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‘초격차 기업’을 향한 또 한 번의 진화 리더의 질문에 권오현이 직접 답하다!

‘초격차 기업’을 향해 도전하는 기업 경영자와 조직의 리더들이 가장 궁금해하는 문제들에 대한 삼성전자 권오현 회장의 해법! 『초격차: 리더의 질문』. 2018년작 《초격차》 이후, 리더들의 실질적 고민과 현실적 질문에 답하기 위해 삼성전자 권오현 회장이 2년간의 침묵을 깨고 다시 돌아왔다. 《초격차 : 리더의 질문》에서는 ‘리더’, ‘혁신’, ‘문화’ 3개 장, 리더들과의 만남에서 비롯된 총 32개의 고민과 질문, 그리고 “지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다.”라는 핵심 메시지를 담아냈다.

“혁신을 실패 없이 달성하려면 어떻게 해야 할까요?” “사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야 할까요?” “위기를 헤쳐 나가려면 무엇을 준비해야 합니까?” 실제 경영 현장에서, 조직이 굴러가는 생생한 과정에서 나온 질문 중심의 구성은 전작에서 진화한 가장 큰 차별점일 뿐만 아니라 모든 조직의 리더들이 ‘초격차’로 향하는 길목에서 반드시 해결하지 않으면 안 되는 것들을 충실하게 담아낸다. “위기와 기회의 시대, 초격차에 도달하기 위해서는 누가 무엇을 어떻게 할 것인가?” 이 책이 현재와 미래를 이끌어갈 리더들에게 유용한 대답이 되어줄 것이다.

20만 부 베스트셀러 《초격차》 신드롬
2년 만에 다시 돌아온 초격차 ‘실천’ 전략!


삼성전자 반도체 연구원으로 입사하여 최고 경영자의 자리까지 오른 권오현 전 회장. 그의 33년 경영 전략을 담은 《초격차》는 2018년 출간 즉시 국내 기업과 리더는 물론 해외에서도 비상한 관심을 모았다. 그로부터 2년이 지난 2020년, 삼성전자 종합기술원 회장 임기를 마치고 경영 일선에서 물러난 그가 신간 《초격차 : 리더의 질문》을 들고 ‘위기 극복’이 화두가 된 현재의 기업과 리더들 앞에 다시 돌아왔다.
2018년 《초격차》 출간 이후 권오현 회장은 언론과 경영계의 큰 관심에도 불구하고 인터뷰나 강연 등에 모습을 드러내지 않아 독자들의 궁금증을 자아냈다. 사람들은 “기업 규모에 상관없이 초격차에 도달할 수 있는 구체적이고 실천 가능한 권오현만의 노하우와 아이디어”를 더 많이 듣고 싶어 했다. 하지만 저자는 공개 석상에서 책에 대해 부연 설명하거나 즉흥적으로 질문에 대답하는 대신, 2년이라는 시간 동안 다양한 분야의 전문가들, 스타트업 창업가, 가업 승계자, 전문 경영인 등과 같은 중소.중견 기업의 리더들과 만나면서 《초격차》로부터 뻗어 나온 현실적 질문과 다양한 고민을 함께 나눴다.
“사실 책을 내기 전에는 저의 경영 방법이나 조직 관리나 인재 운영 등 구체적인 경영 활동에 대한 질문보다 일반적인 경제 동향이나 삼성의 성공 스토리에 대한 질문이 많았습니다. 그런데 《초격차》가 출간된 후에는 실제 경영 현장에서 생기는 다양한 고민뿐만 아니라 책에서 제가 특별히 언급하지 않았던 구체적 방법론에 대한 질문들도 대화의 중심에 자리 잡기 시작했습니다.”(13쪽)
이렇게 꾸준히 이어져 온 만남과 질문은 ‘초격차를 향해 도전하는 리더와 조직이 맞닥뜨릴 수 있는 난관에 대한 실질적이고 지속 가능한 아이디어’를 더욱 깊이 고민하는 시간으로 자연스럽게 이어졌고, 차츰 새로운 책의 뼈대를 이루어갔다. 《초격차 : 리더의 질문》은 오늘날 기업 경영자와 조직의 리더들이 가장 궁금해하는 문제들에 대한 해법으로서 삼성전자 권오현 회장의 풍부한 노하우와 새로운 아이디어를 담아낸 책인 셈이다. 저자는 수술대 앞에 선 숙련된 의사가 날카로운 메스를 한 치의 오차도 없이 환부에 갖다 대듯이, 기존의 사고방식을 고수하느라 변신하기를 두려워하는 리더들 앞에 오랜 경험과 예리한 직관으로 다져진 생각을 명쾌하게 펼쳐놓는다.

