 때도 마찬가지다. 남성과 커뮤니케이션할 때와 똑같은 방식으로 여성과 커뮤니케이션하라. 만약 그랬을 때 어떤 문제가 발생한다면 그것은 상대방이 여성이어서가 아니라 자신의 커뮤니케이션 스타일이나 스킬에 문제가 있다고 생각하는 것이 더 정확하다. 이전에 남성 인력에게도 똑같은 문제가 발생했는데 여성 인력을 대할 때 더 적나라하게 나타났을 뿐이다.
(/ '여성과 함께 일하는 법을 배워라' 중에서)

평가는 연말이 아닌 평소에 하는 것이다. 앞에서 공정한 평가를 하기 위해서는 가장 먼저 객관적인 평가 기준을 확보하라고 하였다. 이후부터 당신은 직원 개개인을 주기적으로 만나야 한다. 그리고 평가 기준에 따라 각 직원이 잘하고 있는 점과 그렇지 못한 아쉬운 점을 분명히 피드백하여야 한다. 즉, 평가 기준에 의거하여 현재 자신의 위치를 분명히 알게 해 주는 것이다. 이러한 과정을 거쳐 직원은 자신의 좋은 모습은 강화하고 그렇지 않은 모습은 교정하며 좀 더 나은 모습으로 보일 수 있을 것이다.
(/ '객관적인 기준을 세워 직원들을 연초부터 평가하라' 중에서)

새로운 일을 추진했을 때 일의 성공 확률은 불과 10퍼센트에 미치지 못한다고 한다. 늘 실수를 하며 올바른 방향을 찾아가는 것이다. 그리고 평소에 당신과 직원 간 조직의 문제에 대해서 충분히 공유하는 시간을 갖는다면 조직이 위기에 처하거나 대형 사고가 발생할 가능성은 매우 낮아진다. 반면에 직원들로부터 어떠한 문제 상황에 대해서도 보고받지 못하거나 모든 일이 순조롭게 진행되고 있다는 느낌이 들면 오히려 긴장해야 한다.
(/ '직원들이 일할 맛 나는 분위기를 연출하라' 중에서)

당신은 직원들에게 뭔가를 말해주어야 한다는 강박관념에서 벗어나야 한다. 당신이 내뱉은 말은 조직에서 결코 쉽게 다뤄지지 않는다. 별 뜻 없이 지나가며 언급한 말조차, 어떤 경우에는 너무 지나치게 받아들여져서 부작용을 일으키는 경우도 많다. 자신의 의견이 직원들에게 도움이 된다는 100퍼센트 확신이 들지 않으면 아예 아무 말도 하지 않는 것이 좋다. 하지만 일이 잘못 돌아가고 있는 게 눈에 뻔히 보이는데 아무 말도 말라는 것은 아니다. 이럴 때는 관련된 질문을 통해 직원 스스로 문제의식을 갖게 해야 한다. 예를 들면 다음과 같다.
직원에게 맡긴 일이 잘못 진행되고 있다는 생각이 들 때 몹시 답답한 느낌이 들 것이다. 그러나 이때도 역시 자신의 생각을 직설적으로 표현하는 것은 곤란하다. 직원이 해야 할 생각의 자리를 당신이 대신해서는 안 된다. 당신이 간섭하는 순간 그 일의 주인공은 직원에서 당신으로 바뀌게 된다. 직원들이 스스로 일을 시작하고 마무리하는 자기완결적인 일 수행의 기회를 제공하는 것이 당신의 역할이다.
(/ '직원들이 일이 아닌 가슴 뛰는 프로젝트를 하게 하라' 중에서)

현명한 리더는 직원의 컨디션이 나쁜 때를 놓치지 않는다. 직원들의 컨디션이 안 좋으면 일의 결과가 나빠질 가능성이 높아 이를 미연에 방지해야 한다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 그러나 이보다도 훨씬 더 중요한 이유가 있다. 바로 이때야말로 직원의 마음을 사로잡을 수 있는 절호의 기회이기 때문이다.
그렇기 때문에 당신은 평소에도 직원들의 얼굴을 늘 보고 있어야 한다. 직원들의 얼굴에는 그날그날의 컨디션이 모두 나타난다. 직원 개개인과 개별적으로 만나고, 평소에도 직원들의 얼굴을 바라보며 필요한 도움을 주는 것이야말로 직원 개개인은 물론 조직의 사기를 올릴 수 있는 가장 효과적인 방법이다.
※착각 둘-회식을 하면 침체된 분위기가 좋아진다
※진실-회식! 직원들의 70%가 싫어한다
직원들과 일대일로 만나라 중에서

