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출판사 서평

관리자로 머물 것인가, 리더가 될 것인가? 리더를 위한 리더십 다이제스트!
톰 피터스, 밥 워터맨, 잭 웰치, 워렌 베니스, 커트 코프먼, 스티븐 코비, 다니엘 골먼, 리처드 보야스키, 로버트 그린리프, 애니 맥키, 존 코터, 짐 콜린스, 지오프리 콜빈, 앨런 코헨, 피터 드러커, 그리고 짐 클레머 등. <리더스 다이제스트>는 리더십 명저들의 에센스와 리더십에 관한 저자의 풍부한 식견과 경험이 어우러진 세계적인 베스트셀러다. 리더십에 관한 모든 지혜를 집대성했으며, 매우 읽기 쉽게 씌어져 리더가 되고자 하는 사람, 또는 바쁜 리더들이 보기에 좋은 책이다.


위대한 리더는 유능한 관리자가 될 수 있는가?
혹은 그 반대의 경우가 가능할까? 이 둘에게 필요한 능력은 다르지만, 그렇다고 반드시 이런 경우가 불가능한 것은 아니다. 결론적으로, 조직의 성과를 극대화하려면 이 두 역할이 반드시 필요하다. 저자가 보는 리더십과 관리는 크게 다르지만, 상호보완적인 행동 체계다. 관리와 리더십의 중대한 한 가지 차이는, 관리의 대상이 사물인 반면, 리더십의 대상은 사람이라는 점이다. 사물이란 물리적 자산, 프로세스, 시스템을, 사람이란 고객, 외부 파트너, 팀과 조직의 구성원 등을 뜻한다. 사물의 영역에서는 일하는 방식을 다루지만 사람의 영역에서는 존재 방식을 다룬다. 따라서 팀과 조직이 성공하려면 관리와 리더십이 모두 필요하다. 이는 비행기의 양 날개처럼 어떤 요소가 더 중요한가를 따질 수 없으므로 모두 갖추는 게 좋다고 한다. 그럼에도 불구하고 저자는 관리보다는 리더십 쪽에 더 큰 비중을 두고 있다. 그래서 사람의 힘이 얼마나 중요한지 알 수 있는 다음과 같은 예들을 들고 있다.
'MIT가 세계 자동차 산업을 대상으로 실시한 조사에서 도요타의 생산성이 닛산을 월등히 앞지르는 주요 원인이 밝혀졌다. 도요타는 사람과 프로세스에 초점을 맞추는 반면, 닛산은 로봇과 컴퓨터에 돈을 쏟아 부었기 때문이다.'


팀과 조직에서 대단한 성과를 이끌어내는 소프트 리더십 원칙
공식적으로 리더 직위를 맡은 사람이든 아니든, 우리 모두는 리더가 되어야 하며 바로 이것이 리더십의 출발점이라고 저자는 말하고 있다. 이 책은 조직에서 필요한 리더십을 주로 다루고 있지만, 셀프리더십을 기본으로 삼고 있어 리더십의 본질을 이해하는 데 도움을 주고 있다. ‘밖으로’ 나가 다른 사람에게 영향을 끼치고 지도하고 지원하고 이끌기 전에 먼저 ‘안’을 살펴야 한다는 내용이다. 오늘날 팀이나 조직에서 대단한 성과를 이끌어내는 리더를 분석해 보면 ‘소프트 리더십 원칙’으로 그들의 특징을 설명할 수 있다. 이 책에서는 이러한 소프트 리더십 원칙에 대한 소개와 더불어 유능한 리더가 되기 위해서는 감성 지능을 향상시켜야 한다는 점을 강조하고 있다. 저자 짐 클레머는, 리더는 현재 상황만 생각지 않고 미래를 내다보기 때문에 ‘리더십은 지위가 아니라 행동이며 변화’라고 말한다. 이것이 이 책의 중심 주제다. 따라서 리더십을 향상시키는 과정 역시 역동적인데, 리더십 향상을 위해 짐 클레머는 리더십 바퀴를 고안했다. ‘중심축과 부챗살’ 모형이 그 바퀴의 기본이다.