실제 경영 현장에서 나온 32가지 고민과 질문
‘초격차’로 가는 길목에서 반드시 해결해야 할 것들

《초격차 : 리더의 질문》은 ‘리더’, ‘혁신’, ‘문화’ 3개 장으로 나뉘며, 리더들과의 만남에서 비롯된 총 32개의 고민과 질문에 저자가 직접 대답하는 형식을 취하고 있다.
“혁신을 실패 없이 달성하려면 어떻게 해야 할까요?” “사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야 할까요?” “인재를 어떻게 선발하고 알아보고 활용하는 것이 좋을까요?” “위기를 헤쳐 나가려면 무엇을 준비해야 합니까?” “조직 만족도를 높이려면 어떻게 해야 하나요?” “소통을 잘하려면 어떻게 해야 할까요?” “사업을 확장시키는 가장 좋은 타이밍이 언제인지 어떻게 알 수 있을까요?”
이처럼 실제 경영 현장에서, 조직이 굴러가는 생생한 과정에서 나온 질문 중심의 구성은 전작 《초격차》에서 진화한 가장 큰 차별점일 뿐만 아니라 모든 조직의 리더들이 ‘초격차’로 향하는 길목에서 반드시 해결하지 않으면 안 되는 것들을 충실하게 담아낸다. 그렇다면 왜 리더, 혁신, 문화일까?
“그동안 다양한 분야의 스타트업과 중소.중견 기업, 그리고 그곳의 경영자와 후계자, 전문 경영인들과의 만남을 통해 저는 ‘리더’들의 생각과 태도, 그리고 ‘기업 문화’가 바뀌어야만 진정한 ‘초격차’에 도달할 수 있을 것이라는 생각을 하게 되었습니다. 한 번의 혁신을 통한 성공이 언제까지나 지속되리라고 기대해서는 안 됩니다. 지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다는 것이 제가 이 책에 담아내고자 한 메시지입니다.”(26~27쪽)
리더의 철저한 계획과 실행 의지로 지속 가능한 혁신을 이루는 기업 문화를 만드는 것. 이 책을 관통하는 핵심 메시지는 우연에 의해서 변이가 발생하고 적자생존의 원칙에 따라 우월한 유전자가 세대에서 세대로 이어져 번성한다는 진화론의 원리와 맞닿아 있다. 저자의 비유에 따르면 자연에서 ‘우연에 의한 변이’는 기업에서 ‘계획에 의한 혁신’이 되며, 자연에서 ‘유전을 통한 번성’은 기업에서 ‘문화를 통한 성장’이 된다. 즉 모든 기업은 리더의 철저한 계획과 실행 의지로 혁신에 혁신을 거듭하는 기업 문화를 만들어야 초격차에 도달할 수 있다는 것이다.