리더의 공개적인 칭찬은 칭찬받지 못한 직원들의 심리에 큰 파장을 일으킨다. 단순히 자신이 칭찬받지 못했다는 사실을 넘어, 이를 자신이 받는 질책이나 벌이라고 확대해서 받아들인다. 또한 공개적인 칭찬은 칭찬받는 직원에게도 부정적인 영향을 끼친다. 당신에게 칭찬을 자주 받는 직원은 다른 직원들의 집중 견제 대상이 된다. 좀 더 심하게 표현하자면 공공의 적이 되기 십상이다. 그래서 정작 협력이 필요할 때 도움을 받기도 어렵고, 조직 전체적으로는 팀워크에 문제가 발생한다. 정리하자면 공개적인 칭찬은 일부 직원의 사기를 올릴 수는 있지만 대다수 직원들의 사기를 떨어뜨리며 항상 경쟁의 개연성 속에 있는 조직을 드러내놓고 경쟁 구도로 몰아가는 셈이 된다.
이러한 연유로 칭찬은 공개적으로 하기보다는 개별적으로 하는 것이 조직 전체를 위해서는 훨씬 더 긍정적일 때가 많다. 칭찬을 받는 당사자에게도 도움이 됨은 물론이고 조직 전체적으로도 부정적인 영향을 끼치지 않기 때문이다.
※착각 셋-칭찬은 고래도 춤추게 한다
※진실-당신의 어설픈 칭찬이 사람 잡는다
정이 담긴 칭찬, 약이 되는 질책을 하라 중에서

직원 얼굴 하나하나를 바라보자. 그리고 직원들에게 했던 자신의 말과 행동 하나하나를 생각해보며 혹시 실수를 범하지는 않았는지 생각해보자. 즉, 하루를 복기하는 것이다. 지나치게 우둔하지 않은 이상 직원들의 얼굴을 잠깐씩만 쳐다봐도 그들 각자의 감정 상태를 대략적으로 알 수 있다. 그리고 자신의 실수가 있었다면 해당 직원을 따로 불러 사과를 해야 한다. 사과가 어렵거나, 또는 사과까지 할 필요가 없는 상황이라면 자신이 왜 그렇게 행동할 수밖에 없었는지 이유라도 분명히 말해주어라. 너무 바빠 이러한 행동을 할 여유가 없다면 해당 직원에게 간략한 이메일이라도 남겨두어라. 직원이 가지는 불편하고 거북한 감정은 결국엔 폭발할 수밖에 없는 시한폭탄과도 같다. 내버려둘 경우 내부 갈등이 심화되고 직원들의 사기가 저하되는 상황을 모면하기 어려울 것이다.
※착각 아홉-당신의 사과는 당신의 권위를 실추시키는 일이다
※진실-직원들은 당신이 한 일을 낱낱이 알고 있다
실수를 했을 때는 솔직하게 인정하고 사과하라 중에서

리더는 팔로워(Follower)가 아니다. 리더는 맨 앞에서 이끄는 말 그대로 리더(Leader)다. 리더라는 말 속에 리더가 할 일과 직원이 할 일이 따로 정해져 있지 않다. 조직에 도움이 되는 일이라면 어떠한 일이라도 직접 팔을 걷어붙이고 하지 않을 이유가 없다. 지금 당장 처리해야 할 일이 있는데 직원들은 바쁘고 누군가가 꼭 해야 하는 일이 있다면 당신은 어떻게 하겠는가? 직원들의 일이 끝나기를 기다리거나 누가 덜 바쁜지 따지지 말고 당신이 직접 처리하면 되는 것이다.
※착각 열하나 -당신은 중요한 일만 골라 해야 하는 사람이다
※진실-당신은 아무도 관심 갖지 않는 일을 하는 사람이다
중요한 일은 맡기고, 직원들이 꺼리는 일에 발 벗고 나서라 중에서