리더십 바퀴
바퀴의 각 부분은 리더십의 영역에 해당한다. 바퀴의 중심축에는 리더가
효과적으로 팀과 조직에 초점을 맞추기 위해 이용하는 비전과 가치관, 목적이 위치한다(제2장 초점과 환경).
리더는 또한 ‘그들’이 무언가 하기를 기다리기보다는 솔선수범하여 해야 할 일을 수행한다(제3장 선택의 책임).
리더는 진실하고 본보기를 보임으로써 조직을 이끌며 개방적인 태도를 취하고 지속적으로 피드백을 제시한다(제4장 진실성).
리더는 참여의식과 주인의식을 통해 조직에 열정적으로 헌신한다(제5장 열정과 헌신).
리더는 가슴으로 팀이나 조직을 이끌고 사기를 높인다(제6장 정신과 의미).
리더는 강력한 코칭과 지속적인 발전을 통해 사람들을 성장시킨다(제7장 성장과 발전).
마지막으로, 리더는 강력한 팀을 형성하고, 팀원의 영감을 불러일으키고 봉사하여 팀원에게 활기를 불어넣는다(제8장 사기 진작과 활력 제공).

목차

제1장 리더가 차이를 만든다
관리 대 리더십
리더십 바퀴
소프트 기술과 하드 성과


제2장 초점과 환경
비전
가치
목적


제3장 선택의 책임
변화의 가능성
마음의 감옥
내가 책임자
행동하라


제4장 진실성
자신에게 진실하라
도덕적인 권위
'우리'와 '그들'
내가 먼저 가겠다
인식과 현실
탁자 위의 큰 사슴


제5장 열정과 헌신
감정적인 권한 이양
헌신의 함수관계
파트너
일류 인재를 확보하라
하나의 힘


제6장 정신과 의미
'의미로 가득한' 일
자부심을 가지고 참여하라
'나'에서 '우리'로


제7장 성장과 발전
성장하는 공간
권력
큰 기대
코치의 플레이북
훌륭한 피드백을 제시하라
치어리더


제8장 사기 진작과 활력 제공
동기 부여에 대한 잘못된 생각
서번트 리더십
팀의 위력
인정을 통해 재충전하라
성공에 대해 이야기하라


제9장 리더십은 행동이다
바퀴에 손을 얹고
연습을 통한 탁월함

본문중에서

어려운 변화나 문제에 직면했을 때 우리에게는 세 가지 선택이 있다. 울타리에 앉아 지금 일어나는 일을 지켜보고 가장 좋은 결과를 바라며 견뎌내는 ‘생존자’가 되거나 그 상황에 대해 그런 끔찍한 일이 우리에게 계속 벌어질 수 있다는 증거로 생각하며 ‘조난자’가 되기로 선택할 수 있다. 하지만 리더는 ‘항해자’가 되어 돛을 가다듬고 폭풍우 속으로 배를 몰아 우리가 원하는 미래를 향해 나아가겠다고 선택한다. 항해자는 우리가 해결할 수 없는 문제로 변장한 멋진 기회를 끊임없이 만날 것이라고 생각한다. 반면 우리는 문고리가 방 안에 있는데도 누군가 닫힌 문을 열어주기를 기다린다. 항해자는 일이 일어나도록 만드는 반면 생존자는 일이 진행되는 모습을 지켜보고 조난자는 “나에게는 항상 이런 불행한 일이 일어나는군”이라고 불평한다.
- 73쪽 중에서