지속 가능한 혁신과 좋은 기업 문화를 만드는 리더
혁신의 DNA를 도전, 창조, 협력의 문화로 완성하다

1장 ‘리더-혁신과 문화의 선도자’에서 저자는 ‘효율성 극대화’와 ‘관리’라는 구시대적 프레임에 갇혀 있는 리더들의 시대착오적 행태를 따끔하게 꼬집는다. 실수하지 않는 것이 최고의 덕목이라 여겨졌던 1980~90년대에는 A부터 Z까지 관여하는 ‘전문 관리자’ 유형의 리더가 유능하다는 평가를 받았지만, 현시대 상황에서는 기업 발전에 걸림돌만 될 뿐이다.
새로운 시대에 걸맞은 리더는 생각하는 시간을 확보해서 “모든 판단 기준을 미래에 맞추고 있어야” 한다. 언제나 미래에 초점을 맞추고 있는 리더는 어떤 위기 상황이 생겨도 기업 활동 전반에 걸쳐 신속하고 유연하게 대처할 수 있게 된다는 것이다. 특히 리더의 ‘지식(능력)’과 ‘지혜(그릇)’에 대한 저자의 관점은 오늘날 리더가 추구해야 할 방향이 어디인지 정확하게 알려준다.
“요즘 지식이 많은 사람은 넘쳐나지만 지혜로운 사람은 그다지 많아 보이지 않습니다. 강사들이 정리해준 지식만 축적할 뿐 그 지식의 본질을 확실히 이해하여 경영에 활용할 수 있는 지혜로 바꾸지 못하기 때문입니다. 지식은 배움과 기억만으로 축적될지 모르지만, 지혜는 스스로 생각하고 성찰하여 자신만의 철학을 구축해야 얻을 수 있습니다.”(61~62쪽)
경영자들을 위한 강연회나 세미나가 유난히 많고 조찬 강연은 늘 만석을 이루지만, 상대적으로 성공하는 회사가 많지 않은 이유는 무엇인지 다시 한번 곱씹어보게 하는 대목이다.

2장 ‘혁신-성장과 생존의 조건’은 시스템을 만드는 방법과 관련된 질문과 대답으로 이루어져 있다. 리더는 분명 혁신을 이끌어가는 장본인이지만 혼자서 모든 것을 수행할 수는 없으며, 이를 뒷받침할 수 있는 제도와 좋은 인재가 필요하다. 저자가 현장에서 직접 이룬 기술 혁신 사례, 이병철, 이건희 회장의 통찰이 빛났던 ‘삼성의 결정적 순간’에 관한 에피소드 등이 혁신의 본질을 좀 더 깊이 있게 이해하도록 돕는다. 실제로 새로운 사업을 구상하고 있거나 기존 사업을 언제 어떻게 접어야 할지 고민하는 사람들이라면 흥미롭게 읽을 수 있을 것이다.
그에 더해 저자는 기업의 성장 단계를 ‘스타트업(start-up: 창업) - 스케일업(scale-up: 성장) - 스코프업(scope-up: 확장) - 스테이터스업(status-up: 초격차)’ 4단계로 구분하고, 각 단계에서 기업이 추구해야 할 전략을 제시한다. 우리나라 기업 대부분은 오랫동안 ‘스케일업’ 단계에 머물러 있으며, 그중 대부분이 더 성장하지 못하고 쇠퇴기로 접어든다. 그렇다면 다소 생소하게 들리는 ‘스테이터스업’이란 무엇일까?
“사전을 찾아보면 ‘status’는 ‘지위’, ‘신분’이란 뜻을 가지고 있지만 그 자체로서 ‘높은 지위’란 뜻도 가지고 있습니다. 스테이터스업이란 바로 그러한 차원에서 기업이 도달할 수 있는 가장 높은 단계입니다. 스테이터스업이란 쉽게 말해서 구글의 검색 알고리즘, 아마존의 이커머스, 페이스북과 같은 SNS, 애플의 앱스토어 등과 같이 글로벌 스탠더드가 되는 플랫폼을 갖는 것입니다.”(198쪽)
4단계 기준에 따르면, 우리나라에서 스테이터스업에 도달한 기업은 아직 없다. 그럼에도 불구하고 저자는 가능성이 있어 보이는 벤처 창업가들에게 더 밀어붙여 보라고, 좋은 아이디어와 기술을 가지고 더 큰 세계로 나아가서 판을 키운다면 스테이터스업 기업에 도달할 수 있을 것이라고 말한다.

3장 ‘문화-초격차 달성의 기반’에서 중요한 키워드는 도전, 창조, 협력이라는 3가지 요소다. 저자가 진화론의 원리로부터 “지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다”는 핵심 메시지를 제시했듯이 좋은 기업 문화를 만들기 위한 3가지 요소 또한 인간(호모 사피엔스)의 진화 과정에서 힌트를 얻은 것이다. 다른 종과 달리 인간만이 도전하고, 창조하고, 협력하면서 문명과 문화를 일구어냈다. 호모 사피엔스라는 존재 자체가 곧 초격차인 셈이다.
저자는 초격차 조직을 이루는 3요소를 누구나 현장에서 실천할 수 있도록 더욱 구체화한다. 첫째, ‘도전’하는 문화를 만들려면 구성원이 능력을 마음껏 펼칠 수 있는 ‘기회’를 주어야 하고, 결과에 대한 정당한 ‘평가’가 뒤따라야 한다. 둘째, ‘창조’하는 문화를 만들려면 ‘호기심’ 있는 인재를 선발, 육성해야 하며, 명령과 복종이라는 획일적 문화에서 벗어나 ‘다양성’을 추구해야 한다. 셋째, ‘협력’하는 문화를 만들려면 피드백 루프(feedback loop)가 잘 이루어지도록 ‘소통’ 방식이 바뀌어야 하며, 공통의 목표를 이루어가는 과정에서 구성원 간 ‘신뢰’가 필수적이다. 이 모든 요소가 좋은 리더의 주도하에 원활하게 돌아갈 때 비로소 기업은 ‘초격차 달성의 기반’을 다지게 된다.
“리더는 혁신의 DNA를 도전, 창조, 협력이라는 기업 문화로 발전시켜야 할 의무가 있습니다. 리더는 바로 이런 일을 하는 사람입니다. 기업에서 이런 것들을 실현해 혁신이 지속 가능해지는 문화로 이끌(lead) 수 있는 리더(leader)가 우리에겐 꼭 필요합니다.”(122쪽)

불확실성의 시대, 위기와 기회는 동전의 양면
마침내 ‘초격차’에 도달하기 위한 새로운 리더십

《초격차 : 리더의 질문》에서 다루는 주요 내용들은 저자가 “현직에 있는 동안 실현해보고 싶었으나 현실적인 여건 때문에, 또는 기회가 닿지 않아 아이디어로서만 남아 있었던 것들”(27쪽)이다. 그러나 이처럼 아이디어로만 남아 있었던 것들은 전작 《초격차》가 촉발한 리더들의 현실적 질문, 그리고 그에 답하기 위한 저자의 숙고(熟考)를 통해 실천 가능한 구체적 내용으로 진화했다.
그렇다면 제아무리 뛰어난 리더의 능력으로도 어찌해볼 수 없는 시대적 변화와 불확실성 앞에서 이런 제안을 어떻게 받아들이고 실천에 옮길 수 있을까? 게다가 2020년을 강타한 코로나19 팬데믹은 산업 구조는 물론 개개인의 일상생활을 전혀 다른 방향으로 바꾸어놓았기 때문이다. 저자는 이런 시대일수록 리더십을 발휘해 초격차에 도달하기 위한 아이디어를 더욱 과감하게 밀어붙여 보라고 말한다.
“이와 같이 예상하지 못한 불확실성은 계속 나타나면서 개인이나 조직 모두에게 불안감을 줄 것입니다. 다가올 세상은 지금까지 우리가 예상하지 못했던 새로운 모습이 펼쳐질 것입니다. 새로운 세상, 즉 변혁기에 진입하고 있는 중입니다. 변혁기에는 모두가 불안해하고 위기감을 느끼지만, 준비한 사람이나 조직은 또 다른 도약을 할 수 있는 기회이기도 합니다. 위대한 기업과 아이디어는 혼란기에 탄생한 것이 많습니다. 누구도 시도해보지 않은 일을 하니 경쟁자도 없고, 설령 실패하더라도 잃을 것도 없기 때문입니다.”(288~289쪽)
이 책 전체를 아우르는 질문 하나를 다시 던져보자면 이렇게 요약할 수 있을 것이다. “위기와 기회의 시대, 초격차에 도달하려면 누가 무엇을 어떻게 할 것인가?” 《초격차 : 리더의 질문》이 현재와 미래를 이끌어갈 리더들에게 유용한 대답이 되어줄 것이다.