지오프리 벨먼은 ‘팀 리더가 우리에게 진심으로 기대하는 바를 직접 말해주면 좋을 텐데..., 혹은 '리더가 지시만 내리면 기꺼이 할 텐데'라는 사람들이 흔히 하는 무기력한 발언에 대해 언급하면서 다음과 같이 조언한다. “시킬 때까지 기다리지 말라. 조직에 기여하는 유일한 방법은 무엇을 해야 할지 생각하며 기다리지 않고 행동하는 것이다. 그래야만 자신과 다른 사람을 도울 수 있다. 조직과 다른 구성원을 생각하고 솔선수범하라. 물론 우리는 책임자가 아니다. 하지만 행동할 수 있다. 물론 우리는 공식적으로 리더로 임명받지 않았다. 하지만 사람들을 이끌 수 있다.”
- 93쪽 중에서


수천 년 동안 수많은 배가 지도에 정확히 표시된 여울목이나 섬에 부딪쳐 난파되었다. 항해사가 여러 번 다녀보았기 때문에 위험 요소를 훤히 알고 있는 항로에서도 이런 사고가 흔히 일어났다. 자신의 위치를 모른다면 지도상에 나타난 암초의 위치를 안다 해도 그다지 도움이 되지 않는다. 사업을 하든 거친 바다를 항해하든 지도, 차트, 플랜은 목적지로 가는 경로를 계획할 때 매우 유용하다. 하지만 우리의 현 위치를 모른다면 이런 것은 아무짝에도 쓸모없다. 이곳에서 그곳으로 가려면 '이곳'이 어디인지 알아야 한다.
- 121쪽 중에서

이제 회의실 탁자 한복판에 대단히 큰 사슴이 서 있다고 상상해보라. 아무도 사슴에 대해 언급하지 않는다. 마치 아무 일도 없다는 듯이 열심히 예의를 갖춰 대화를 나눈다. 그러는 동안 사슴은 탁자 한쪽 끝에 있는 서류를 먹어치우고 반대편에 있는 무스파이로 뛰어들어 몇 사람의 양복에 크림을 튀긴다. 팀원들은 사슴 다리 사이로 서류를 주고받고 사슴 밑으로 건너편에 앉은 사람과 눈을 맞추거나 회의실 앞쪽으로 보기 위해 의자를 이리저리 옮겨본다. 사슴의 거대한 발굽 아래에 깔린 서류를 간신히 읽는다. 사슴이 머리를 쳐들자 육중한 뿔이 회의실 천장에 부딪쳐 천장 타일이 비 오듯 쏟아지고 전등도 꺼졌다. 하지만 아무도 사슴에 대해 언급하지 않은 채 리더는 계속 회의를 진행한다.
- 127쪽 중에서


당신은 사람의 시간을 살 수 있다. 돈을 주고 특정한 장소에 있으라고 시킬 수 있다. 심지어 그의 능숙한 육체적 움직임을 시간 단위로 살 수 있다. 하지만 당신은 그의 열정을 살 수 없다. 충성심을 살 수 없다. 헌신적인 마음, 정신, 영혼을 살 수 없다. 당신은 그에게서 이를 얻어내야 한다.
- 131쪽 중에서


자신의 일을 싫어하는 사람은 아무리 돈을 많이 번다 해도 노예에 지나지 않는다. 끌어당기기보다는 밀어붙이는 방식으로 '동기를 부여하는' 관리자는 노예 부리는 사람으로 전락할 수 있다. 그들은 우유를 생산하지 못한다고 암소 배를 걷어차는 못된 농부나 다름없다.
- 135쪽 중에서


기업 내부의 서비스 풍토가 1퍼센트 개선될 때마다 총수익은 2퍼센트 증가한다. 우울한 간호사가 근무하는 심장 전문 병동에서는 그렇지 않은 병동보다 환자 사망률이 4배나 높다.
- 141쪽 중에서


포춘 지는 <행복한 회사가 행복한 투자를 한다>라는 제목의 기사에서 "직원에게 친절하게 대하면 대단한 성공을 거둘 수 있다"고 말했다. 가장 입사하고 싶은 100대 기업은 평균 투자수익률이 18.2퍼센트인 반면 S&P 선정 500대 기업은 같은 기간 동안 평균 5.7퍼센트의 수익률을 기록했다. "그러니 관리자들이여, 직원에게 친절하고 정직하게 대하라. 그러면 직원과 주주들이 여러분에게 감사할 것이다."
- 148쪽 중에서