프롤로그 | 다시 도약할 시간

1장 리더 _혁신과 문화의 선도자

Q. 새로운 시대에 필요한 리더십은 어떤 것인가요?
_경영자의 길, 관리자의 길

Q. 위기를 헤쳐 나가려면 무엇을 준비해야 합니까?
_영웅은 난세에 탄생한다

Q. 좋은 인재인지 알아보는 방법은 무엇입니까?
_누가 최적의 인재인가?

Q. 최고 책임자는 어떻게 선발하는 것이 좋을까요?
_모든 판단 기준을 미래에 맞춰라

Q. 최고 책임자를 선택할 때 무엇을 보아야 할까요?
_조직이 천 냥이면 리더는 구백 냥

Q. 최고 경영자들은 무엇을 조심해야 할까요?
_두려움의 감옥에 갇힌 리더

Q. 권한 위임은 어떻게 해야 할까요?
_하지 않아도 되는 일은 하지 말라

Q. 시간 관리를 잘하려면 어떻게 해야 할까요?
_생각하는 리더를 위한 조언

Q. 오너와 전문 경영인은 어떻게 역할을 분담해야 할까요?
_오너의 역할, 전문 경영인의 역할

Q. 회사 상황에 따라 리더의 임무는 어떻게 달라지나요?
_언제든 변신할 준비가 되어 있는가?

Q. 내부 인재와 외부 인재를 어떻게 활용해야 할까요?
_똑똑한 인재가 초래하는 리스크

Q. 미래를 위해 리더가 준비해야 할 일은 무엇일까요?
_지속 가능한 혁신과 문화의 선도자

[格의 발견] 권한 위임과 아웃풋의 디테일

2장 혁신 _생존과 성장의 조건

Q. 리더는 어떻게 혁신을 해야 할까요?
_사활을 걸고 밀어붙여야 하는 일

Q. 혁신을 제대로 하기 위한 전제 조건은 무엇인가요?
_‘월드 클래스’로 도약하기 위하여

Q. 인재를 어떻게 선발하고 알아보고 활용하는 것이 좋을까요?
_기존의 인재 프레임은 폐기하라

Q. 우리 조직에 적합한 인재인지 어떻게 알아볼 수 있습니까?
_그 사람이 어떤 사람인지 어떻게 아는가?

Q. 미래의 리더를 키우기 위해서는 어떤 훈련 시스템이 필요할까요?
_바이올리니스트에서 지휘자로

Q. 혁신을 실패 없이 달성하려면 어떻게 해야 할까요?
_썩은 사과는 당장 골라내라

Q. 어떻게 통찰력을 키울 수 있을까요?
_마중물을 넣는 사람은 리더 자신

Q. 사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야 할까요?
_사업의 미래를 결정하는 3가지 기준

Q. 결정하는 능력을 어떻게 키울 수 있을까요?
_안전한 길에서 혁신은 이루어지지 않는다

Q. 기업의 성장 단계마다 무엇에 초점을 맞춰야 할까요?
_궁극적으로 도달해야 할 스테이터스업

[格의 발견] 4차 산업혁명은 무엇인가?

3장 문화 _초격차 달성의 기반

Q. 앞으로의 조직 문화가 추구해야 할 방향은 무엇입니까?
_초격차 조직의 3가지 키워드

Q. 어떻게 해야 혁신을 가능하게 하는 조직 문화가 유지될까요?
_도전하고, 창조하고, 협력하라

Q. 성과를 잘 내려면 조직을 어떻게 만들어야 할까요?
_동질적 가치에서 이질적 가치로

Q. 소통을 잘하려면 어떻게 해야 할까요?
_‘소통’하는 리더, ‘쇼통’하는 리더

Q. 경영 목표를 어떻게 정해야 신뢰를 받을까요?
_멀리 갈 것인가, 빨리 갈 것인가

Q. 조직 만족도를 높이려면 어떻게 해야 하나요?
_불평불만을 줄이는 원칙과 시스템

Q. 유능한 인재를 어떻게 유지할 수 있나요?
_능력 있는 사람이 오래 일하는 조직

Q. 큰 사고를 방지하려면 어떻게 해야 할까요?
_문제 해결의 처음과 끝

Q. 부서 이기주의를 타파할 방법이 있나요?
_협력할 수밖에 없는 조직을 만들려면

Q. 서로 윈윈win-win하려면 어떻게 해야 할까요?
_협상의 원칙에서 배우는 배려의 문화

에필로그 | 새로운 시대의 새로운 리더십을 위하여

《초격차》가 출간된 후에는 실제 경영 현장에서 생기는 다양한 고민뿐만 아니라 책에서 제가 특별히 언급하지 않았던 구체적 방법론에 대한 질문들도 대화의 중심에 자리 잡기 시작했습니다.
“최고 경영자가 신경 써야 할 것이 많은데 무엇에 우선순위를 두어야 할까요?”, “좋은 인재인지 어떻게 알아보고 어떻게 찾아야 할까요?”, “사업을 확장시키는 가장 좋은 타이밍이 언제인지 어떻게 알 수 있을까요? 또는 언제 접어야 할까요?”, “창업 후에 지속적 성장을 이루려면 무엇을 어떻게 준비해야 합니까?”, “사내 개혁을 하려는데 내부 인력이 좋을까요? 외부에서 물색하는 것이 좋을까요?”, “후계자로 점찍어둔 인재를 훌륭한 경영자로 육성하기 위해서는 어떤 트레이닝이 필요합니까?”, “무엇을 봐야 그 사람이 정말 유능하고 적합한 사람인지 알 수 있을까요?”, “창업자인 부친과 운영에 있어서 의견 차이가 있는데 어떻게 해야 할까요?” 등등 각자가 처해 있는 상황에 따라 인재와 조직, 시스템 설계부터 기업의 미래에 이르기까지 현실적이고 다양한 질문들이 자연스럽게 이어졌습니다.
그 자리에 있던 모두에게 해답을 말해줄 수는 없었지만 제 경험이나 평소 생각하고 있던 아이디어들을 풀어놓고 자유롭게 대화할 수 있었습니다. 현장에서 나온 다양한 고민과 이야기들을 들으며 저의 부족함을 느꼈고 그전에는 깊이 생각하지 못했던 주제들을 다시 한번 새롭게 정리해볼 수 있는 유익한 시간이었습니다. 그와 동시에 여전히 많은 경영자와 조직의 리더들이 대동소이한 고민을 하고 있다는 사실도 알게 되었습니다.
경영과 관련된 수많은 질문에는 기업마다 처해 있는 상황이 다르므로 특정한 해법이 있을 수 없습니다. 저 역시 실제로 실현해보지는 못하고 아이디어로만 갖고 있던 생각을 말씀드릴 수밖에 없는 경우가 많았습니다. 하지만 나름대로 도움이 될 만한 답을 찾기 위해 생각을 다듬게 되었고, 좀 더 실천 가능한 아이디어를 제공하고 싶다는 데까지 생각이 닿았습니다. (13~14쪽)

세상에 급격한 변화가 일어나고 있지만 우리는 아직 수십 년 전의 기업 문화를 고수하고 있습니다. 정부나 정부 관련 공기업, 교육 같은 부문도 변화가 절실한 것은 사실이지만 그런 조직은 사회적으로 여러 가지 다른 요소들이 복잡하게 얽혀 있어서 쉽게 고칠 수가 없습니다. 그러나 기업은 다릅니다. 기업은 변하지 않으면 망합니다.
그동안 다양한 분야의 스타트업과 중소.중견 기업, 그리고 그곳의 경영자와 후계자, 전문 경영인들과의 만남을 통해 저는 ‘리더’들의 생각과 태도, 그리고 ‘기업 문화’가 바뀌어야만 진정한 ‘초격차’에 도달할 수 있을 것이라는 생각을 하게 되었습니다. 좋은 리더는 도전, 창조, 협력의 정신이 기업 문화에 녹아들도록 조직과 구성원들을 이끌면서 지속 가능한 혁신에 이르는 길을 끊임없이 생각하고 실천에 옮겨야 합니다.
지금까지 해오던 대로 해도 기업은 어떻게든 굴러갈지는 모릅니다. 그러나 그런 기업은 절대로 발전하지 못할 것입니다. 요즘 같은 시대에는 살아남는 것조차 불가능하겠지요. 한 번의 혁신을 통한 성공이 언제까지나 지속되리라고 기대해서도 안 됩니다. 세상에서 가장 좋은 헌법을 만들어놓았다고 해서 그 국가가 저절로 잘 돌아가는 것은 아닌 것처럼 말입니다. 리더의 태도와 마음가짐은 그래서 중요합니다.
지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다는 것이 제가 이 책에 담아내고자 한 메시지입니다. (26~27쪽)