창조적인 리더십 센터의 조사에 따르면 한 사람이 어떤 관리자를 고용하기로 결정했을 때 그 신임 관리자가 성공적으로 업무를 수행할 확률은 35퍼센트인 반면 4~5명으로 구성된 고용 전담 팀이 결정할 경우에는 성공률이 55퍼센트로 증가했다고 한다. 그런가 하면 고객과 부하직원이 참여한 소집단이 결정한 경우에는 70퍼센트까지 성공률이 상승했다.
- 163쪽 중에서


"칠면조에 둘러싸여 있는데 내가 어떻게 독수리처럼 비상하기를 기대하겠습니까?"라는 옛 말이 있다. 이는 업무 성과가 저조한 관리자가 흔히 내세우는 '희생자의 변명'이다. 리더는 사람의 가능성을 본다. 즉 훈련을 시키면 독수리가 될 것이라고 생각한다. 반면 관리자는 사람을 칠면조로 본다. 연구 결과에 따르면 두 사람 모두 예상한 대로 결과를 얻는다.
- 210쪽 중에서


누군가에게 저항이 가장 적은 길을 제시해준다고 그 사람의 앞길이 편해지는 것은 아니다. 때때로 사람을 돕는 최고의 방법은 책임을 묻고 어떤 변명도 용납하지 않는 것이다.
- 219쪽 중에서


신비로운 매력을 원하는 미래의 리더는 차라리 영화배우가 되어야 한다. 하지만 조직이나 대의명분에 중대한 영향을 끼치고 싶다면 소매를 걷어붙이고 고된 일을 도맡아 해야 한다. 이런 일로 인정을 받거나 신망을 얻지는 못하지만 구성원들이 이런 리더의 모습에 감명을 받아 대단한 일을 성취할 수 있을 것이다.
- 220쪽 중에서


상대가 고칠 수 있는 행동에 대해서만 피드백을 제시하라. 상대가 통제할 수 없는 단점을 상기시키면 불만만 더 커질 뿐이다.
- 224쪽 중에서


눈앞의 업무를 처리하기에 급급해 큰 그림을 보지 못하는 관리자와 팀이 많다. 회의, 마감일, 전자우편, 전화에 시간과 에너지를 쏟아 붓는다. 그런 관리자와 워크숍이나 연수를 열어보려고 애쓰지만 그들은 눈앞의 불을 끄기에 바빠 예방 전략에는 전혀 시간을 투자하지 못한다. 더 열심히 일할수록 불길은 더욱 거세진다. 결국 관리자는 녹초가 되고 일선 직원의 사기와 업무 성과는 내리막길로 치닫는다.
- 232쪽 중에서


결국 문제는 리더십의 부재인 것이다. 구성원들의 사기가 떨어졌다고 불만스러워하며 지나치게 간섭하고 분통을 터뜨리는 관리자는 대개 "도대체 사람들은 왜 일을 안 하려고 하는 거지?"라고 의아해한다. 하지만 이는 잘못된 가정에 입각한 잘못된 질문이다. 그들은 거울을 오랫동안 들여다보며 이렇게 물어야 한다. "왜 내 부서의 사람들은 일을 안 하려는 거지?"
- 237쪽 중에서


하버드의 크리스 아지리스가 실시한 조사에 따르면 지능지수가 130에 이르는 개인을 모아 집단을 만들어도 유능한 지도자가 없다면 집단의 지능지수는 65에 불과했다고 한다.
- 245쪽 중에서

저자소개

생년월일 -
출생지 -
출간도서 0종
판매수 0권

계명대학교에서 영어영문학 학사와 석사 학위를 취득하고, 한국외국어대학교 통번역대학원에서 수학했다. 현재 번역 에이전시 엔터스코리아에서 출판 기획 및 전문 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『데일카네기의 인간관계론』, 『빌 브라이슨의 대단한 호주 여행기』 등 다수가 있다.

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