우리나라 경영자들은 위기라는 말을 남발하고 있습니다. 경영 실적이 좋지 않거나 개선될 기미가 안 보이면 “위기인데 근무 기강이 이렇게 해이하니 이 모양이지.”라는 말을 습관적으로 합니다. 위기감을 조성하거나 근무 기강을 들먹이는 행동은 자신의 잘못을 직원들에게 덤터기 씌우는 것이나 마찬가지입니다.
구성원들이 게을러서 조직이 망하는 경우는 없습니다. 경영이 어렵다고, 위기라고 계속 말하면 임직원도 처음에는 긴장하지만 매년 반복되는 똑같은 말에 내성이 생겨 무감각하게 받아들입니다. 진짜 위기 상황이 오더라도 믿지 않게 됩니다. 양치기 소년의 거짓말처럼 되는 것이지요. 위기라는 말을 상습적으로 사용할수록 그 단어는 식상한 말이 되어버리고, 구성원들은 ‘우리가 위기 아닌 적이 있었나?’라고 생각하게 됩니다. 그래서 리더는 위기라는 말을 함부로 사용해서는 절대 안 됩니다. 이런 리더는 절대 좋은 리더라고 할 수 없습니다.
아무도 위기를 좋아하지 않지만 준비만 잘한다면 누구도 쫓아올 수 없는 ‘초격차’를 달성할 수 있는 기회로 반전시킬 수 있습니다. 위기와 기회는 동전의 양면입니다. 위기를 기회로 반전시키는 역할은 유능한 인재만이 할 수 있습니다. “난세(亂世)에 영웅이 나온다.”라는 말이 있습니다. 평화롭고 안정적인 시대에는 새로운 도전을 하지 않으니 직원들 간의 차이를 알아내기 힘듭니다. 그렇지만 위기 상황에서는 특출한 인재가 누구인지 알 수 있습니다. 그런 인재야말로 진가를 발휘합니다. (39~41쪽)

집안에서 제일 중요한 계획을 가장이 세우는 것과 같이 회사에서도 변화와 성장을 위한 가장 중요한 계획은 리더가 수립해야 합니다. 그런데 많은 회사의 리더들은 자신이 마땅히 해야 할 일을 바쁘다는 핑계로 부하 직원들에게 떠넘기곤 합니다. 이는 마치 집안의 중요한 계획을 고등학교에 다니는 자식에게 짜보라고 하는 부모와 같습니다.
어떤 리더들은 기획팀이나 영업팀에게 우리 회사가 앞으로 어떤 방향으로 가야 할지, 무엇을 해야 할지 조사해서 대책을 세워 오라고 지시합니다. 부하 직원들은 컨설팅 업체 같은 곳을 섭외해서 듣기 좋고 허황된 말들, 즉 리더가 듣고 싶어 하는 말들만 써서 보고하고 끝내버립니다. 회사의 운명을 다른 사람에게, 부하 직원에게 시키는 것이야말로 리더의 가장 큰 직무유기입니다.
단지 조직 내부의 효율을 극대화해 잘 굴러가게 하는 것만으로는 더 이상 시너지를 낼 수 없는 시대가 되었습니다. 생산성의 극대화를 통해서 같은 시장 안에 있는 남의 것을 빼앗는 것은 제로섬 게임일 뿐 진정한 성장이라 볼 수 없습니다.
시너지를 낸다는 것은 효율의 극대화가 아니라 시장에 충격(impact)을 가져다주는 것, 즉 커다란 효과를 내는 것입니다. 시너지를 내기 위해서는 자신의 영역을 벗어나 좀 더 높은 레벨에서 볼 줄 아는 리더가 필요합니다. 한 분야에서 외길만 걸어온 사람이 사장이 되면 그가 무능해서가 아니라 다른 일을 이해하지 못해서 결과적으로 시너지를 내지 못하는 기업이 되는 것입니다.
리더는 혼자서 모든 것을 할 수 없습니다. 그러므로 이제 우리는 유능함에 대한 정의를 다시 내려야 할지도 모르겠습니다. 지금까지는 한 분야에서 탁월한 성과를 낸 사람을 유능하다고 평가했지만, 앞으로는 다른 의견을 잘 듣고 상호 피드백을 원활하게 하는 리더, 유연한 조직 문화를 만드는 리더가 유능한 사람이 되는 것입니다. (124~125쪽)

우리나라 기업 인사 시스템에 존재하는 오래된 문제점 중 하나는 직위 체계가 너무 많고 복잡하다는 것입니다. 대리, 과장, 차장, 부장.... 거기다 이사, 상무, 전무, 부사장, 사장, 부회장, 회장.... 이런 체계를 자세히 들여다보면 직급과 직책이 혼재되어 있다는 것을 알 수 있습니다. 앞으로 이런 체계는 단순화되어야 한다고 생각합니다.
예전에는 부장이 실제 부서의 장으로서 존재할 수 있었습니다. 과(科)가 있었던 시절에는 과장이 있는 것이 이상하지 않았습니다. 그러나 오늘날의 조직에는 과장이나 부장이 아니라 과장급의, 부장급의 연륜이 됐다는 것 외에는 의미가 없습니다.
조직 구성원들의 입장에서도 이런 체계가 존재하는 한 과장 승진이 안 됐다는 이유로, 부장급 대우를 못 받는다는 이유로 불만을 품게 됩니다. 그러다 보니 불만을 달래준다고 밥을 먹네, 술을 먹네 하는 쓸데없는 일들이 벌어지는 것입니다. 이런 문제를 어떻게 해결할 수 있을까요?
저는 이런 체제를 간단히 ‘실무급’과 ‘임원급’으로 나누면 된다고 생각합니다. 실무급 안에서 직위는 두세 등급으로 나누고 직책에 맞게 능력 있는 인재를 임명하면 됩니다. 책임과 권한에 맞게 직책은 부여하되 임원급이 아닌 사원들은 주니어 사원과 시니어 사원 정도로 나누면 충분할 것입니다. 임원급도 마찬가지라고 생각합니다. 직위는 단순하게, 그러나 직책은 필요에 맞게 정하면 됩니다. (152~153쪽)

다양성이 있는 문화나 조직에서는 “나한테 피해만 안 주면 네가 하는 거 다 인정해줄게. 얘기를 들어볼게. 좋으면 받아들일게”라는 자세를 견지합니다.
반면에 다양성이 없는 곳에서는 모든 결정이 ‘나’ 아니면 ‘너’를 기준으로 이루어집니다. 이 때문에 NIH(Not Invented Here) 증후군이란 말이 나옵니다. 이 말은 ‘이곳에서 만든 것이 아니다.’라는 의미로, 다른 곳에서 개발한 기술이나 연구 성과는 인정하지 않는다는 배타적 문화를 뜻하는 것입니다.
물론 우리나라에서도 회사 내부적으로나마 헤테로지니어스 문화를 지향하면서 다양성을 확보하기 위해 노력하는 기업들이 상당수 있습니다. 이제는 조직 내부는 물론 우리 사회 전반에서도 호모지니어스 문화를 과감히 깰 필요가 있습니다.
제가 《초격차》에서 언급했던 ‘사일로 파괴’를 위해 부서장 교체를 시도했던 것도 일종의 호모지니어스 조직을 깨려는 의도에서 비롯된 것이었습니다. 이것이 세계와 경쟁해서 살아남기 위한 첫 번째 전제 조건입니다.
호모지니어스 조직은 상대적인 경쟁을 하는 데 급급해합니다. 즉 상대하는 경쟁자를 물리치기만 하면 승자가 된